FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Temaserier Ledelse under COVID-krisen Martin Thorborg: Fem erfaringer som leder midt i en epidemi

Martin Thorborg: Fem erfaringer som leder midt i en epidemi

Den eksplosivt voksende COVID-19 epidemi har tvunget en lang række virksomheder til at lade medarbejderne hjemmefra. Hvad gør en chef, når han skal lede alle medarbejdere virtuelt? Læs hvad erhvervsmanden Martin Thorborg har lært af de uger, hvor alle hans ansatte har arbejdet hjemmefra. Journalist Peder Bjerge fortæller historien, som omfatter fredagsbar, hvor hver enkelt ansat får sendt tolv cocktails til hjemmekontoret.

Inden for få uger forandrede verden sig markant. Fra ni-til-fem-hverdage til hvad-fanden-gør-vi-nu. Medarbejdere såvel som deres chefer har skullet finde ud af at navigere i ukendt farvand. Mens nogle virksomheder som restauranter og fabrikker har måttet lukke fuldkommen ned, kunne andre firmaer lade medarbejderne arbejde hjemmefra.

En af disse er regnskabsvirksomheden Dinero, som Martin Thorborg var medstifter af og i dag er administrerende direktør for. Og han har oplevet at skulle navigere i et delvist ukendt farvand, hvor han har været nødt til at stille krav, han aldrig havde tænkt sig at skulle tage i sin mund. Martin Thorborg indleder dog med noget andet og mere basalt.

1. Du er nødt til at stole på folk
”Jeg har altid stolet meget på mine medarbejdere. Selv før coronavirus-epidemien skulle de selv planlægge deres egne dage. De er voksne mennesker, som skal træffe deres egne beslutninger.

Det hele er meget decentralt. En supporter skal ikke spørge sin chef, om han må ringe tilbage til kunderne. En programmør skal ikke spørge, på hvilken måde de skal løse en fejl. Så hvis du er vant til at have folk siddende, som er vant til at tage de fleste beslutninger selv, er du meget mindre sårbar, end hvis du skal styre en mand på
45 år, der venter på at få helt præcise direktiver på, hvad han skal gøre. Eller hele tiden lige skal spørge sin chef om lov til det ene og andet.

Så du kan sige, at fundamentet for det, vi er tvunget ud i nu, heldigvis var til stede. Det var et fantastisk godt afsæt, når du skal styre medarbejdere, som alle sidder hver for sig.”

2. Du er nødt til at skabe ro
”Midt i en tid, hvor det hele vælter ind over os, er du nødt til at kommunikere klart og tydeligt om, hvorfor det hele foregår, som det gør. Det kan være i forhold til jobs, hvor vi her heldigvis har været i en situation, hvor vi kunne sige, at der skal gå rigtigt meget galt, før vi skal i gang med at fyre. Så det at kommunikere klart og ærligt handler om at skabe ro og tryghed. Men kan man ikke love folk, at de kan beholde deres job, skal man naturligvis ikke gøre det. Det positive midt i det negative var, at det var en anledning for mig og mine chefer til at få en rigtig god snak om, hvordan vi bedriver ledelse. Vi er for eksempel blevet enige om, at alle afdelinger skal mødes hver morgen.

Det foregår sådan, at hver afdelingschef mødes virtuelt med sine medarbejdere for at få en snak om, hvordan det går. Hvilke udfordringer er der? Hvem skal have hjælp og støtte? Og så videre. Det handler grundlæggende om at skabe overblik og give folk et fundament at stå på.

For mit eget vedkommende har jeg et ledermøde, der først var en gang om måneden. Nu er det en gang om ugen. Vores store fællesmøde, som før var en gang om måneden, foregår nu også en gang om ugen.

Hele ideen er at kommunikere meget. Og kommunikere meget tydeligt. Meget kommunikation foregår på skrift. Vi anvender digitale redskaber som for eksempel Slack [chat-service, red.] Google Hangout og Zoom [videokonferencetjenester, red.] til at kommunikere, så der hele tiden er åbne linjer ud til alle.”

3. Bliv ved med at mødes
”Vi forsøger at mødes hele virksomheden to til tre gange om ugen. Det kan man selvfølgelig ikke, hvis man har tusinde medarbejdere. Men nu er vi 40 til 50 ansatte, så vi kan godt gøre det. Så det er det, vi gør, fordi det handler om at skabe sammenhold, som har fået en helt anden vigtighed under de forhold.

For eksempel i fredagsbaren, fredage klokken 15-16, er der udklædningstema, hvor alle skal klæde sig ud. Så har vi sendt tolv cocktails hjem til hver enkelt. Alle åbner Zoom på deres computer klokken 15, så alle kan se hinanden. Så skåler vi, laver quiz og kårer de bedst udklædte. Så vi gør i virkeligheden mere af det, vi ellers plejede at gøre.

Men vi er også nødt at gøre det, for nogle sidder måske alene hjemme i en lejlighed og ser ikke mange andre. Så det sociale er meget vigtigt, så folk så vidt muligt ikke kommer til at føle sig isoleret fra deres kolleger.”

4. Tingene forandrer sig uge for uge
”Alle blev sendt hjem fra den ene dag til den anden. Alle fik besked om at tage deres laptop og gå hjem: Det her er farligt, så I kan ikke blive her. Ok, så gjorde folk det.

Den første uge blev brugt til at skabe kommandovejene, altså at få klarhed over, hvordan vi skulle håndtere det her rent praktisk. Manglede der nogle redskaber, som vi skulle have? Kort sagt, der dukkede tusinde ting op, som der skulle være styr på. Det gik den første uge med.

Den næste uge var en slags honeymoon. Tingene begyndte at fungere. Folk nød at gå derhjemme. Solen skinnede. Du kunne sidde ude på altanen og arbejde. Det hele var lidt spændende. Og vi stod sammen som et hold, hvor vi skulle hjælpe hinanden. Der var en følelse af, at verden var hård og ond, men vi havde hinanden.

Nu er vi i uge tre, hvor tingene begynder at være mere rutineprægede. Nu begynder de mere ekstroverte at savne det fysiske møde med kolleger. Mange af programmørerne nyder det; nu har de fred og ro. Mens folk fra marketingafdelingen er ved at gå op i limningen.

Når vi kommer til uge fire, tror jeg, at det hele kommer til at skulle stå sin prøve. Indtil nu har det gået fint, men jeg tror, at det svære kommer nu. Vi er ved at indfinde os i en ny hverdag uden at ane, hvordan udgangen på det hele bliver. Det flyver med informationer fra regeringerne, og ingen synes at vide, hvad realiteterne er bag de mange oplysninger.

Strategien fra min side er at intensivere kommunikationen og sørge for hygge, og for at medarbejderne kan føle sig påskønnet. Vi skal sørge for, at folk er fit for fight, når de kun kan sidde og kigge ind i en skærm.

I næste uge forventer jeg, at der kommer nogle uventede ting, som jeg ikke ved, hvad er. Måske vil det være smådepression, hvor det hele kan være lige meget. Eller at folk begynder at bide lidt af hinanden. Indtil nu er det heldigvis ikke begyndt, men man kan nemt forestille sig, at det kommer til at ske. Skriftlig kommunikation er svær. Og hvis folk begynder at føle sig presset, er der en chance for, at de lader det gå ud over andre. Det kommer jeg måske til at deale med i næste uge. Måske.”

5. Tag ordentligt tøj på
”Efter der var gået en uge, oplevede jeg, at på nogle af videomøderne begyndte folk at blive meget usoignerede. De sad med morgenhår eller fire-dages hjemløse-skæg. Andre havde joggingtøj eller skovmandskjorter.

Så for første gang i min erhvervskarriere har jeg indført en dresscode. Jeg har simpelthen lavet en regel om, at når man er på kamera, er man klædt ordentligt på, man har sat sit hår, og man er barberet. Man skal have det tøj på, som man ville tage på til et almindeligt møde på kontoret. Hvad det så er, må de selv om. Jeg vil ikke kræve skjorte og slips, men jeg vil have, at de holder den standard, som de normalt ville holde, når de går på kontoret. Her går de også i bad, inden de kommer – går jeg stærkt ud fra.

Folk tror, at man på et videomøde ikke kan se, at de sidder i underbukser. Det fremgår desværre tydeligt. Og det nedbryder moralen. Hvis en tredjedel af medarbejderne sidder og ligner lort, og at de ikke har været i bad, begynder andre også at synes, at de bare kan gøre det samme. Lige pludselig har du så 50 mennesker i pyjamas. Så går det hele i forfald. Det er hverken sundt for ens arbejde eller ens egen velbefindende.

Jeg sagde til dem, at det kan godt være, at I griner af det, men jeg vil ikke se det. Men folk tog godt imod det. Nu ser de fine, civiliserede, ud igen.”

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer