Temaer - Side 64 af 99 - Bestyrelsesguiden

Guide: Husk også bestyrelsens egen kultur

-

04/05/2018

Guide: Husk også bestyrelsens egen kultur

Den større diversitet i bestyrelserne gør det mere relevant end tidligere at forholde sig aktivt til kulturen inde i bestyrelseslokalet. SpencerStuart bidrager med fire spørgsmål, medlemmerne kan stille sig selv for at skabe den optimale kultur i bestyrelsen.

Virksomhedskultur er oppe i tiden. Bestyrelser bliver konstant mindet om, hvor vigtig den er for at kunne føre strategien ud i livet. Men midt i det hele skal man huske, at det samme rationale også gælder bestyrelsens eget arbejde, og det endda i stigende omfang.

Især med dagsordenen om diversitet i bestyrelsen, men også f.eks. med den stigende praksis med at vælge udenlandske bestyrelsesmedlemmer, er det ikke længere nogen selvfølge, at medlemmerne rekrutteres fra de gamle velkendte cirkler. Disse tendenser har store fordele, men de indebærer altså også, at der ikke længere pr. automatik er nogle entydige omgangsnormer, som alle kender og forstår.

Rekrutteringsfirmaet SpencerStuart anfører i en artikel, at spørger man til kulturen i en bestyrelse, vil der ofte blive sat nogle helt overordnede tillægsord på – f.eks. ”venlig” eller ”formel”. Hvor sådanne beskrivelser godt kan være korrekte, giver de ikke meget mere information end om, hvorvidt møderne er hyggelige eller ej, hvilket næppe vil interessere ejerne synderligt.

Fire retninger
Mere faktuelt og relevant er det, at der helt overordnet er fire dominerende veje, bestyrelsernes kultur kan gå i:
Inkvisitorisk (medlemmerne kan lide at stille spørgsmål til hinandens ideer og at udforske alternativer). Handlekraftig (man går efter konkrete og målbare resultater).
Samarbejde (det er en fælles værdi at gå efter konsensus, eller i det mindste brede flertal). Disciplin (konsekvens er værdsat, og man kan lide at lægge arbejdet ind i faste skabeloner).

SpencerStuart understreger, at der i udgangspunktet ikke er nogen af de fire muligheder, der er rigtige eller forkerte. Selv hvis kulturen er intetsigende, er det ikke i sig selv en grund til at ændre på noget, så længe bundlinjen er, at arbejdet fungerer, og bestyrelsen løser sine opgaver.

Men hvis selskabet eller bestyrelsen er under pres, eller hvis der er en anden konkret anledning – f.eks. at man ansætter en stærk adm. direktør – vil det være umagen værd at diskutere, hvilken kultur for bestyrelsens arbejde, man finder hensigtsmæssig.

Herefter kan man arbejde frem mod den ved hjælp af fire forskellige spørgsmål, man kan stille sig selv:

Har vi de rigtige folk i bestyrelsen? Diskussionen kan naturligvis hurtigt blive ubehagelig, hvis man begynder at diskutere, hvem der med fordel kunne forlade bestyrelsen. Men heldigvis er der en naturlig udskiftning, og ved nyvalg kan man indstille kandidater, der trækker i den ønskede retning. Ønsker man f.eks. større handlekraft, kan en garvet topchef med sans for tal være det rigtige valg.

Understøtter arbejdsformen den ønskede kultur?
Ønskes større handlekraft, må medlemmerne være indstillet på, at diskussioner bliver lukket med en konklusion, som nogle måske er imod, men som de ikke desto mindre bakker op om. Er det omvendt samarbejde man ønsker, kan det være relevant som fast praksis at slutte diskussioner med, at alle medlemmer får ordet en sidste gang. Arbejdsformen omfatter de underkomiteer, der bliver nedsat, og de medlemmer, der bliver valgt til dem.

Hvordan leder formanden (og komiteernes formænd) møderne? Prioriteringen af dagsordenens punkter, og den tid, der bliver sat af til dem, kan have stor betydning. I en kultur med vægt på disciplin skal medlemmerne have god tid til at gennemgå og stille spørgsmål til indberetninger fra direktionen. Omvendt i en inkvisitorisk kultur; her kan man gå hurtigere hen over orienteringen og sætte mere tid af til at diskutere strategiske og taktiske alternativer. Et andet instrument for formanden er rammerne for mødet – er der tid til uformelle drøftelser før og efter mødet, og er det overhovedet ønskeligt, at der skal være plads til disse?

Tænker de enkelte bestyrelsesmedlemmer over, hvordan de er med til at skabe kulturen? Det er naturligvis noget, hvert medlem kan reflektere over på egen hånd, men det kan også foregå mere formelt under seminarer, coaching eller ved periodiske evalueringer af arbejdet. Som arbejdet med kulturen skrider frem, vil det også være muligt at diskutere eget og andres bidrag – eller mangel på samme – under selve bestyrelsesmøderne.

Fem innovationer, du aldrig har hørt om

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

04/05/2018

0

Vi lever i en tid med stor fascination af teknologi, blandet med en frygt for at den løber af sporet eller disrupter os. Men forskerne arbejder med langt mere end det, vi hører om fra den digitale verden. Innovationer, der for blot få år siden hørte hjemme i fantasifulde science fiction-film, kan nu være lige på trapperne. Det gælder f.eks. en – ganske vist primitiv – udgave af en Terminator-robot.

