5 dilemmaer, der gentages: Sådan håndteres de af CEO’en

Konsulenthuset McKinsey har samlet erfaringer fra omkring 100 topledere verden over og identificeret fem almindelige dilemmaer, som de fleste CEO’er møder på deres vej. Disse dilemmaer opstår, fordi forskellige interesser trækker i hver sin retning. Modstridende prioriteter gør det vanskeligt at træffe beslutninger – så hvordan håndterer man som CEO situationen, når man bliver trukket i både højre og venstre arm samtidig?

For mange topledere er det at blive CEO kulminationen på mange års hårdt arbejde. Men denne rolle er også en af de mest krævende, udfordrende og ensomme – især i tider med usikkerhed og forandring. Ofte er disse usikkerheder knyttet til et eller flere af fem dilemmaer. Hvert dilemma indebærer situationer, hvor CEO’er skal finde en balance mellem to modsatrettede poler, som kan være – eller føles som – uforenelige.

Selvom CEO’erne kommer fra forskellige kontinenter og industrier, viser McKinseys analyse et overordnet billede af, at de grundlæggende udfordringer, som nutidens CEO’er står overfor, minder meget om hinanden.

Dilemma 1: Bevare kernen vs. innovere for fremtiden. For de fleste CEO’er er det afgørende at bevare virksomhedens kerne, respektere historien og værdsætte værdien af et veletableret brand, der har overlevet i generationer. Samtidig er markedet i konstant forandring. Udvikling og innovation er nødvendigheder for at sikre fremtiden. At balancere bevarelsen af kernen med kravet om innovation kan være en udfordring.

En global CEO understreger over for McKinsey, at innovation og bevarelse af kernen ikke behøver være modsatrettede mål. “Kernen er hjertet i virksomheden”, sagde hun, “og virksomheder bør fortsætte med at innovere inden for kernen for at opretholde ydeevnen, samtidig med at de opbygger nye forretningsområder. At bevare kernen kræver løbende innovation.”

Dilemma 2: Levere på kortsigt vs. investere langsigt. Presset for at levere hurtige resultater kan nemt komme til at kollidere med at skabe langsigtet værdi. Når kortsigtede og langsigtede mål er i konflikt, kan CEO’er have en fordel i at opbygge en bred opbakning til den langsigtede strategi. På den måde er man bedre rustet til at modstå det pres, der følger med for hurtige resultater. Dog kan kortsigtede og langsigtede mål også være gensidigt forstærkende. En vellykket strategi kræver ofte en portefølje af projekter, hvor nogle skaber resultater på kort sigt, mens andre sigter mod fremtidig vækst.

Dilemma 3: Individuelle stjerner vs. den kollektive præstation. Flere CEO’er har oplevet udfordringer med at håndtere stjernemedarbejdere, der leverer fremragende resultater på egen hånd, men som ikke fungerer godt i samarbejde med resten af teamet.

Det viser sig faktisk, at en af deres største fortrydelser har været ikke at adressere problemer med disse giftige topperformers hurtigt nok. Gnidninger og tabet af sammenhold i teamet kan føre til alvorlige problemer, som tab af værdsatte medarbejdere. En CEO påpeger, at CEO’er nogle gange holder på en medarbejder for længe, i stedet for at erkende, at de har truffet et dårligt valg.

Dilemma 4: Afgive ansvar vs. bevare kontrollen. At afgive ansvar er en afgørende færdighed for CEO’er. De kan og skal ikke gøre alt selv. CEO’er er dog til tider tilbageholdende med at give slip på kontrollen, da de i sidste ende er ansvarlige for virksomhedens resultater. Selv for erfarne direktører kan det være en vedvarende udfordring at beslutte, hvordan og hvornår de skal afgive kontrol. Flere CEO’er tror fejlagtigt, at kun de kan træffe de bedste beslutninger om alt.

I virkeligheden vil et godt team ofte have en dybere viden om deres respektive områder og træffe beslutninger, der er langt bedre end direktørens.

Dilemma 5: CEO-rollen vs. personlig identitet. De fleste CEO’er stræber efter at præstere på højeste niveau, hvilket kræver fokus og engagement. Samtidig ønsker de at bevare et selvstændigt liv, som inkluderer personlige relationer og interesser.

De CEO’er, McKinsey har talt med, finder det konstant udfordrende at finde en balance mellem det professionelle og det personlige. En overordnet mission kan hjælpe CEO’er med at frigøre sig fra følelsen af, at deres job blot handler om at levere på en konstant strøm af KPI’er.

De CEO’er, der har fundet en bedre balance, er ofte dem, der værdsætter rejsen mere end destinationen.

MAL