Den dobbelte strategi mod disruption

Disruption i erhvervslivet er en selvforstærkende tendens: Kodak og Nokia er blot to eksempler på, at det har været muligt at blæse selv meget dominerende virksomheder omkuld i løbet af få år, og det har givet mange nye aktører blod på tanden.

Der bliver skudt uanede summer i alt fra bittesmå til kæmpestore virksomheder, der har en forestilling om, at de ved at gøre ”tingene” anderledes kan underminere et etableret og lukrativt marked. Tendensen til, at etablerede forretningsmodeller viser stor sårbarhed, rammer alle steder: Eksempelvis Maersk Oils aktuelle problemer er en direkte følge af de investeringer, et utal af andre virksomheder med stor succes har foretaget inden for skifergas og solenergi.

Konsulentfirmaet Boston Consulting Group beskriver i en analyse den problemstilling, de etablerede store virksomheder står over for, selv i de situationer, hvor de godt kan se, at de bliver mere eller mindre disruptede. På den ene side er det dominerende virksomheders store fordel, at de kan udnytte skalafordele i det eksisterende marked. Dem vil de ofte blive ved med at udnytte, også mens dette marked er døende.

Men det er afgørende, at virksomheden også timer hvornår denne død sandsynligt indtræffer. Det er en vanskelig dobbelthed at skulle håndtere. BCG’s research viser således, at de fleste dominerende virksomheder lægger for meget vægt på at udnytte skalafordelene, og for lidt på at indstille sig på den fremtidige markedssituation. Det strategiske valg er en klar opgave for bestyrelsen. BCG kommer med fem råd til, hvordan virksomhedens bestyrelse gaber over både den gamle og den nye verden:

Forstå hvor udviklingen bærer hen: Umiddelbart et banalt og intetsigende råd. Men det indeholder den pointe, at for en stærk spiller på et marked giver risikoen for disruption ikke bare større usikkerhed. Det giver også stærke kort på hånden til at forme det, som kommer. I bilindustrien kan de traditionelle aktører for eksempel beskytte sig selv mod angreb fra så forskellige aktører som Tesla og Google ved selv at udvikle henholdsvis elbiler og førerløse biler, og dermed påvirker standarder – og med lidt held komme på tværs for de nye spilleres planer.

Tilpas strategien: Når Google investerer i førerløse biler, er det med bevidstheden om, at det kan være skønne spildte kræfter, og at udviklingen enten ikke vil gå den vej alligevel, eller at man bliver slået af konkurrenter. Sådan tænker mange af de unge teknologivirksomheder, og det må de traditionelle giganter under angreb også lære at gøre. De vil ofte komme fra en verden, hvor den enkelte investering naturligvis også kan slå fejl, men hvor man typisk påtager sig relativt langt mindre risiko.

Eksperimentér og lyt til markedet: En dominerende virksomhed vil typisk have det i sit DNA, at den skal være dybt troværdig, i betydningen forudsigelig. Produkterne skal ikke nødvendigvis være af topkvalitet, men kunderne skal kunne stole på, at de får samme kvalitet som altid. I en verden af disruption fungerer det anderledes. Her er hastighed til markedet en afgørende paramter, og det indebærer, at man nogle gange må prøve sig lidt frem, og være klar til at erkende, at en nylancering alligevel ikke bibringer den store merværdi for kunderne.

Vær åben, og gør konkurrenter til allierede: 
En dominerende virksomhed er vant til hård kamp mod de nærmeste rivaler. Som en del af dette skal der være en høj fortrolighed internt. Men når man skaber et nyt marked, kan det modsatte være en god ide. Altså at følge open source-princippet. Kan man dele teknologi og metoder med andre, er chancen for, at de en dag vil blive industristandarder, større.

Omlæg organisationen: At spille med i både det gamle og det nye marked kan for mange organisationer være svært, grænsende til det umulige, allerede af organisatoriske årsager. Jævnfør foregående punkt er det for eksempel svært at forklare medarbejderne, at de skal holde streng fortrolighed i den første sammenhæng, mens åbenhed er en kardinaldyd i den anden. En måde at hugge den gordiske knude over på er at splitte organisationen op i forskellige enheder til det ene og det andet, selv om det stadig vil være en ledelsesmæssig udfordring at gabe over begge dele.

Sten Thorup Kristensen