Om ti år vil kunstig intelligens og Internet of Things have forandret mange virksomheders hverdag og markeder grundlæggende, og det kan ikke gå for hurtigt med at forberede sig på det. Sådan lyder budskabet fra et utal af konsulenter og eksperter. Men er det nu også givet, at deres forudsigelse holder stik?

Tænk tilbage i historien: Nogle innovationer er ganske rigtigt planlagte og efterstræbte gennem årtier eller århundreder, som f.eks. flyvemaskiner. Men andre er opstået mere eller mindre ved en tilfældighed. Eller i hvert fald uden at mange havde gjort sig klart, hvor stor en omvæltning der var på vej. Sådan var det f.eks. med internettet eller smartphones.

Så det er meget muligt, at din virksomhed bliver disruptet – men det kan ske fra en helt uventet kant. Konsulenthuset Odger Berndtson har foretaget den interessante øvelse at gennemtrawle forskningsmiljøer for at finde en række innovationer, som der aktuelt arbejdes på, og som har et potentiale til at være revolutionerende, men som endnu kun få kender til. Her er fem af dem:

Hjerteceller kan dyrkes i spinat. For Skipper Skræk var spinat et vidundermiddel, der gav uanede kræfter, og det kan vise sig, at der er noget om snakken: Forskere fra Worcester Polytechnic Institute bruger ”drænede” spinatblade som et ”stillads”, menneskeceller kan gro på. Dermed kan man skabe f.eks. en ny hjertemuskel. Det problem, forskerne hermed adresserer, er, at hvor man sagtens kan få cellerne til at formere sig, vil ilttilførslen hurtigt blive et problem, fordi der ikke følger naturlige blodårer med. Dén funktion klarer spinatbladet.

At gøre objekter usynlige. Det er ikke lige på trapperne, at vi kan gå usete rundt på hovedgaden. Men forskere fra TU Wien arbejder sammen med græske og amerikanske kolleger på en teknologi, der kan gøre objekter usynlige. De militære anvendelsesmuligheder er indlysende. Men virksomheder vil givet vis også i mange tilfælde kunne drage fordel af, at maskiner eller dyre genstande kan skjules på denne måde. Objekter er synlige, fordi de bryder lysets bane. Teknikken går ud på at sende lysbølger med en modrytme ind i objektet fra en anden side end den, hvor beskueren står.

Eliminer stress-faktoren fra beslutninger. Forskning har vist, at jo mere stress mennesker (og dyr) udsættes for, jo mere tilbøjelige vil de være til at foretage valg, der giver chance for stor gevinst, men også indebærer høj risiko. Blandt andet dette kan bringe personer med angst eller depression i fare, eller gøre dem ukampdygtige. Effekten er heller ikke just heldig hos tradere i de tidlige faser af en økonomisk nedtur. Men forskere ved MIT i Boston har fundet dét sted i hjernen, der befordrer denne uhensigtsmæssige adfærd. De mener også at vide, hvordan der kan skrues ned for den.

At ånde under vand. Hvem har ikke som barn konkurreret om, hvem der kan holde vejret længst? Hvis det kunne lade sig gøre mere end et minuts tid, ville det have forjættende perspektiver i maritime sammenhænge. Og det kan det måske snart: Forskere fra Russian Research Institute of Occupational Health har fundet ud af oxygen-berige en væske, som herefter kan sprøjtes ind i lungerne og langsomt afgive ilten. Hunde har i forsøg med den nye teknologi været i stand til at opholde sig en halv time under vand.

Maskiner af flydende metal. I Terminator-filmene fra 80’erne havde Arnold Schwarzeneggers karakter den egenskab, at den kunne omdanne sig selv fra en fast til en let flydende form og tilbage igen, hvilket var praktisk, når den skulle igennem snævre passager. Kinesiske forskere fra Tsinghua University har opdaget en metallegering, der faktisk har disse egenskaber. Det holder sig flydende ved temperaturer ned til minus 19 grader, og den indeholder egen energi til at bevæge sig selv, i hvert fald en halv times tid. Tilsæt noget nanoteknologi til at styre bevægelserne, og Arnold er i stand til at opfylde sit hyppigt gentagne løfte fra dengang: ”I’ll be back”.

Læs mere her om de fem innovationer, og om fem andre, som Odger Berndtson har identificeret.

Den ukyndige bestyrelses guide til at håndtere ny teknologi

Morten W. Langer

-

20/04/2018

0

Den ukyndige bestyrelses guide til at håndtere ny teknologi

Bestyrelsesmedlemmer er sjældent helt unge, og stor erfaring er ikke et ubetinget gode, når man skal forstå og vurdere ny teknologi. Men det er ikke desto mindre en af bestyrelsens opgaver at gøre netop dét. En konsulent på området kommer med forslag til, hvordan man griber sagen an.

Da Facebook-stifteren Mark Zuckerberg tidligere var kaldt til høring i det amerikanske senat, endte det i nok så høj grad med at blive pinligt for nogle af de spørgende senatorer, der demonstrerede en dyb uvidenhed om, hvordan digitale medier fungerer som forretninger. Man kan grine af det, men det er et generelt vilkår, at folk, der er kommet op i årene, har svært ved at forstå ny teknologi – hvilket er en ulempe, hvis de samtidig er nået til en højtstående lederpost, f.eks. i en virksomhedsbestyrelse.

