Truels Damsgaard: Her er min fem vigtigste ledelseserfaringer

Truels Damsgaard, chef for den globale frøvirksomhed, DLF, beretter her om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til fagredaktør Peder Bjerge. Dansk Landbrugs Frøselskab er efter en hæsblæsende vækstrejse nu en af verdens største. Truels Damsgaard fortæller her om de vigtigste ledelsesgreb for at få succes med en sådan vækst, og meget af det handler om at få de allerbedste folk ind på chefposterne, uanset køn.

Hvis man skal have en gennemført global virksomhed til at fungere, er man som øverste chef nødt til at være direkte og klar i mælet om, hvad man forventer af cheferne ude omkring i verden. I DLF, Dansk Landbrugs Frøselskab med en omsætning i sidste regnskabsår på 7,4 mia. kr., har koncernchef Truels Damsgaard valgt, at de lokale ledere har ansvaret for, hvordan virksomheden agerer i deres lokale marked. Ellers vil organisationen ikke være i stand til at reagere tilstrækkeligt hurtigt på forandringer lokalt, lyder budskabet. Men det er ikke det samme som, at alt skal uddelegeres. Med en aktiv opkøbsstrategi er virksomheden ikke bare vokset. Den har også fået adgang til ledelsestalenter, den ellers ville have haft svært ved at tiltrække.

1. Fokuser på de ledelsesmæssige værdier
”Det første, jeg finder vigtigt, er at fokusere på de ledelsesmæssige værdier, og sikre, at de er forholdsvis simple og nemme at kommunikere. Netop de værdier er vigtige, ikke bare for mig og mine ledere, men også vigtige at arbejde ud fra for hele organisationen.

De ledelsesmæssige værdier, som vi sætter meget højt, er, at vi skal være ambitiøse som ledere i virksomheden. Vi skal sætte barren højt. Vi skal gerne ville noget mere i dag end det, vi gjorde i går. Samtidig skal vi også vise tillid til organisationen ved at uddelegere alt det, vi kan uddelegere. Medarbejdere og ledere skal kunne forvente, at deres ledere er beslutningsdygtige. Man skal ikke komme ud for en leder, som ikke kan tage stilling. Det er klart, at man skal lade være med at lave for mange fejl, men det er værre ikke at være beslutningsdygtig. Det er det allerværste. Meget kort opsummeret er det vores ledelsesmæssige værdier.

Disse enkle ledelsesmæssige værdier er særligt vigtige, når man som os har en meget global spredt organisation.

Når man går op og ned ad hinanden til hverdag, er det jo ret nemt at demonstrere, hvad man mener er god ledelse. Men vi har 2.000 ansatte fordelt over hele kloden med kun en mindre del i Danmark, så det at have fokus på at kommunikere de ledelsesmæssige værdier er meget vigtigt.

Rent praktisk har vi de seneste måneder kørt nogle seancer med vores globale ledere på Teams-møder. Her samler vi ledere på tværs af kloden, så vi kan være sikre på, at vores værdier forplanter sig videre ud i organisationen. Det, finder vi, giver stor værdi i vores virksomhed.”

2. Uddeleger ledelse
”Lidt i forlængelse af det, men alligevel en anden erfaring, som jeg gerne vil dele, er, at i takt med, at vi er blevet en større virksomhed og fylder mere geografisk, er vi blevet bedre til at uddelegere ledelsen af forretningen til de lokale ledere, vi har rundt omkring i verden.

Man kan gå to veje: Man kan forsøge at samle det hele ét sted. Det er der synergi og besparelser i. Alternativet er, at man kan sige, at vi er nødt til at have nogle dygtige lokale ledere, som i stand til at tage et ansvar der, hvor de har ansvaret. Dem skal vi have tillid til ved at uddelegere ansvaret til dem. Det kræver selvfølgelig en del, men vi kan se, at det har fungeret.

Med den stolthed og arbejdsglæde ved at være i lige den her virksomhed, får man nemmere ved at give folkene tæt på markedet friheden til at træffe de beslutninger, som de synes er nødvendige. Alternativet er, at alle ting skal sendes tilbage til hovedkvarteret for at blive vendt og drejet for, at der kan tages en beslutning.

Jeg kan også se, at det har vist sig at være det rigtige i en corona-tid, som denne at være agil og beslutningsdygtig, specielt når man ikke kan besøge de forskellige dele af ens virksomhed rundt om i verden. Ikke mindst af denne årsag er det også en styrke, at vores beslutningskraft er forankret lokalt. Selvfølgelig har vi centraliseret alt det, som man skal centralisere, nemlig alt med økonomi, HR og finans samt vores IT og globale R&D. Her er der en masse synergi i at samle trådene centralt, mens alt det markedsrettede er lokalt forankret.”

