Virksomheder har under Ukraine-krigen lav sigtbarhed

Med en geopolitisk usikkerhed, der ikke har været større i moderne tid, kan det være svært for virksomheder at vide, hvad de skal gøre og gribe i. Bain & Company anbefaler virksomhedsledere at tænke som aktieinvestorer, der søger at balancere sikkerhed over for opportunisme og risikotagning. Konsulenthuset opregner også de forandringer i verdensøkonomien, der allerede er indtruffet, eller som sandsynligt snart vil gøre det.

Set fra et europæisk perspektiv kandiderer krigen i Ukraine til at være det alvorligste, der er sket i et par generationer. Og ikke kun på grund af de direkte berørtes lidelser. Vi har haft energikriser, finanskriser og en pandemi, og vi har deltaget i en række krige rundt omkring i verden. Vi kan håbe på det bedste, men vi aner grundlæggende ikke, hvordan verden ser ud om en uge, en måned eller et år.

De virksomheder, der skal navigere i dette miljø, må spille med langt større risiko end sædvanligt. Hvis de i fredstid har forberedt en ny produktserie, og lanceringen kommer samtidig med en recession, er det ærgerligt. Men livet går videre, og virksomheden får en chance til en anden gang. Derimod kan det blive fatalt, hvis virksomheden f.eks. satser på, at krigen slutter snart, og den så i stedet eskalerer – eller omvendt.

Der findes ikke et universelt svar på, hvad virksomhederne skal gøre. Også fordi de i et vist omfang bliver nødt til at satse. For nogle vil det være relevant og ønskeligt at lægge en større indsats, end andre virksomheder kan og vil. Men netop heri ligger en tilgang til den intellektuelle proces, ledelserne skal igennem.

Konsulenthuset anbefaler i en præsentation virksomhederne at tænke, som var de investorer.

Er man aktiv investor med en længere tidshorisont, vil man lige nu ligge forholdsvis tungt i de sektorer, der forventes at klare sig godt, f.eks. våben, energi og fødevareproduktion. Men man vil også gøre sig klar til at reducere investeringerne i disse sektorer igen, og man vil have lagt en solid og balanceret bund af aktiver fra andre sektorer.

Oversat til en virksomhed: Til en start må ledelsen gøre sig klart, hvilke risici den er eksponeret mod, og hvilke særlige muligheder, den har. Herefter må den søge at afdække risici og sætte sig i position til at profitere på mulighederne.

Og sidst skal de valgte satsninger understøttes af konkrete investeringer eller omdisponeringer af kapitalen.

Det er naturligvis mere indviklet end som så, og en virksomhedsledelse må bl.a. tage højde for forskellige scenarier, der kan opstå, og den skal overvåge og agere på den nye viden, der kommer til undervejs. Men det er en start. Bain & Company oplister en liste på otte forandringer i det globale erhvervsklima, der direkte eller indirekte følger af krigen. Vi gengiver dem her; dog kortfattet i de tilfælde, hvor forandringerne på nuværende tidspunkt er åbenlyse:

Russiske samhandelspartnere falder bort. Det gælder både kunder og leverandører; det sidste særligt relevant på råvaresiden.

Mangel på råstoffer. Der vil opstå knaphed og prisstigninger på bl.a. energi og fødevarer, hvilket vil være mærkbart, uanset om man selv får de pågældende varer fra Rusland. I en overgangsperiode vil den grønne omstilling gå i bakgear.

Underleverandører kommer i bekneb. Det er ikke altid synligt, hvor en varemangel vil komme fra. F.eks. kan en underleverandør hvor som helst i verden, der oplever huller i energiforsyningen, blive tvunget til at vælge mellem kunderne.

Inflation tager til. Forbrugerne fravælger luksusgoder.

Finansmarkeder forbliver urolige. Det kan få følgevirkninger, som at det bliver svært for østeuropæiske virksomheder at få kredit, eller at valutakurser skrider, og stater mister evnen til at servicere gæld. Det sidste er især en risiko i emerging markets.

Langvarig økonomisk krise. Kreditproblemer, nervøse forbrugere og stater, der ikke har råd til stimuli, kan udløse lav- eller minusvækst. Og denne gang ikke kun kortvarigt, som under coronakrisen.

Disruption af teknologi på godt og ondt. Hackere kan sabotere virksomheder, herunder deres udviklingsarbejde. Stater kan forbyde eksport af eller samarbejde om teknologi, der vurderes at være kritisk. Omvendt kan krig og flaskehalse også udløse positiv innovation.

Verdenssamfundet atomiseres. Som man så det under coronaen, kan stater vælge at gå solo – nu i forbindelse med handelsaftaler og industripolitik. Små, geografisk afgrænsede frihandelsområder kan opstå. Samhandel mellem Vesten og Kina kan blive besværlig.

Sten Thorup Kristensen