Maureen Conners fra San Fransisco, der er et erfarent bestyrelsesmedlem og rådgiver virksomheder om brugen af digitale værktøjer som vækstdrivere, kom i en nylig arti kel med fem forslag til, hvordan den teknologisk ukyndige bestyrelse griber sagen an:

Vedtag en plan for teknologisk læring i bestyrelsen. Det er ikke kun i bestyrelsen, at man kan mangle viden – det gælder hele vejen ned gennem organisationen, og også dem, der i dag er unge, vil hurtigt blive ældre og have svært ved at forstå de nye redskaber, de ikke selv er flasket op med. Læringen kan bestå i efteruddannelse, seminarer og lignende, men der er også talrige gode muligheder for e-læring – i mangel af bedre er en søgning på Google eller Youtube en god start. Bestyrelsen kan også inddrage sig selv i programmet.

Udpeg eksperter. At det er hensigtsmæssigt, at der er en generel høj viden om teknologi i organisationen, står ikke i modsætning til, at nogle skal have det som opgave at besidde og forvalte særlig ekspertise. Det gælder naturligvis it-chefen og lederne i teknologirelaterede enheder. Men også udvalgte menige medarbejdere kan have denne funktion, ligesom det kan være relevant at tilknytte faste konsulenter.

Vurder de forskellige teknologier og deres implikationer for virksomheden. En af de opgaver, bestyrelsen med fordel kan stille direktionen, er at holde øje med de forskellige nye teknologier og fremlægge scenarier for, hvad de kan betyde for virksomheden. Dette kan både være positivt, hvis virksomheden kan vinde nye kunder, og negativt, hvis den kan blive disruptet. At udarbejde og opdatere sådanne scenarier kræver noget arbejdskraft, men er i øvrigt relativt ligetil.

Det svære er at holde øje med hvilke nye teknologier, der kommer op – det er en dynamisk verden fuld af buzzwords. Maureen Conners nævner kunstig intelligens, virtual reality, augmented reality (hvor man kombinerer virkeligheden med en digitalt tilført dimension), voice activation, blockchain og selvkørende biler. Bemærk at big data og internet of things, som for få år siden blev betragtet som det helt store for fremtiden, er fraværende på listen.

Tilfør bestyrelsen yderligere indsigter og kompetencer. Med alt, hvad man kan gøre for at hæve kompetenceniveauet i organisationen, kommer man ikke uden om, at også bestyrelsesmedlemmerne personligt skal løfte deres viden, eller i det mindste vedligeholde den viden, de har. Det er ikke nok, at man har en komite eller et enkelt til formålet udpeget medlem til at holde øje med den teknologiske udvikling. Bestyrelsesmedlemmerne kan tilkalde ekspertise i form af f.eks. konsulenter til alt fra læring til sparring. Den kan også kræve periodiske indberetninger fra de it- og risk management-ansvarlige, f.eks. i sammenhæng med kvartals- og årsrapporter.

Genovervej, hvem de kommende konkurrenter er.
A.P. Møller – Mærsk har udpeget Amazon som den største konkurrent i fremtiden. Det er måske endnu ikke klart for investorerne, hvad koncernens ledelse vil med den konstatering, men linjen i det er ifølge Maureen Conners rigtig nok: Almindeligvis ser virksomheder sig selv som en del af et marked, hvor de skal kæmpe mod et antal mere eller mindre veldefinerede, gamle konkurrenter. Men om få år kan konkurrencen komme fra en helt anden kant. Det er ikke givet, at det sker, men det er bestyrelsens opgave at være opmærksom på, at det kan ske, og at forestille sig hvor den nye trussel vil komme fra.

Modtrækkene mod nutidens digitale bedragere

Morten W. Langer

-

20/04/2018

0

Modtrækkene mod nutidens digitale bedragere

IT-kriminelle bliver mere og mere avancerede. Ofte ligger der omfattende research forud for, at en virksomhed bliver angrebet, og risikoen for at der er ”muldvarpe” i virksomheden kan heller ikke negligeres.

Svindel-moden ændrer sig i takt med, at teknologien giver nye muligheder. Skal man finde en trøst i det, er det, at det også er ”gentleman-tyven”, der er genoplivet. For hackere er det ikke rå muskelkraft, der tæller, men viden, dygtighed, evnen til at begå sig socialt og digitalt charmerende.

Desværre indebærer det også, i lighed med Oceans-filmene fra begyndelsen af 00’erne, hvor banden for hver film blev udvidet med et medlem, der typisk var rekrutteret fra deres offer i den forrige film, at nogle af de kriminelle er overløbere. Det er altså folk, som har opbygget deres viden i erhvervslivet.

At være proaktiv
Det er professor Colin Coulson-Thomas, der i en række sammenhænge rådgiver om it-sikkerhed, der i en artikel gør opmærksom på dette forhold. Han kommer ikke med noget bud på, hvordan man undgår netop risikoen for, at f.eks. en konsulent er en trojansk hest, men hans artikel kan hjælpe bestyrelser og direktioner med at systematisere deres arbejde for at undgå svindel. Dette er, anfører han, i reglen det bedste, de kan gøre: Er de først blevet svindlet, vil de ofte vælge at holde det hemmeligt, fordi formelle politianmeldelser dels vil svække virksomhedens troværdighed overfor kunderne, dels kan give andre svindlere viden om, at virksomheden er sårbar.

Virksomhederne er også allerede fra starten bagude på point, netop på grund af den forskel til deres modpart, som Hollywood kan romantisere over: Virksomhederne må nødvendigvis systematisere deres arbejde ud fra den målsætning, at risikoen skal reduceres til et absolut minimum. Samtidig skal de overholde lovgivningen. Det er alt sammen stift og formelt. Svindlerne, derimod, kan handle fleksibelt og opportunistisk, og de behøver langt fra have succes hver gang. Tværtimod kan de satse på, at bare en ud af 10, 100 eller 1000 går i fælden.

Ikke desto mindre er tendensen, ifølge Colin Coulson-Thomas, at svindlerne bliver mere avancerede og forbereder sig bedre. De vil have gjort et omfattende forarbejde, før de bryder ind i en virksomheds systemer, og når det lykkes dem, vil de heller ikke nødvendigvis begynde at stjæle penge, data eller informationer med det samme. I stedet vil de give sig tid til at kigge sig omkring og lægge en plan for, hvordan de kan få mest mulig indtjening med mindst mulig risiko.

Og virksomhederne har yderligere en ulempe: Sikkerhedssystemerne kommer med en pris – ikke blot i omkostninger, men også i tabt indtjening, hvis kunderne oplever, at det bliver for tungt at handle med virksomheden. Altså kan man ikke bare satse på at bringe risikoen ned på nul. Hver enkelt virksomhed må vurdere, hvor stor en risiko den vil acceptere, og altså hvor meget spillerum, den vil give svindlerne.

Det kan virksomhederne gøre
Men heldigvis har virksomhederne også deres fordele. Først og fremmest den, at svindlerne ikke kan gemme sig hele vejen igennem – før eller siden må de vise et ansigt. Det er det, vi alle i det små kender fra spam-mails, der søger at få os til at åbne filer eller indtaste oplysninger. På den måde viser der sig et mønster, som virksomhederne kan indbygge rutiner mod.

De mere originale svindelnumre er naturligvis tilsvarende sværere at gardere sig mod. Men man kan f.eks. opfordre sine medarbejdere til at læse om svindelnumre, der har ramt andre virksomheder. På den måde får de en fornemmelse af, hvad de skal holde øje med.

Virksomhederne kan også være proaktive på den måde, at de overvejer hvilke typer af angreb, de selv kan håndtere, og hvilke typer angreb de skal have hjælp til fra eksterne konsulenter. Ligeledes kan de overveje, i hvilke situationer de kan og vil involvere politiet og andre myndigheder, og dermed offentligheden.

Men først og fremmest, pointerer Colin Coulson-Thomas, skal bestyrelsen forstå, at området er dynamisk. Man skal ikke tro, at fordi man har vedtaget en handlingsplan for et halvt år siden, er alt godt og på plads. Løbende opfølgning er nødvendig.

Millennials er ikke ”farlige” – bare lidt anderledes

Morten W. Langer

-

06/04/2018

0

Millennials er ikke ”farlige” – bare lidt anderledes

Det er en myte, at de unge ikke ønsker tryghed på arbejdsmarkedet. De søger blot trygheden i andre dimensioner end den faste ansættelse, viser en undersøgelse.
Den peger på, hvad virksomhederne kan gøre for at tiltrække og fastholde de unge talenter.

Her er fem karakteristika: Googler man begrebet ”millennials” er det første forslag
fra Google – baseret på, hvad der tidligere almindeligvis er søgt på – ”Millennials are screwed”. Det refererer til en konkret artikel om, at den unge generation finansielt set
vil være dårligere stillet end generationen før dem, og den artikel har åbenbart vakt genklang blandt de berørte.

Omvendt er der også blandt os længere oppe i årene en frygt for dem, der er født omkring årtusindeskiftet. De er ikke blot langt mere hjemmevante i de nye teknologiske
muligheder, hvilket giver dem konkurrencekraft på arbejdsmarkedet. De kommer tilsyneladende også med nogle helt andre værdier, som virksomhederne er nødt til at indrette sig efter, hvis de fortsat vil kunne tiltrække arbejdskraft.

Men hvad er realiteterne bag al denne ståhej og gensidige mistro? Det satte professorerne Shlomo Ben-Hur og David Ringwood fra IMD sig for at undersøge. Midlet var en meget omfattende undersøgelse baseret på spørgeskemainterview med 10.000 virksomhedsledere i Europa. Dermed skiller professorerne rygter og myter ud fra den faktiske virkelighed, der bliver oplevet ude på arbejdspladserne.

Resultatet af undersøgelsen er opløftende for så vidt, at den nedtoner frygten: Ja, millennials tænker og handler på nogle punkter klart anderledes end folk i ældre generationer. Men de er ikke ”vilde” – de har samme behov for tryghed, selv om de nok søger det i andre dimensioner.

Eksempelvis er fast ansættelse ikke så vigtigt, som det har været. Men på andre måder ønsker millennials i høj grad tryghed omkring deres erhverv. Forskerne har identificeret fem gennemgående træk i millennials tilgang til arbejdsmarkedet:

• De er relativt forsigtige og værdsætter forudsigelighed og proces i langt højere grad, end tidligere generationer har gjort det.

• De har meget høje forventninger til de præstationer, de skal levere. Men det er ikke noget, de regner med at klare på egen hånd – tværtimod forventer de opbakning fra kolleger og chefer.

• De har større behov for information end tidligere generationer. I særdeleshed forventer de konstant opdaterede og detaljerede oplysninger, som det ofte vil være svært for dem at udføre deres opgaver uden.

• De værdsætter i langt højere grad end tidligere generationer inklusion og relationer til andre.

De er mere kreative og originale end tidligere generationer. Men forskellen på dette punkt er ikke nær så stor, som man kan få indtryk af.

