Egenrådige ejerledere blokerer for vækst

Ejerlederen bør etablere en bestyrelse, som kan give ham modspil og faglige udfordringer.

I startfasen er den afgørende styrke for mange ejerledede selskaber ejerlederens store engagement og selvbestemmelse. Men det går ofte hen og bliver en barriere for vækst i virksomheden, vurderer professor Mette Neville fra Aarhus Universitet.

Mette Neville har i en stor undersøgelse påvist, at „selvbestemmelse – det at være sin egen chef“ for ejerlederne er langt vigtigere end et stort økonomisk udbytte og en høj løn. Ifølge Mette Neville er ejerlederens engagement de første år af selskabets levetid en styrke. Men den meget stærke fokus på at ville bestemme selv og kunne føre beslutninger ud i livet uden indblanding betyder ofte, at der ikke sker en hensigtsmæssig udvikling af selskabets organisationsstruktur til at kunne håndtere vækst.

Tidligere undersøgelser af de mindre og mellemstore danske selskabers vækstforløb viser, at der bliver etableret ligeså mange iværksættervirksomheder i Danmark, som i de allermest aktive „iværksætterlande.“ Men kurven bøjer af 3-5 år inde i virksomhedernes  levetid, hvorefter væksten i de danske selskaber halter bagefter, fremgår det af rapporten „Et Benchmark studie af Iværksætteraktivitet“ fra Fora.

„Ved skiftet fra etableringsfasen til vækstfasen bliver der stillet nye krav til virksomheden og dermed ejerlederen. For det første øges kompleksiteten og antallet af arbejdsopgaver. Det betyder, at ejerlederen ikke længere, hverken rent praktisk eller kompetencemæssigt, kan varetage alle opgaver.

For det andet kræver udvikling og vækst bredere kompetencer,“ siger Mette Neville. Hun peger på blandt andet følgende nødvendige kompetencer: en stærkere international orientering, indgående kendskab til nyeste teknologi og forskningsresultater, kendskab til markedsundersøgelser, samt optimale ledelsessystemer med hensyn til personaleledelse og finansiering.

Mette Neville vurderer, at ejerlederens meget dominerende rolle – og til tider meget indædte ønske om at bevare kontrollen i selskabet – ofte udgør en barriere for, at selskabet tilføres de nødvendige kompetencer udefra. „Det er en vigtig, men svær erkendelse for ejerlederne, at de uformelle strukturer og tætte personsammenfald mellem ejere og ledelse i virksomheden skal erstattes af mere formelle strukturer og tilførsel af kompetence udefra. Ejerlederen og familien skal åbne sig for ikkefamiliemedlemmer for at få tilført de nødvendige kompetencer, de ikke selv besidder,“ siger Mette Neville.

Hun vurderer, at der i mange ejerledede selskaber er behov for dels „professionelle“ ledere, eksempelvis som næstkommanderende, dels bør der etableres en professionel bestyrelse. Omkring rekruttering af eksterne ledere viser undersøgelser, at det ofte i de ejerledede selskaber er vanskeligt at integrere ikke-familiemedlemmer i selskabets ledelse. Der kan både være problemer ved selve rekrutteringen, fordi de fleste dygtige erhvervsfolk godt ved, at det er en særlig udfordring at få plads til at udføre sine lederopgaver uden ejerlederens indblanding. Dermed opstår der også ofte et problem med at fastholde eksterne ledere i ejerledede virksomheder.

Mette Neville peger på, at ejerlederne ofte ikke har den fornødne respekt for den nye kompetencefordeling, som er aftalt mellem ejerlederen selv og den nye eksterne leder. „Mange mellemledere føler sig frustrerede over, at ejerlederen blander sig i alt. Der er uden tvivl behov for en klar jobbeskrivelse, herunder en reduktion af ejerlederens rolle i forhold til tidligere.

Og det er bestyrelsens svære, men nødvendige opgave at være med til at sikre en overholdelse af den nye rollefordeling.“Modviljen mod at afgive magt har gennem mange år også afspejlet sig gennem brugen af de såkaldte tantebestyrelser i mindre og mellemstore virksomheder”, vurderer Mette Neville. Hun mener, at ejerlederen for at kunne håndtere vækstsituationen bør etablere en bestyrelse, som kan give ham modspil og faglige indspil. „Det er vigtigt for virksomhedens fortsatte udvikling med en bestyrelse, hvor der sidder eksterne medlemmer med „rigtige“ forudsætninger og eventuelle familiemedlemmer, som reelt deltager i arbejdet.“