Guide: Sådan skabes en topledelse i verdensklasse

Mange topledelser fungerer ikke optimalt. Et tydeligt symptom er manglen på interne diskussioner, skriver McKinsey. Hvis topchefen ikke bliver sagt imod eller tager imod konstruktiv kritik, og diskuterer og argumenterer med lederteamet, har man højst sandsynligt ikke en topchef, der udnytter sit fulde potentiale.

Med en high-performing topledelse kommer man langt. De er mere effektive, præsterer stærkere økonomisk og klarer sig generelt bare bedre.

Virkeligheden er, at dysfunktionelle ledelsesteams er langt mere udbredte, end man skulle tro. Ifølge Harvard Business Review er næsten 75 pct. af tværfunktionelle teams dysfunktionelle. Og jo længere op i hierarkiet man kommer, desto større bliver konsekvenserne for virksomheden og resultaterne, når samarbejdet halter.

Men hvad kræver det egentligt at skabe et high-performing ledelsesteam? Og hvilke konkrete greb kan CEO’en tage i brug? Det kræver både dedikation og disciplin. Det er en kontinuerlig proces, som starter ud med at danne sig et overblik. Forstå, hvad der fungerer, og hvad der ikke gør.

McKinsey har identificeret fire kerneområder, som har betydning for topledelsens præstation: Helhed, alignment, eksekvering og sammenhængskraft. Ved at analysere de fire områder kan man danne sig et overblik over topledelsens tilstand. Dermed har man et solidt udgangspunkt for at styrke samarbejdet.

Helhed. Det første område handler om topledelsen som en enhed – altså hvordan teamet er sat sammen og fungerer i praksis. En stærk topledelse kræver en klar struktur. Alle bør vide præcis, hvilken rolle, de spiller. Hvad der forventes af dem. Når roller og ansvar er uklare, opstår der hurtigt forvirring. Det bliver nemmere at undgå at tage ejerskab og gnidninger opstår lettere.

Derfor handler det om at skabe tydelige rammer. Hver leder bør kende sin rolle i samarbejdet – både hvad de bidrager med, og hvordan deres beslutninger påvirker resten af teamet. Det skaber mere ansvarlighed.

Samtidig er det vigtigt at huske, at forskellighed og mangfoldighed er styrkende faktorer. En topledelse med forskellige perspektiver, erfaringer og kompetencer træffer bedre beslutninger.

Alignment. Det næste område har med alignment at gøre – altså om teamet faktisk trækker i samme retning. Der bør være klarhed om retningen, og at alle reelt er committed til den. Det lyder enkelt. Men i praksis kan det være her, mange teams snubler.

Når der ikke er fælles forståelse for mål og prioriteringer, risikerer man, at afdelinger arbejder mod hinanden i stedet for med hinanden. Ressourcer spildes på interne kampe, og energien bruges på at beskytte egne interesser fremfor at skabe fælles resultater.

Derfor handler alignment om at sikre, at alle er enige om, hvad der er vigtigst – og at man fokuserer energien på de samme kampe. En topledelse med tydelig retning og fælles mål holder hinanden ansvarlige og står stærkere som helhed.

Eksekvering. Det tredje område handler om, hvor god topledelsen reelt er til at få ting til at ske. Her handler det ikke kun om at være dygtigst hver især, men om at kunne levere som ét samlet hold. Det kræver, at man tør tage de svære samtaler. Adressere ‘elefanten i rummet’, give hinanden ærlig, konstruktiv feedback.

Det forudsætter psykologisk sikkerhed – et miljø, hvor man kan udfordre hinanden og byde ind med kritik, uden at det opleves som et personligt angreb. Når topledelsen formår at skabe en sund feedbackkultur og byder sunde konflikter velkommen, bliver eksekveringen markant stærkere.

Sammenhængskraft. Det sidste område handler om sammenhængskraften i topledelsen – det, der holder teamet kørende på den lange bane. Det har at gøre med, hvordan man omgås hinanden i hverdagen. Om der er en positiv energi i samarbejdet. En high-performing topledelse bygger på tillid og ægte relationer – hvor man kan være sig selv, dele bekymringer og samtidig udfordre hinanden.

Det kræver, at man lærer hinanden at kende på et mere personligt plan – ikke kun som kollegaer. Når man forstår hinandens værdier, motivationer og formål, bliver det tydeligt, hvorfor folk handler, som de gør.

Det styrker dynamikken og sammenhængskraften i teamet. Det er den lim, der binder det hele sammen. Derfor bør man som CEO aktivt skabe plads til det: arbejdsdage på kontoret, fælles frokoster eller samtaler, der ikke handler om KPI’er. For når relationer er stærke, bliver samarbejdet mere bæredygtigt.

MAL