I en tid, hvor corporate governance står meget højt på dagsordenen hos virksomheder, investorer og myndigheder, ligger der en ironi i, at den mest succesfulde virksomhed af dem alle – Apple – tilsyneladende er kommet til tops ved at gøre alt det, man ikke må:

Da Steve Jobs i 1997 kom tilbage til virksomheden som rådgiver, udmanøvrerede han stille og roligt bestyrelsen, satte sig på CEO-posten, og skiftede efterfølgende en håndfuld bestyrelsesmedlemmer ud med sine egne folk, der end ikke besad særligt mange af de egenskaber, man nu om dage forventer af bestyrelsesmedlemmer.

Innovativ fremdrift

Joseph A. McCahery og Erik P. M. Vermeulen fra Tilburg University bruger i en ny artikel den prominente case til at introducere, hvad de betegner som en tredje dimension i corporate governance. Den fokuserer på innovativ fremdrift, som fordrer bestyrelsesmedlemmer med eksempelvis nyttige kontakter til potentielle samarbejdspartnere. Som de to første dimensioner tæller forfatterne så henholdsvis bestyrelsens rolle som forbindelsesled mellem ejere og daglig ledelse, og bestyrelsens ansvar for at sikre ”longtermism” – altså at man ikke går efter risikable satsninger af hensyn til den kortsigtede del af investorerne.

Begge dele, men især det sidste, er også det, der er i lovgivernes interesse. Deres ønsker er at beskytte samfundet og dets borgere (og vælgere) mod fortræd. Denne betragtning om at undgå risici leder i retning af, at der er én bestemt model for sammensætning af en bestyrelse, der er optimal.

Læs også:  Bestyrelsen skal også have marketingkompetencer

Men McCahery og Vermeulen anfører, at det netop ikke er tilfældet, hvis virksomheden også skal vokse. De dokumenterer, at det ikke kun er Steve Jobs og Apple, der har været ”uartige” – i virkelighedens verden er der en tredje dimension, som bevidst eller ubevidst indgår, når man sammensætter bestyrelser.

Kernen i dokumentationen er en analyse af 70 nynoterede virksomheder fra forskellige vækstbrancher. Her finder man, at i it-virksomheder kommer over halvdelen af bestyrelsesmedlemmerne fra venturefonde og lignende. Det kan være investorer, der har været med til at sende selskaberne på børsen, men som gerne vil holde et skarpt øje med deres resterende aktieposter. Men det kan også være eksterne venturefolk, der har mange kontakter, og som det kan være praktisk at have ved hånden, hvis der skulle opstå et kapitalbehov. I it-selskaberne er der også relativt mange finansielt orienterede bestyrelsesmedlemmer, mens der til gengæld er relativt få medlemmer med operationel baggrund fra it-branchen.

I den modsatte ende af skalaen udgør venture- og finansfolk ikke engang tilsammen halvdelen af bestyrelserne i cleantech-selskaber. Her er flere end hvert tredje bestyrelsesmedlem til gengæld folk, der i anden sammenhæng beskæftiger sig med cleantech.

Det skyldes formentligt, at cleantech pr. definition er en ung branche – cleantech har som fænomen eksisteret gennem årtier, men når en ”ren” teknologi er indfaset, er der ikke længere fokus på den som ren; så er den blot standard. Det følger også intuitionen, at der er en høj andel generalister blandt bestyrelsesmedlemmer i internetvirksomheder, hvor en stor del af øvelsen går ud på at dyrke koblinger til andre brancher.

Læs også:  Guide: Bestyrelsens selvevaluering 1/

McCahery og Vermeulen hæfter sig også ved nogle interessante detaljer i en sammenligning med 40 modne og vækstorienterede selskaber. At bestyrelsesmedlemmerne gennemsnitligt er væsentligt yngre i de nynoterede selskaber er ikke overraskende. Det er det, at der er betydeligt færre kvinder i bestyrelserne i de nynoterede selskaber.

Forfatterne byder på to forklaringer – dels at undersøgelser har vist, at kvindelige ledere er mindre risikovillige, hvilket ikke harmonerer med unge vækstvirksomheder, dels at det med kønslig diversitet er en faktor, der først får høj prioritet senere i virksomhedens liv. Fra begyndelsen er det vigtigere at få inddraget kompetencer, der kan styrke virksomhedens vækst og udvikling.

Forfatterne betoner, at deres fund ikke skal ses som en kritik af sammensætningen i bestyrelserne i de gamle virksomheder; heller ikke deres vægtning af diversitet. Pointen er blot, at svaret på, hvad en god bestyrelse er, ikke er entydigt.

Sten Thorup Kristensen