Ben-Hur og Ringwood giver fem råd til, hvordan virksomhederne skal tiltrække og fastholde millennials:

• Vær opmærksom på, at det er vigtigt at forøge hastigheden i jobudvikling og læring på arbejdspladsen. Millennials har høje forventninger til egne præstationer, både i henseende til, hvad de skal nå, og hvor hurtigt de skal nå det. Til den ende hjælper aftalte karriereplaner med veldefinerede delmål.

• Søg at skabe en mere inklusiv og demokratisk virksomhedskultur. De unge generationer præsterer bedst, når de samarbejder og uophørligt udveksler informationer og ideer.

• Undgå at basere lederskabet på ordrer og kontrol – det vil ikke fungere. En ledelsesstil, der i højere grad er baseret på motivation, vil være mere velfungerende.

• Vær præcis om forventningerne fra begyndelsen. At forklare sammenhæng i opgaverne, metoderne til at udføre dem og at definere målsætninger vil gøre en positiv forskel. Vær specifik, som modsætning til tematiserende, i budskaberne til millennials.

• Giv løbende opbakning og vejledning. Hvor tidligere generationer kan opfatte den slags som micro management i en negativ forstand, er millennials mere tilbøjelige til at opfatte det positivt.

Hvem er millennials?
Det foregår lidt i flæng, når der bliver sat navn på yngre generationer. Men ifølge Wikipedia omfatter millennials dem, som er født fra begyndelsen af 80’erne til begyndelsen af 00’erne – altså de alleryngste på arbejdsmarkedet.
De kan, ifølge IMD, yderligere deles op i generation Y og Z, med sidstnævnte som den yngste. Generation X er næstyngste generation, altså dem, som er født fra midten af 60’erne til slutningen af 70’erne.

Sten Thorup Kristensen

Topledelser forsømmer arbejdet med virksomhedskultur

Morten W. Langer

-

06/04/2018

0

Topledelser forsømmer arbejdet med virksomhedskultur

Erhvervslivets topledelser ved godt, at virksomhedskulturen er vigtig og måske endda afgørende for virksomhedens performance. Men topledelserne famler,
når de faktisk skal gøre noget ved sagen, viser en ny undersøgelse.

”Kultur spiser strategier til morgenmad.” Dette skarpe synspunkt har management-guruen Peter Drucker formuleret. Og en undersøgelse fra blandt andet INSEAD
viser, at der er stor opbakning til synspunktet om, at virksomhedskultur er vigtigere end strategi: Af 450 respondenter fra bestyrelser, topledelser og mellemledere
erklærede næsten 40 procent sig enige. Kun 10 procent ser strategien som vigtigere end virksomhedskulturen.

Alligevel er tingene vendt på hovedet i den virkelige verden. Respondenterne udpegede netop strategien som bestyrelsens vigtigste opgave, tæt efterfulgt af finansiel
performance. Først et stykke efter på tredjepladsen kommer virksomhedskulturen, efterfulgt af risikostyring. Bundskraberen – det mindst vigtige bestyrelsen beskæftiger
sig med – er ifølge undersøgelsen bæredygtighed.

Paradokserne stopper dog ikke her. Undersøgelsen påviser, at ledelserne har dårlig samvittighed, eller måske en frustration, over, at man ikke i tilstrækkelig grad beskæftiger sig med virksomhedskulturen. Der synes altså at være en usikkerhed om, hvordan man griber sagen an. For eksempel er det kun cirka en fjerdedel, der mener,
at bestyrelsen bruger den fornødne tid på kulturen.

Næsten ingen mener, at man bruger for meget tid på sagen, så resten vurderer altså, at arbejdet med kulturen i større eller mindre grad bliver forsømt. Det er også kun cirka halvdelen, der har et nogenlunde klart billede af, hvad man ønsker for virksomhedens kultur.

Den anden halvdel angiver enten, at spørgsmålet svæver i vinden, eller at man er gået i gang med at analysere det nærmere, eventuelt med assistance fra konsulenter.
Et betydeligt flertal er afklarede så langt, at ”tonen fra toppen” er den afgørende parameter. Bestyrelsen, og måske i endnu højere grad den daglige topchef, skal tydeligt
markere, hvad der er gangbart i virksomheden, og hvad dens værdier er.

Spørgsmålet er, hvordan man opnår dette? Der synes at være en resignation i forhold til, at den eksisterende ledelse ”bare” kan ændre kulturen. I stedet ser man omhyggelighed
ved rekrutteringer som vejen frem: Vil man have en anden kultur, må man fremme den ved at vælge personer, der personificerer denne nye kultur. Det gælder især ved ansættelse af topchefer, men også ved rekruttering af nye bestyrelsesmedlemmer.

Inden man kommer så langt, må man dog definere, hvad problemet eller opgaven med virksomhedskulturen er. Her synes virksomhedsledelserne at være nølende, og der er langt fra nogen indarbejdet praksis for, hvordan man gør. Cirka lige mange finder det vigtigt som udgangspunkt at analysere den eksisterende kultur, at definere en ny, at overvåge hvordan kulturen udvikler sig, og at tage udgangspunkt i strategien og derudfra tage beslutninger om kulturen.

Bemærkelsesværdigt er der en mindre del, der finder det vigtigt at følge op på det arbejde, man gør og har gjort. Et problem er, at kultur ikke er håndgribeligt på samme måde som finansielle data og produktionsmål. Så hvordan finder man ud af, om det billede, man har af kulturen, svarer til det, som bliver oplevet af eksterne og interne stakeholdere?

