Topchefens vigtige rolle i bestyrelsesarbejdet

Efterhånden som der kommer flere og flere krav til bestyrelser, øges også behovet for at systematisere deres arbejde. I den opgave spiller CEO’en en vigtig rolle. Naturligvis ikke med at trække bestyrelsen i en bestemt retning, men med at gøre beslutningsprocessen så velforberedt og smidig som mulig.

Konsulenthuset McKinsey har udarbejdet en guide til, hvordan CEO’en på bedste vis kan bistå bestyrelsen, uden at det bliver forsøg på at styre processer og beslutninger. Guiden kan naturligvis også læses af bestyrelsesmedlemmer som en inspiration til, hvad de skal forvente af deres arbejde og direktionens rolle i det. Guiden indeholder fire hovedpunkter:

Udvid rækkevidden: Selv om myndighedskravene til bestyrelser bliver flere og flere, er den største tidsrøver arbejdet med strategi. Den tid er for længst forbi, hvor bestyrelsen blot skulle godkende eller forkaste direktionens oplæg – i dag forventes bestyrelsesmedlemmerne at komme med konstruktive input. I den henseende er det vigtigt, at de fra direktionens side er klædt godt på med baggrundsviden, som kan danne basis for et solidt beslutningsgrundlag.

Centralt i dette arbejde er at forstå trusler og muligheder fra digitaliseringen og andre ændrede omverdensforhold. Mange bestyrelsesmedlemmer føler sig overvældet af mængden af nye teknologier og virksomheder. Man kan fremme deres forståelse ved at sortere i det uoverskuelige og forklare, hvilke forhold, der er relevante for netop den virksomhed, det handler om. Hvis flere direktionsmedlemmer deltager i denne læringsproces, er det vigtigt, at de har koordineret deres terminologi, så bestyrelsesmedlemmerne ikke blot bliver endnu mere forvirrede.

Et andet felt, hvor bestyrelsen skal forstå direktionens perspektiv, er i relation til opkøb af virksomheder. Her er det omvendte også tilfældet: Mange opkøb er små og opportunistiske i situationen, og direktionen tænker måske, at det dårligt nok er bestyrelsesanliggender. Men det er det, og direktionen må forstå, at bestyrelsen ved hvert enkelt opkøb skal overveje muligheder og langsigtede konsekvenser.

Forøg bestyrelsesmedlemmernes engagement: Ifølge McKinsey sker der i mange virksomheder en simpel fejl i bestyrelsernes arbejde: Der bliver simpelthen afsat for lidt tid til det, og bestyrelsesmedlemmerne undervurderer også ofte, hvor tidskrævende arbejdet vil være. Derfor må også direktionen fra start gøre sig realistiske forestillinger om, hvor meget tid, der skal afsættes, være med til at foreslå prioritering af tiden og kommunikere dette videre til bestyrelsen.

En metode i denne henseende er også, at man i starten af bestyrelsesåret lægger en dynamisk dagsorden, hvor man sikrer, at emner, der er vigtige for virksomhedens fremtid, bliver diskuteret på nærmere fastsatte møder i løbet af året. Det såkaldte årshjul. På den måde sikrer man sig, at det ikke bliver glemt eller mast ud af kortsigtede problemer, der kommer op. Virkningen af en dynamisk dagsorden er altså, at konsekvensen af de pludseligt opståede problemer ikke bliver, at andre emner bliver negligeret, men at bestyrelsesmedlemmerne bruger mere tid.

Klargør bestyrelsesmedlemmernes ansvar: 
Udviklingen går mod, at der sker en arbejdsdeling i bestyrelserne, således at der indvælges medlemmer til forskellige funktioner. Dermed er der også blevet længere mellem dem, som ”kun” er generalister, og mellem dem, som kommer med en CEO-baggrund. I samme omgang har også de nuværende CEO’er fået reduceret deres rolle; de har typisk i dag mindre indflydelse på, hvem der bliver valgt ind. Men CEO’en kan og bør stadig yde indflydelse på den måde, at han/hun er med til at fastholde arbejdsdelingen i bestyrelserne. Derved undgår man dels dobbeltarbejde, dels at nogle medlemmer falder tilbage, således at deres kompetencer ikke bliver udnyttet, som det var tanken.

Skab tillid gennem gruppedynamik: Der er dem, som mener, at aktivistiske investorer er et symptom på dårligt bestyrelsesarbejde: Hvis bestyrelserne fungerede optimalt, ville der ikke være utilfredse investorer. Pointen er måske sat på spidsen, men det er givet, at megen utilfredshed skyldes, at bestyrelserne ikke formår at balancere mellem at repræsentere ejerne og at bevare selvstændig autoritet. Det er også besværligt, og her er det vigtigt, at bestyrelserne har åbenhjertige diskussioner og lytter til holdninger udefra.

CEO’en kan naturligvis ikke med et snuptag skabe sådan et konstruktivt arbejdsmiljø, men han/hun kan bidrage ved f.eks. at være omhyggelig med at lave introduktionsforløb, der sætter nye medlemmer ind i virksomhedens forhold, og ved at pege på eksperter eller debattører, som med fordel kan komme med gæsteindlæg på bestyrelsesmøder.