3. Invester i at finde de rigtige ledertalenter
”På Human Ressource-siden er det altid optimalt at have en stærk intern pipeline i organisationen, når det gælder om at rekruttere ledere til at overtage efter andre. Det må være ambitionen, at vi har talenter, der kan fylde de huller, som kommer, når folk går af eller vælger at prøve noget andet. Men det er ikke altid sådan, at man har de rigtige folk internt. Det er min erfaring, at man er nødt til at være ret kompromisløs, når man sætter en search i gang efter en person. Her er man nødt til at gå efter de bedste. Vi bruger – tror jeg, nogen vil synes – temmelig mange penge på at rekruttere og processerne omkring det. Og jeg mener, at det er pengene værd, når man nu som os gerne vil have ledere, der er klar til at tage et ansvar. Her kan det ikke nytte noget, at man går på kompromis og ikke insisterer på at få de bedste.

Så forsøg at opbygge en god pipeline. Og hvis det ikke lykkes, så bør der virkelig investeres i at finde de rigtige talenter. Det er ret vigtigt.

Diversitet er rigtigt mange ting. Og i forhold til at få flere kvinder ind, er vi udfordret. Vi har identificeret problemet. Jeg har udtalt, at vi har for få kvinder. Eller mere præcist: vi vil stadig have den dygtigste til jobbet, og vi vil ikke prioritere køn på bekostning af kompetence. Men når det så er sagt, er vi nødt til at få flere kvinder ind. Min erfaring er, at når man har flere kvinder med på ledelsesniveau, kommer man mere nuanceret rundt om emnerne.

Jeg har en enkelt ting, som jeg finder ret vigtigt, når det det gælder om at finde det bedst mulige ledelsesteam. Jeg bryder mig meget lidt om ja-typerne, eller dem, som siger det samme som en selv. Vi har virkelig brug for folk, der kan være med til at udfordre os. Det er der, at de, som kommer udefra, kan være med til at udfordre os, for at bringe os videre. Her er det vigtigt, at man ikke søger efter dem, som ligner en selv alt for meget. Man kan have en tendens til at finde nogle, man kan spejle sig selv i. Men det er jo ikke det, der er lykken.”

4. Skal opkøb lykkes, skal topledelse være dybt involveret
”Noget af det, som vi har været rimeligt gode til, er at integrere opkøbte virksomheder. Det har vi haft succes med. Vi har de sidste fem år købt ti væsentlige virksomheder og lagt dem ind i DLF-koncernen. Vi har fordoblet vores omsætning her gennem de sidste tre til fire år. Så det at lykkes med opkøb er utroligt vigtigt. En af årsagerne er, at topledelsen har været dybt involveret. Det er noget, vi har prioriteret gennem hele rejsen.

Det er med til at sikre, at vi får screenet de dårlige opkøb fra. Vi er helt inde i duediligence-processerne, så vi i den proces tænker integrationen af virksomhederne i vores eksisterende forretning. Hvor passer de ind? Og hvor er det, vi har nogle udfordringer? Hvor er det, vi finder de muligheder, som er fantastiske? Hvor er de punkter, som ikke passer ind i det, vi skal arbejde med?

Man skal ikke outsource due diligence-processen. Man er som topledelse nødt til at investere meget tid i den slags. Det betaler sig tilbage på det, man sparer ved at få de opkøbte virksomheder rigtigt integreret. Vi har med succes gennemført rigtigt mange opkøb i tidens løb. Og årsagen til det er, at vi arbejder meget fokuseret på at få dem til at lykkes.

Det handler om, at vi kender virksomheden, vi køber, rigtigt godt, inden vi sætter en underskrift på et papir. Vi har identificeret, hvad der skal ske efter, at vi har fået nøglerne til virksomheden. Vi skal ikke til at famle rundt efter noget, men vi kan gå målrettet efter det. Og vi kan melde ret klart ud til virksomheden, hvor det er, at vi ser nogle muligheder. Så må jeg også sige, at vi generelt har fået tilført rigtigt meget god ledelseskraft fra de virksomheder, som vi har købt. Og de ledere har vi også været i stand til at give betydelige ledelsesroller.”

5. Ambitiøse ledere tiltrækkes af vækst
”Det handler ikke bare om vækst på toplinjen. Det skal være profitabel vækst. Det har rigtigt mange positive konsekvenser hele vejen rundt. Det giver nogle muligheder for at markedsføre sig. Det giver muligheder for at investere mere i research & development, fordi vi er stand til at skalere det i forhold til flere markeder.

Så må vi sige, at vækst også giver mulighed for at tiltrække nogle ambitiøse ledere, som gerne vil være en del af en succes og en vækstrejse. Modsat er der ikke rigtigt nogen, som kan se sig selv af det modsatte.

Derfor er det afgørende at sikre, at virksomheden hele tiden er i fortsat udvikling og arbejder målrettet på det. Det kan være organisk som uorganisk vækst. Begge dele er særdeles relevante her. Det giver en meget stærk corporate spirit, hvis man kan eksekvere det.”