Den mest almindelige fremgangsmåde er simpelthen at spørge medarbejderne – den næstmest almindelige at spørge kunderne, eller i hvert fald at bruge deres svar fra kundeundersøgelser som et spejlbillede. Også reaktionen ved kriser, f.eks. hvor virksomheden er involveret i en skandale eller en ulykke, bliver brugt som udgangspunkt
for analyser. Måske lidt overraskende er det kun cirka hver femte, der bruger ros og ris fra sociale medier og lignende som kilde.

Selv om de fleste virksomheder vel i dag har en strategi for sociale medier, er der altså kun få, der for alvor har fundet ud af at bruge de nye medier til gensidig kommunikation. Tilsvarende er der heller ikke mange, der er motiveret af klager og lignende udefra, når de sætter arbejde med virksomhedskulturen i gang. I de fleste tilfælde er det stadig noget, der kommer fra oven – som en følge af, at man har valgt en ny strategi, eller at man søger nye instrumenter til at implementere den eksisterende strategi.

Sten Thorup Kristensen
Undersøgelsen er offentliggjort i ”Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017”.

Machine Learning skaber ”den grundlæggende sandhed”

Morten W. Langer

-

23/03/2018

0

Machine Learning skaber ”den grundlæggende sandhed”

Digital Tranformation: Danny Lange er måske et ikke et navn, der får en klokke til at ringe hos de fleste ledere, innovatører og iværksættere. Men det burde det. Hvorfor? Fordi danske Danny Lange er hjernen bag machine learning og AI indsatsen hos både Amazon, Uber og nu Unity Technologies. Stifter af ListenLouder, Jonathan Løw, har interviewet Danny Lange, VP, AI & Machine Learning hos Unity Technologies, til sin amerikanske udgave af ”Gurubogen”, der netop er lanceret. Økonomisk Ugebrev bringer her med tilladelse et redigeret uddrag oversat til dansk.

Hvad er idéen bag, og hvad er mulighederne for fremtiden i relation til hypen omkring machine learning? ”Forestil dig, at du skal bygge en applikation, der kan forudsige forsendelsestiden for en virksomhed. I gamle dage ville du se det på denne måde: Der er en placering, hvor du skal opsamle pakken og en destinationsadresse. Du er derfor nødt til at opbygge et kompliceret sæt regler, et regelsystem, som inkluderer informationer om hastigheden på lastbilerne, flyene, forsinkelser osv. I machine learning tænker eller arbejder du ikke på den måde. I stedet vil du basere dit system på millioner af afleverede pakker, som allerede er færdiggjort – dette er din vigtigste ting: dine data. Fra disse data vil du have ugedage, størrelse på pakken, hvor hurtigt den blev leveret osv. I machine learning kalder vi dette for ”den grundlæggende sandhed.”

Vi har snakket om AI i lang tid. Men det har ikke rigtigt forandret virksomheder og forretningsmodeller endnu. Hvornår tror du, vi ser, dette kommer til at ske? ”Der er et kæmpe skift undervejs. Selvfølgelig kan alle ikke være Amazon. Men vi kan allesammen lære af dem. I tilfældet med Amazon er deres mindset, at de er nødt til at være i stand til at slå enhver anden butik. Det gør de ved at kende dig og deres andre kunder bedre. Levere dine ting hurtigere. Give dig mere fair priser, og tilbyde dig mere end en milliard forskellige produkter. Og alt dette er kun muligt gennem integration af machine learning og AI i ethvert aspekt af forretningen og forretningsmodellen. Uber er på samme måde. De kan blive drevet fra San Fransisco, men praktisk talt slå enhver konkurrerende taxivirksomhed i alle lande.”

Så du skal være Uber eller Amazon for at få succes? ”Heldigvis ikke. Men du skal starte med at opsamle data og arbejde med machine learning. I et kunstigt område, som hos Unity, hvor jeg arbejder med spiluniverset, kan du bygge og simulere en familie, der bor i et hus. Du kan bygge virtuelle karakterer til at bo i huset. Du kan accelerere hastigheden og have tusindvis af familier, som bor i huset virtuelt i et år, men kan beregne resultatet på uger.” Virtuelle mennesker tester altså produkter og services, før de overhovedet er blevet lanceret? ”Ja og i et omfang, som aldrig vil være muligt i den rigtige verden, og endda uden risiko for at bygge det forkerte produkt.”

Det lyder næsten lidt som skør magi?
”Det er det ikke. Det er bare machine learning i aktion. Det kommer til os nu pga. udviklingen indenfor computerkraft. Hvis du kigger på væksten i computerkraft, eksploderer den i øjeblikket. I gamle dage ville smarte mennesker prøve at skabe sådanne modeller i deres hoveder og implementere dem i meget effektive programmeringssprog.”

Du taler også om konceptet ”forstærket læring”, hvor data også er essentiel. Hvad betyder det? ”Forstærket læring er faktisk det, jeg bruger det meste af min tid på. I den traditionelle machine learning arbejder du med konceptet for den grundlæggende sandhed. I forstærket læring lader du systemet lære sandheden selv. Du giver systemet nogle fundamentale principper. Vi kalder dem belønninger. Så giver vi systemet noget etik, ved at fortælle hvad der er godt og dårligt. Fx at blive kørt over af en bil er dårligt, og at nå destinationen til tiden er godt. Det er alt. Meget fundamentalt og et sæt nemme regler. Systemet vil nu eksperimentere sig frem mod perfektion. Nøglen er, at der ikke er en algoritme som fortæller færdselsreglerne. Systemet vil automatisk sigte mod ikke at slå folk ihjel og nå destinationen til tiden.”

