Fire grundpiller i oplæring af nye bestyrelsesmedlemmer

Nye bestyrelsesmedlemmer skal forstå deres formelle pligter og den praktiske forretningsgang i bestyrelsen og virksomheden. Men de har også behov for mindre håndfast viden, f.eks. om bestyrelsens personer, dynamikker og virksomhedens kultur.

Onboarding, velkomsten til og oplæringen af nye bestyrelsesmedlemmer, var for ikke så mange år siden en uformel disciplin, hvor det mere eller mindre var gjort med en god middag til at ryste holdet sammen. I takt med de øgede myndighedskrav og introduktion af vejledninger om god selskabsledelse er det blevet noget, man arbejder mere systematisk med.

Men måske er det også blevet for formelt og ”ferskt”. De nye bestyrelsesmedlemmer lærer om deres pligter og forretningsordenen, og de bliver introduceret til de mennesker, de skal arbejde sammen med, men måske taber de det store billede.

her er fire grundpiller for det fundament, der skal ruste de nyvalgte bestyrelsesmedlemmer:

Hvad er de centrale makroøkonomiske og geopolitiske trends, der påvirker virksomheden? Måske er det en myte, at verden ændrer sig stadigt hurtigere og bliver stadigt mere usikker. Men uanset om det er tilfældet eller ej, kan man dårligt komme i tanke om en branche, der ikke dels er følsom overfor konjunkturerne, og som slet ikke bliver påvirket af trends som digitalisering, urbanisering eller demografiske ændringer. For slet ikke at tale om den betydning, ændringerne i det geopolitiske landskab har.

En orientering fra compliancechefen og fra bestyrelsesformanden kan være et godt sted at starte for de nye bestyrelsesmedlemmer. Men herudover findes der i de fleste tilfælde et omfattende materiale fra eksterne aktører, f.eks. aktieanalytikere, markedsrapporter og branchetidsskrifter.

Hvad er virksomhedens historie? De fleste onboarding-programmer vil vel i summarisk form fortælle om virksomhedens historie. Uanset om virksomheden aktuelt har med- eller modvind, afspejler situationen her og nu en række valg, der er truffet i fortiden, og disse valg er altid truffet af nogle konkrete grunde.

De nye bestyrelsesmedlemmer skal forstå, med hvilket formål virksomheden i sin tid er oprettet, men for så vidt angår den nyere historie kan tidligere topchefer og bestyrelsesmedlemmer være gode emner til at holde oplæg.

Hvordan deler bestyrelsen og direktionen opgaverne? Et bestyrelsesmedlem skal bruge næsen, og ikke fingrene. Altså, det er direktionen, der skal udføre (bruge fingrene) og være den operationelle kraft, mens bestyrelsen skal overvåge og fastsætte de store linjer, herunder strategien.

De fleste nye bestyrelsesmedlemmer forstår formentligt sondringen. Men den kan være svær at efterleve i dagligdagen, så der er behov for uddannelse. Bestyrelsesmedlemmerne skal bl.a. gøre anskrig, hvis kommunikationen med direktionen ikke fungerer – det kan tære på tilliden og friste bestyrelsen til at gå over grænserne for sin ideelle rolle.

Tilsvarende skal bestyrelsesmedlemmerne lære at stå fast og ikke lade sig presse af direktionen til at acceptere ting, de ikke bryder sig om. Også sådan et pres kan underminere tilliden og sløre rollefordelingen.

Hvad betyder de generelle krav til bestyrelsesmedlemmet i praksis? Love, regler og vejledninger om bestyrelsesarbejde er fyldt med begreber, der kan gradbøjes. Ifølge den danske selskabslov hedder det f.eks. om bestyrelsens pligter i forhold til regnskab og budgetlægning f.eks. blot, at ”det skal arrangeres på en måde, der efter kapitalselskabets forhold er tilfredsstillende.” Men alle disse begreber har en mening, der er præciseret i f.eks. vejledninger og domstolsafgørelser.

Nye bestyrelsesmedlemmer skal orienteres om deres vigtigste faktuelle pligter i forhold til lovgivningen. Der er også en række pligter af ren praktisk karakter, der er fastlagt i bekendtgørelser eller af bestyrelsens egen forretningsorden. Bestyrelsens formand eller et medlem med stor erfaring fra bestyrelsesarbejde kan være logiske oplægsholdere. Se også Økonomisk Ugebrevs White paper om “Bestyrelsesansvar & Ledelsesansvarsforsikringer”