Forbered topchefens pludselige fratræden

Talrige virksomheder har oplevet, at topchefen fra den ene dag til den anden ikke længere er i virksomheden. Og selv hvis det ikke skyldes interne stridigheder, men f.eks. ulykker eller sygdom, skaber det turbulens både indadtil og udadtil. På den baggrund er det tankevækkende, at hver tredje større virksomhed ikke har noget beredskab for netop den situation. Der er tale om virksomheder, der ellers er omhyggelige med deres risikostyring, viser en undersøgelse, omtalt i arbejdspapiret Preparing for a Succession Emergency fra The Conference Board.

Papiret giver en vejledning til, hvordan man udarbejder en beredskabsplan ved topchefens pludselige fratræden – hvad end denne fratræden skyldes.

Et nøglepunkt er at aftale, hvem der skal tage over. Ikke nødvendigvis på langt sigt, hvis en sådan kandidat ikke findes inden for virksomheden, men her og nu. Det er bl.a. vigtigt, at der er tale om en person, som de centrale stakeholdere kender og har tillid til.

Det skal imidlertid ikke føre til den konklusion, at man så automatisk vælger den, der besidder disse egenskaber, men derimod at man på forhånd sørger for at gøre den udvalgte kendt uden for virksomheden.

Det er heller ikke givet, at denne ”vicekoncernchef” har lysten eller evnerne til at træde permanent ind i rollen. Derfor kan det være relevant, at man samtidig aftaler en anden fordeling af opgaverne i den midlertidige situation, f.eks. sådan at en eller flere områdedirektører refererer direkte til bestyrelsen, indtil der er fundet en permanent løsning.

Med det på plads er det tid til at forberede de praktiske handlinger den dag, hvor topchefen måtte forlade virksomheden. Her er målsætningen i videst muligt omfang at undgå støj og usikkerhed.

I første række skal formalia på plads – den midlertidige struktur skal verificeres i forhold til myndigheder, interne procedurer, regelsæt om corporate governance og så videre. Endvidere skal omverdenen orienteres om fratrædelsen, og måske skal der forberedes conference calls eller lignende.

Dernæst skal man udpege de personer, der konkret skal foretage handlinger, f.eks. ved at indkalde bestyrelsen. Et pludseligt direktørskifte vil ofte være dramatisk, og det kan være det på flere forskellige måder, alt efter om det skyldes f.eks. pludselig opstået mistillid, en ulykke eller en kriminel handling. Derfor skal den eller de, der agerer på dagen, være følelsesmæssigt robuste og forberedte. Eventuelt kan det være relevant med kurser i at håndtere sådanne situationer.

Endvidere skal nære samarbejdspartnere og rådgivere orienteres og inddrages. Det gælder f.eks. advokater, pr-firmaer, ir-firmaer og chefer længere nede i organisationen. Næste lag er stakeholderne i en bredere forstand – naturligvis medarbejdere og investorer, men også vigtige kunder, leverandører, fagforeninger og så videre. Det er en god ide at udarbejde og løbende opdatere lister over disse samarbejdspartnere og stakeholdere, så ingen bliver glemt, når uheldet er ude.

Noget andet, som The Conference Board foreslår at man forbereder på forhånd, belyser måske, hvorfor så mange virksomheder ikke har en nødplan for topchefens pludselige fratræden. Det handler om at forberede pressemeddelelser og i det hele taget den udadvendte kommunikation for de forskellige typer af situationer, der kan tænkes. På forhånd at skrive en redegørelse for direktørens inkompetence, eller endnu værre, noget der ligner en nekrolog, er menneskeligt ubehageligt. Det samme er, om end i mindre grad, hele processen med at forberede sig. Men gør man det ikke, bliver det endnu værre den dag, det er nødvendigt at handle hurtigt.

Tilmed anbefaler The Conference Board en plan B – så at sige en nødplan oven i nødplanen. Forskellige forhold kan betyde, at den aftalte afløser, hvad end denne er midlertidig eller permanent, ikke kan træde til alligevel. Afløseren kan være ramt af samme begivenhed som den topchef, der fratræder, eller, hvis afløseren f.eks. er et bestyrelsesmedlem, kan denne i mellemtiden have foretaget handlinger, der skaber interessekonflikter, såfremt han også skal være topchef. Altså må man også have en afløser for afløseren parat.

Hvor alt dette kan synes bureaukratisk og besværligt, så foreslår The Conference Board, at man gør det lidt mere enkelt ved at lade det indgå i den almindelige risikohåndtering. Herved er der processer, der måske kan genbruges, og oveni kommer den fordel, at det hele bliver lidt mindre usædvanligt. Er uheldet ude, ønsker man sig så lidt drama som muligt.

Sten Thorup Kristensen