For at gå tilbage til Amazon og Uber, så har disse virksomheder måske alt data, men det har normale butikker ikke? Hvad er dit råd til ledere og virksomheder omkring dette? ”Det handler i højere grad om kultur end projekter. Stop med at skabe projekter og testprojekter. Tænk i stedet over, hvordan machine learning og AI fundamentalt kan forandre, hvordan du arbejder og innoverer. Kig også på andre industrier, og hvad du kan lære fra dem”.

Holistisk CSR: Man skal være god hele vejen rundt

Transformation og omstilling

Morten W. Langer

-

23/03/2018

0

Holistisk CSR: Man skal være god hele vejen rundt

”Derfor er der ingen, der tager CSR alvorligt.” Hvorfor nu den kynisme, der ligger i dette udsagn? Paul Strebel og Knut Haanaes, professorer i strategi og international ledelse fra IMD Business School gennemgår i denne artikel, hvordan virksomheder kan højne troværdigheden af deres CSR indsats.

Gennemgangen er baseret på hændelser i den virkelige verden, nemlig 25 ejerledere og topchefer for mellemstore virksomheder der mødes for at diskutere bæredygtighed. En chef fra et større olieselskab præsenterede hans divisions arbejde med alternativ energi, såsom solceller og vindmøller, som klart er et gode ud fra et bæredygtighedsperspektiv.

Gruppen lader sig dog ikke uden videre overbevise. ”Din afdeling udgør kun en lille del af selskabets omsætning,” siger en. ”Du prøver at få hele selskabet til at se godt ud på baggrund af noget, som kun er en sideaktivitet,” tilføjer en anden. ”Hvis dit selskab tror så meget på alternativ energi, hvorfor forlader det så ikke den gammeldags oliebranche?” spørger en tredje.

I dag er det ikke blot offentligheden, der har et skeptisk og nærmest kynisk syn på virksomheders påståede bæredygtighed. Erhvervsfolk har det tilsyneladende også selv. Selv om selskaberne gør mere end tidligere, og i nogle tilfælde endda meget mere, er der en følelse af, at det stadig ikke er nok.

Det er en overordnet udfordring for kapitalismen i disse år: Ingen virksomhed skal forvente bifald for positive eksternaliteter, hvis de bliver overskygget af de negative. Dette uanset om det handler om topchefens løn, forurening, lobbyisme eller skattely. Hvis man vil se godt ud i en tid med høj transparens, skal man rent faktisk være god hele vejen rundt.

I dag er det i mange store virksomheder sådan, at deres samfundsmæssige ansvarlighed bliver kompromitteret af den betragtelige del af indtægten, der kommer fra nok lovlig, men ildeset, adfærd, såsom monopolvirksomhed, lobbyisme eller forurening. I den amerikanske telebranche bliver CSR-aktiviteter undermineret af lobbyaktiviteter, der har begrænset konkurrencen og hævet priserne så meget, at den største virksomhed ville miste hele sit overskud, hvis den skulle konkurrere på europæiske vilkår.

For at skabe langsigtet værdi og være samfundsansvarlige på en troværdig måde, må virksomhederne forstå i hvilket omfang deres bundlinje er opnået ved aktiviteter, der kan sættes spørgsmålstegn ved. Og hvordan kan virksomhederne gøre det?

Ved at identificere det af deres markeder, der har det højeste konkurrenceniveau og den bedste regulering, og så sammenligne indtjeningen herfra med indtjeningen på mindre velfungerende markeder.

De kan også forholde sig til, i hvilket omfang et overnormalt afkast på den investerede kapital kan forklares med innovation og ydelser/produkter af særlig høj klasse. Eller en blokeret effektiv konkurrence. Herefter må de beslutte, hvordan de vil håndtere den diskutable del af indtjeningen – og så ellers walk the walk.

Exxon har f.eks. indrømmet problemet med CO2-udledningen forårsaget af selskabets produkt – olie – og at dets indtjening ville falde dramatisk, hvis det økonomisk skulle kompensere for denne negative effekt. Exxon har argumenteret for et system med afgifter på CO2-udledning for at løse problematikken. LEGO har erkendt den negative miljøeffekt, de enorme mængder af producerede klodser har, men også forklaret, hvor vanskeligt det er at finde et alternativ.

Virksomheder må altså beslutte, hvordan de i praksis vil omstille sig til bæredygtige aktiviteter hele vejen rundt. Dette indebærer at fremlægge en business case, hvor de positive eksternaliteter overstiger de negative, og en plan for, hvordan man vil forholde sig til negative eksternaliteter, virksomheden hidtil har påført omgivelserne.

Et godt eksempel er Unilever. Kraft Heinz har to gange prøvet at overtage virksomheden i det, som i givet fald var blevet det hidtil største opkøb i forbrugsgodeindustrien. Unilever brugte sine aktionærers interesse i bæredygtighed i sit forsvar mod det fjendtlige opkøb. Warren Buffet var på Kraft Heinz-holdet, men da han hørte om modpartens strategi, gav han op. Efterfølgende investerede Kraft Heinz selv 200 mio. dollar i initiativer angående bæredygtighed.

Sten Thorup Kristensen
Originalartiklen er bearbejdet og forkortet af Økonomisk Ugebrev med forfatternes tilladelse.

