CFO rykkes længere frem i strategiarbejde

CFO’erne bør have en langt stærkere strategisk rolle end hidtil – næsten på lige fod med de administrerende direktører. CFO’erne beskæftiger sig med stort set de væsentlige emner, som CEO’erne – og bestyrelsen – tager sig af. De skal ikke bare være en ”Mister No!” De skal være med til at udforme nye muligheder og alternativer til den eksisterende strategi, men altså på basis af CFO’s analytiske arbejde og talknuseri. Man kan måske sige, at det kølige overblik skal opprioriteres.

Sådan lyder vurderingen i en rapport fra Deloitte. Den bygger bl.a. på godt 500 sessioner, som Deloitte har gennemført i sit CFO-program CFO Transition Lab. Rapporten kommer med interessante konklusioner og spørgsmål, som enhver bestyrelse må tage alvorligt, og som måske fører til et grundlæggende skifte i CFO’ernes rolle. Hvorfor er en CFO nødvendig i den strategiske udvikling? Hvordan kan han eller hun yde et særskilt bidrag i forhold til CEO’erne?

Der er nok ikke mange, der forventer at CFO’en er en visionær person, eller dyrker en stor kontaktflade internt og eksternt – lige bortset fra analytikerne og finanssektoren for en børsnoteret virksomhed. Rapporten fremlægger dog gode argumenter for at inddrage CFO’erne i virksomhedens strategi, netop ved at trække på den finansielle disciplin og no-nonse tilgang til arbejdet.

En CFO skal altså ikke blot udpege risici og trække i håndbremsen. Der er behov for – i nutidens omskiftelige erhvervsliv – at CFO’en påtager sig en fremadrettet rolle som en person, der ikke bare forvalter det eksisterende gods, men som er med til at skabe fremtidens værdier, f.eks. ved at komme med alternative muligheder. Rapporten nævner fire funktioner, som en CFO kan påtage sig i en udvidet rolle:

1. CFO’en kan være én, der så at sige svarer på alle de strategiske udfordringer, der foreligger. Det er især vigtigt i stærkt decentrale virksomheder. CFO skal være meget aktiv for at få data fra alle involverede, og CFO’en skal have en stærk afdeling, så en større vifte af data kan bruges i topledelsens strategiske arbejde.

2. CFO’en kan være en udfordrer for CEO’en og bestyrelsen ved meget mere aktivt at gå ind i en vurdering af risiciene ved forskellige strategier og det afkast de forskellige strategier kan give. CFO’en skal i dette tilfælde ikke bare kunne sige nej, men skal være parat til at komme med bud på en fremtidig satsning. Men det kræver, at CFO’en har adgang til flere data fra hele organisationen, end der er tradition for, og CFO’en skal altså have lov til at kunne udfordre de forskellige afdelingers strategier og ageren. CFO’en går dermed ind på CEO’ens bane.

3. CFO’en kan også gå et skridt videre og fungere som en arkitekt, der kommer med konkrete forslag til nye strategier og aktiviteter, men med basis i det finansielle område. CFO’en skal kunne gå ind i diskussionen ved at udvikle finansielle løsninger til visionære tiltag. I denne funktion vil en CFO også skulle sige ja. Det betyder, at CFO skal inddrages i strategiske diskussioner lige fra starten. Det kræver, at finansafdeling bliver stærk, så den kan løfte opgaven, og så CFO’en kan frigøres til en del strategisk arbejde. Afdelingen skal være en pro-aktiv partner i ledelsen.

4. Endelig kan CFO’en blive en førende partner over for CEO’en (rapporten sidestiller ikke CFO med CEO, men den kommer tæt på). CFO’en vil dermed få en rolle som én, der transformerer, dvs. som er med til at skabe forandring. Det er ikke just dét, de fleste forbinder med finansdirektøren. Men i denne funktion er CFO’en direkte med til at skabe den fremtidige strategi. CFO’en skal f.eks. komme med forslag til frasalg, vel at mærke ikke bare for at få penge i kassen, men for at kunne bruge provenuet på nye strategiske tiltag, der skal kunne give en endnu større indtjening. CFO’en kan også være en partner i vurderingen af, hvordan der f.eks. kan skaffes nye kunder for derved at styrke finanserne.

Kort og godt: CFO’erne skal sidde med ved det strategiske bord, men de skal gøre sig fortjent til det, netop ved at komme med et velkvalificeret, nærmest dokumenteret, modspil. Derfor skal CFO’erne stille flere kritiske spørgsmål på alle omåder, og de skal altså især gøre det for at finde nye vækstmuligheder – og ikke bare for at passe på bundlinjen.