Bestyrelsessekretæren kan sikre den rette information

Morten W. Langer

-

23/03/2018

0

Bestyrelsessekretæren kan sikre den rette information

Et dygtigt bestyrelsessekretariat eller bestyrelsessekretær kan sikre, at bestyrelsen får de rette informationer – hverken mere eller mindre – og dermed også afværge unødvendige gnidninger med direktionen. En verdensomspændende organisation for bestyrelsessekretariatsansatte har udarbejdet en guide om denne kommunikation.

Graden af for lidt eller for meget information, eller rigtig eller forkert information, er en evig kilde til gnidninger mellem direktion og bestyrelse: Bestyrelsen skal selvfølgelig informeres om alt relevant for dens arbejde. Men da der ikke er nogen præcis grænse for det, vil direktionen ofte sende meget mere, end bestyrelsesmedlemmerne kan overkomme at sætte sig ind i. Corporate Secretaries International Association (CSIA), der tæller 70.000 ansatte verden over i ledelsessekretariater, har udsendt en guide med ti punkter til, hvordan kommunikationen til bestyrelsen håndteres bedst.

1) Bliv et bibliotek for bestyrelsen. Ideen er her, at sekretariatet indsamler en række informationer, som bestyrelsesmedlemmerne ikke har efterspurgt, men som de kan få brug for. Ved på den måde at sikre dem hurtig adgang til informationer ved behov, kan man undgå at overbebyrde dem på tidspunkter, hvor de ikke har behov. De pågældende informationer kan være data om branchetendenser, teknologiudvikling, konkurrenter og makroøkonomi.

2) Vær ærlig og undgå at blive ”politisk”. Det er en vanskelig balancegang. Sekretariatet skal forstå selskabets strategi, og diskussionerne herom, men uden at vælge side. Medarbejderne skal heller ikke forfalde til at skjule oplysninger, der er ubekvemme for direktionen, for bestyrelsen.

3) Vær opmærksom på personlighederne. Selv om sekretariatsmedarbejderne skal være ”skyggen” i baggrunden, er det hensigtsmæssigt, hvis de lærer bestyrelsesmedlemmer og direktører så godt at kende, at de kan forudsige hvilke informationer, de har brug for, hvilken form de ønsker dem i, og hvilke tidspunkter, der er belejligt for dem. Også erhvervsfolk har forskellige vaner i henseende til, om vi arbejder aften, weekend og i ferier.

4) Al kommunikation skal gennem sekretariatet.
Dette sikrer, at bestyrelsesmedlemmerne får al information, de skal have ifølge egne vedtagelser, uden at de bliver bebyrdet med samme informationer flere gange. Samtidig nedsætter det risikoen for brud på fortroligheden om oplysningerne.

5) Vær altid opmærksom på informationens indhold. Dette er nødvendigt for at kunne afgøre, om informationen er væsentlig for bestyrelsens evne til at opfylde sine forpligtelser. Det er lidt mere indviklet, end det umiddelbart lyder. Det vil være hensigtsmæssigt at lave et kategoriseringssystem for forskellige typer af information.

6) Benyt standardskabeloner. Det vil styrke bestyrelsesmedlemmernes overblik, hvis informationerne kommer i genkendelige skabeloner. Der må være flere af dem, fordi der både kommunikeres på papir og i forskellige digitale formater, f.eks. powerpoint-slides. Informationen skal desuden afgives i et godt og ligefremt sprog uden for meget indforstået jargon.

7) Være proaktiv omkring informationerne. Sekretariatet er ikke blot en praktisk funktion, der sørger for, at informationer fra en part bliver formidlet til en eller flere andre. Det skal også f.eks. sørge for, at deadline kan overholdes, og at de individuelle ønsker bliver opfyldt.

8) Vær med i udviklingen af kommunikationskanalerne. De digitale instrumenter udvikler sig hele tiden, og som alle andre forventer bestyrelsesmedlemmer i stigende grad, at de har straksadgang til mange informationer, og at de også vil være nemt tilgængelige på et senere tidspunkt. Mange steder arbejder man med intranet-løsninger for at opfylde disse behov.

9) Vær opmærksom på krav til arkivering. Selv om arkiver i dag er digitale, og der i praksis ikke er fysiske forhindringer for at gemme alt, hvad bestyrelsen har eller har haft interesse i, kan der være andre grunde til at slette noget af det. Det kan f.eks. være lovkrav i databeskyttelsesloven. Omvendt kan loven også kræve, at nogle typer af dokumenter bliver gemt, og endda på papir. Vær også opmærksom på, at der kan være forskellige lovkrav i de lande, virksomheden opererer i.

10) Hellere for meget end for lidt kommunikation.
Selv om det er et mål ikke at overbebyrde bestyrelsen med informationer, så gælder det princip stadig, at er sekretariatet i nogen tvivl af betydning om, hvorvidt en oplysning skal bringes videre til bestyrelsen – så skal den bringes videre.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Husk også bestyrelsens egen kultur

Fem innovationer, du aldrig har hørt om

Den ukyndige bestyrelses guide til at håndtere ny teknologi

Modtrækkene mod nutidens digitale bedragere

Millennials er ikke ”farlige” – bare lidt anderledes

Topledelser forsømmer arbejdet med virksomhedskultur

Machine Learning skaber ”den grundlæggende sandhed”

Holistisk CSR: Man skal være god hele vejen rundt

Bestyrelsessekretæren kan sikre den rette information

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind