Temaer - Side 6 af 104 - Bestyrelsesguiden

Guide: Sådan navigeres magtspillet i bestyrelsen

-

12/02/2025

Guide: Sådan navigeres magtspillet i bestyrelsen

Omkring bestyrelsesbordet samles ofte erfarne erhvervsfolk, som har et omfattende netværk, udstråler autoritet og besidder stor indflydelse. Men hvordan påvirker magtdynamikkerne mellem dem bestyrelsens arbejde? Konsulenthuset Russell Reynolds dykker ned i magtens betydning i bestyrelseslokalet.

Magt er lig med evnen til at kontrollere andres handlinger. Ofte opnår man magt gennem social indflydelse. Det vil sige evnen til at påvirke, inspirere og overtale andre.

En person, der mestrer dette, vil typisk opfattes som magtfuld, da stærke interpersonelle færdigheder skaber en opfattelse af autoritet og derved – magt.

Bestyrelser er ideelt set designet som flade hierarkier, hvor alle er ligeværdige. Alligevel kan der opstå forskellige magtdynamikker, som skaber spændinger.

For at forstå magtforhold, især i en arbejdsmæssig kontekst, refererer man ofte til fem forskellige former for magt (French og Raven i 1959). Nemlig legitim magt, belønningsmagt, tvangsmagt, referencemagt, ekspertmagt.

Disse magtformer kan anvendes til at analysere, hvordan individer opnår og udøver magt, og i denne sammenhæng, hvordan magt påvirker relationer og dynamikker i bestyrelsen. De fem former for magt kan beskrives således:

Legitim magt: Denne type magt udspringer af en persons position, stilling og autoritet. Den opstår, når en leder er blevet tildelt en formel myndighed eller et ansvar.

Belønningsmagt: En leder besidder belønningsmagt, når vedkommende har mulighed for at tilbyde fordele, incitamenter og belønninger. Kort sagt handler det om at motivere andre ved at tilbyde en ‘gulerod’ som incitament.

Tvangsmagt: I modsætning til belønningsmagt, der tilbyder en gulerod, handler tvangsmagt om at anvende ‘pisken’. Det indebærer brugen af disciplinære tiltag, sanktioner og straf.

Referencemagt: Denne magtform bygger på en persons evne til at påvirke, inspirere og overtale andre gennem stærke interpersonelle færdigheder.

Ekspertmagt: Ekspertmagt er baseret på en persons viden, kompetencer og færdigheder. Det giver autoritet og indflydelse, da andre anerkender personens ekspertise og søger vejledning.

Magtforhold i en bestyrelse kan have stor indflydelse på, hvordan der tages beslutninger, og dermed være afgørende for hele virksomhedens retning. Derfor er det vigtigt at være opmærksom på magtubalancer.

De mest magtfulde medlemmer har mulighed for at styre, hvilke emner der prioriteres, og hvilke der nedprioriteres. De har større mulighed for at sætte en dagsorden – ligegyldigt om den giver mening eller ej.

Man kommer heller ikke uden om, at interpersonelle dynamikker spiller en stor rolle. Karismatiske og vellidte medlemmer med naturlig autoritet har en fordel.

Man skal blot være opmærksom på, at mindre magtfulde medlemmer kan føle sig presset til at følge de mere indflydelsesrige medlemmers holdninger. Det kan altså ske, at en bestyrelse er præget af enighed – måske for stor enighed – hvilket kan være et tegn på, at alternative holdninger ikke er velkomne.

Dette kan ske helt utilsigtet. Især hvis personer i høje magtpositioner tidligt i processen sætter en bestemt retning, kan det begrænse diskussioner unødigt. Det kan i værste fald fører til, at nogle medlemmer bare stemmer i kor, i stedet for at komme med saglige argumenter og alternative synspunkter. Det er derfor afgørende at skabe en kultur, hvor alle opfordres til at bidrage med deres holdninger. En anden løsning er, at man udpeger et indflydelsesrigt medlem til at fungere som djævlens advokat.

En anden væsentlig faktor er adgangen til information. Hvis ikke alle bestyrelsesmedlemmer har ligelig adgang til information, eller bliver orienteret på lige fod, kan det begrænse deres evne til at stille kritiske spørgsmål og komme med værdifuldt input. Informationsasymmetri kan i værste fald føre til dårlige beslutninger og fejltagelser.

Også diversitet spiller en vigtig rolle i kvaliteten af beslutningsprocessen. En mangfoldig bestyrelse, der bevidst er sammensat af medlemmer med forskellige erfaringer, kompetencer og baggrunde – såsom køn, socioøkonomisk status, etnicitet etc. – kan normalt bidrage med bredere perspektiver og mere nuancerede beslutninger.

Magtdynamikker i bestyrelsen kan have en betydelig indflydelse på beslutningstagningen, og det er afgørende, at man er opmærksom på de negative konsekvenser af ikke at være bevidst omkring det.

MAL

Guide: Hastværk er lastværk i digital transformation

Sten Thorup Kristensen

-

12/02/2025

0

Guide: Hastværk er lastværk i digital transformation

En ”gammel” virksomhed skal handle hurtigt, når der er udsigt til angreb fra unge digitale konkurrenter. Men ikke så hurtigt, at man ikke når at tilpasse det grundlæggende fundament. Den erkendelse har bredt sig i det globale erhvervslivs top, vurderer konsulenthuset Bain & Company, der beskriver fire generelle træk i disse års digitale transformationer.

Amazon er tidens mest succesfulde tech-virksomhed. Men det er en misforståelse, at den uden videre kan sætte de fleste konkurrenter til vægs med et fingerknips.

Det har taget Amazon 25 år at nå til den aktuelle styrkeposition, og selv i dag er det ikke sådan, at man bare lige erobrer et nyt marked. At det forholder sig sådan, er en erkendelse mange ”gamle” virksomheder også har gjort sig.

Bain & Company undersøger jævnligt, hvordan virksomheder forholder sig til digitale transformationer, og for ikke så mange år siden svarede stort set alle, at handlekraft og hastighed var de afgørende parametre, hvis man skulle holde de digitalt fødte virksomheder stangen. Men de senere år er holdningen nuanceret noget, noterer konsulenthuset sig. Det er stadig udgangspunktet, at der ikke er tid til at ligge på den lade side. Men der er en erkendelse af, at der også skal være tid til at tilrette virksomhedens kultur og infrastruktur – og at der er tid til det, fordi det heller ikke er så nemt for de nye tech-virksomheder, som det kan se ud på overfladen. Bain & Company oplister i en artikel på baggrund af de seneste undersøgelser fire generelle træk ved de seneste års digitale transformationer:

Man tager sig tid til det fundamentale: I dag er alle større virksomheder i en vis forstand digitaliserede. Men i praksis står mange af dem på bar bund, især indenfor fremstillingsvirksomhed. De har måske allerede for årtier siden taget de første robotter ind, og ser man ud i fabrikshallen med alle robotarmene, der flytter, skruer og svejser, aner man ikke uråd.

Men ofte er det kun selve produktionsprocessen, der er digitaliseret. Der mangler indsamling og brug af data, og det kan gøre en enorm forskel i konkurrencen. Bearbejdning af data gør det f.eks. muligt at forudsige og afværge problemer i leverandørkæden. Trenden lige nu er, at de virksomheder, der er bagud, ikke prøver at komme på omgangshøjde i ét hug. I stedet begynder de dataindsamlingen der, hvor det giver bedst afkast på investeringen, gør sig erfaringer, og udbreder det så til resten af organisationen.

Der bliver ryddet op i gamle og nye it-systemer: For mange globale koncerner er problemet ikke, at de har manglet opmærksomhed på eller investeringer i it. Det er i stedet at få overblik over, hvad de har gang i. Tænk f.eks. på en koncern indenfor forbrugsgoder. Datterselskaberne i de enkelte lande har måske udviklet løsninger, der passede til den lokale tradition og smag. Samtidig er nye selskaber med egne it-systemer købt til. Det hele er meget svært at overskue fra koncernledelsens side. Derfor opretter man afdelinger, der kan skabe et overblik, og som f.eks. kan identificere de bedste løsninger, der er udviklet lokalt, for så at introducere dem til resten af koncernen.

Man køber tid med ad hoc-systemer: En tredje kategori af virksomheder, der har været tidligt i gang med digitalisering – og det er nu deres problem, så at sige. Hen ad vejen har de, lag på lag, forbedret deres oprindelige systemer. Det kan langt hen ad vejen fungere fint, og det er mindre risikabelt end at skifte det hele ud på en gang. Men lag på lag-strategien indebærer en anden risiko – nemlig at systemet bliver for trægt og omstændeligt, og at hjørner af systemet bliver for langsomt i forhold til kundernes forventninger. Her er det almindeligt, at man isolerer disse områder, og så laver særlige systemer til dem. Det er heller ikke optimalt, men det giver tid til at udtænke en god varig løsning, hvor koncernens it-systemer igen er et samlet hele.

Går i offensiven gennem datterselskaber: I nogle tilfælde kaster koncernledelsen håndklædet i ringen og konkluderer, at det simpelthen ikke er muligt for den samlede organisation at nå samme momentum, som små rapfodede opstartsvirksomheder har. Sådan er forholdet f.eks. jævnligt mellem de traditionelle finansielle virksomheder og de så såkaldte fintechs.

Men hvad gør man så? Man opbygger eller køber sin egen fintech, forkæler den med penge og frihed til udvikling, og håber at den vil slå de øvrige fintechs på feltet af banen. Hvis det lykkes, kan man tage den derfra og overveje, om moderselskab og fintech skal integreres – måske med den sidstnævnte som den reelt fortsættende part.

Sten Thorup Kristensen

IT-kriminalitet – en stadigt større udfordring for bestyrelsen

Sten Thorup Kristensen

-

12/02/2025

0

IT-kriminalitet – en stadigt større udfordring for bestyrelsen

Der er ingen tvivl om, at øget hjemmearbejde har fungeret som en katalysator for udviklingen i it-kriminalitet og gjort det endnu nemmere for cyberkriminelle at tilegne sig adgang til virksomhedens vigtige data og it-infrastruktur. Michael Rehling og Henrik Ottosen fra DAHL Advokatpartnerselskab giver her fem gode råd til, hvordan bestyrelsen kan gribe problematikken an.

En rapport fra PWC viser, at hele 60 pct. af alle danske virksomheder blev udsat for en eller anden form for cyberkriminalitet i løbet af 2020.

Er man ikke forberedt på cyberangreb, har det ofte store og uoprettelige konsekvenser for virksomheden. Fortroligt data, herunder data om virksomhedens kunder, forretningsprocesser og medarbejdere kan blive stjålet og videredelt offentligt. Cyberkriminelle kan også kryptere vigtige data for at blokere driftskritiske systemer og forsøge at afpresse virksomheden for betydelige beløb.

Både bestyrelsen og direktionen bærer ansvaret for it-sikkerheden, og dermed for at der foretages de rette foranstaltninger for at forebygge et cyberangreb. Virksomhedens ve og vel er dog i sidste ende altid bestyrelsens ansvar. Bestyrelsen bør derfor have de rette kompetencer eller redskaber til at forstå og vurdere virksomhedens it-sikkerhedsniveau for at kunne levere en målrettet indsats mod cyberangreb. Dette indebærer også, at bestyrelsen løbende bør sikre indsigt i virksomhedens digitale sårbarheder og aktuelle trusler, herunder konsekvenserne af et angreb.

Denne indsigt har direktionen til ansvar at fremskaffe i form af en risikovurdering, som beskriver hvilke trusler og sårbarheder, virksomhedens it-sikkerhed står overfor. Direktionen bør således altid føre en effektiv og løbende kontrol med de risici der er for et eventuelt cyberangreb, og rapportere til bestyrelsen.

Tilstrækkelig og relevant rapportering er altafgørende, da bestyrelsen ikke kan udfylde sin tilsynsopgave uden at forstå det aktuelle risikobillede, herunder konkrete trusler og mangler i it-sikkerheden. Det er derfor vigtigt, at bestyrelsen får information nok til at forstå, hvad der ligger bag det, der rapporteres, og hvordan det stemmer med den overordnede cyberstrategi.

Her er fem overvejelser man som bestyrelsesmedlem bør forholde sig til for at øge virksomhedens it-sikkerhed og sikre sig mod cyberangreb:

Få udarbejdet en risikovurdering: At få skabt overblik over hvilke måder din virksomhed kan blive udsat for cyberkriminalitet på er første skridt på vejen til at styrke virksomhedens cybersikkerhed. Udarbejdelse af en risikovurdering indebærer, at virksomhedens it-infrastruktur, arbejdsgange og forretningsprocesser undersøges for at finde ud af, hvor der er størst risiko for, at virksomheden kan blive ramt af et cyberangreb. Når man kender de svage punkter og det overordnede risikobillede, kan man herefter iværksætte konkrete initiativer til at øge sikkerheden, der hvor der er sikkerhedshuller. Man bør overveje at få foretaget en risikovurdering af virksomhedens centrale arbejdsgange og it-infrastruktur for at stå stærkere mod cyberangreb.
Opdatering af sikkerhedssystemer: Med udspring i risikovurderingen bør der foretages kontrol af virksomhedens sikkerhedssystemer, så man kan sætte ind de steder, hvor der er brug for sikkerhedsopdatering og vedligeholdelse af it-udstyr. Standarder her kan være et nyttigt redskab at gøre brug af til at strukturere, prioritere og dokumentere arbejdet med it-sikkerheden og databeskyttelse. Især benyttelse af den internationale ledelsesstandard for informationssikkerhed, ISO/IEC 27001, har vundet stor udbredelse. Man bør overveje en struktureret indsats med en standard som rammeværk for arbejdet med it-sikkerhed, så man kan dokumentere, at man arbejder struktureret med informationssikkerhed.
Uddannelse af medarbejdere og awareness: Selv i tilfælde hvor virksomhedens væsentligste risici er afdækket, og hvor virksomhedens it-systemer er fuldt opdateret, er det afgørende at virksomhedens ansatte trænes i at undgå adfærd, der kan resultere i et cyberangreb. Uddannelse, træning af og videndeling mellem bestyrelsen og medarbejderne omkring hvilken adfærd og it-vaner der kan lede til cyberangreb, og hvilke der styrker virksomhedens cyber- og informationssikkerhed, kan hjælpe virksomheden med at forhindre et fremtidigt cyberangreb.
Virksomhedens standardaftaler: Risikoen for cyberangreb kan ikke elimineres. Man må derfor forvente, at cyberangreb som udgangspunkt betyder, at virksomheden ikke opnår ansvarsfrihed overfor sine kontraktsparter, herunder kunder og leverandører, hvis cyberangrebet medfører, at virksomheden ikke kan levere- eller modtage ydelser som aftalt. Man bør derfor overveje at minimere risikoen for tab, hvis uheldet er ude, ved at virksomhedens standardaftaler omfatter en regulering af cyberangreb. Dette kan i praksis gøres på flere måder. Husk i den forbindelse at inkludere cyberangreb og sikkerhedsbrud som forårsages af virksomhedens medarbejdere, da denne type sikkerhedsbrist er særdeles hyppigt forekommende og kan give anledning til tvist. For virksomheder der beskæftiger sig med levering af it-ydelser, herunder it-driftsydelser, er dette punkt særligt vigtigt, da denne type virksomheder er helt afgørende afhængig af en fungerende it-understøttelse, samtidig med at it-virksomheder ofte er i besiddelse af og behandler særligt følsomme oplysninger for sine kunder.
Forsikring: Det må overvejes, om man kan reducere risikoen for tab ved at tegne en forsikring. Mange forsikringsselskaber tilbyder i dag en forsikring mod tab, som forårsages af et cyberangreb, eksempelvis driftstab i forbindelse med genopretning af it-systemer og data, samt de omkostninger der følger til undersøgelse og genopretning af sikkerhedsbruddet. En sådan forsikring dækker sjældent virksomhedens fulde tab, men kan i visse situationer ses som den sidste sikkerhedsline, hvis virksomhedens øvrige foranstaltninger ikke slår til.

Forfatterne er Michael Rehling og Albert Kusk, begge advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselska b.

COWI CEO: ”Kæmper man imod naturkræfter, bliver man jo træt”

Peder Bjerge

-

05/02/2025

0

COWI CEO: ”Kæmper man imod naturkræfter, bliver man jo træt”

Toplederinterview: Voldsomme forandringer politisk som økonomisk er en grundpræmis, som den moderne leder er nødt til at indstille sig på som en ny normal, mener Jens Højgaard Christoffersen, koncernchef for COWI. ”Det handler om ikke at blive forfærdet over forandringer, men grundlæggende sige til sig selv, at det ikke nødvendigvis er noget negativt”, siger han i interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Uanset om man ser dette som et usikkert marked eller ligefrem en krise, er den moderne topchef nødt til at erkende, at han eller hun skal operere i en anden virkelighed end tidligere, lyder pointen fra Jens Højgaard Christoffersen, CEO i COWI. I dag er verden langt mere volatil og foranderlig end længe, hvilket skærper kravene til topchefers evne til at fokusere deres virksomheder, mener han.

”Som den første vigtige ledelseserfaring i et usikkert marked – eller ligefrem under en krise – er det vigtigt, at man som leder og som virksomhed holder fast i virksomhedens visioner og værdier.

Også selvom det skulle risikere at koste noget, især på den korte bane. Det er først, når der er noget på spil, eller det koster noget, at man kan se, om vision og værdier er retningssættende. Hvis man har en vision som virksomhed, som man kan leve op til uden omkostninger, er det tomme ord og slogans.

Dette er så meget desto vigtigere i forhold til min anden pointe, nemlig at vi i dag skal leve med større volatilitet end tidligere. Det er mere en grundlæggende præmis i vores tid end et forbigående fænomen.

Hvis et problem ikke kan løses eller omgås, er det en præmis og ikke et problem. Og volatiliteten er noget blivende, vi som ledere skal lære at håndtere. Vi kommer ikke tilbage til et stabilt marked igen.

Ligesom computernes regnekraft er steget eksponentielt siden slutningen af 60’erne, gælder det samme for en lang række andre forhold i samfundet og markedet. Det gælder både væksten i formelle krav, som f.eks. til ESG, og mulighederne fra ny teknologi, som f.eks. generativ AI. Det skal vi som ledere forholde os til.”

Hvor har du hentet de erfaringer?

”For år tilbage var jeg leder i vores datterselskab i Tanzania med 100 medarbejdere, som arbejdede inden for flere områder både i Tanzania og de omkringliggende lande. Her lærte jeg, at ting kan forandre sig hurtigt, og at der kan opstå mange overraskelser. Men jeg lærte også at holde fast i ikke at lade mig frustrere over det, men i stedet arbejde med det og se det som muligheder og udfordringer, der skulle løses – ikke som noget forbigående.

Jeg prøver stadig at holde fast i den tilgang. Det handler om ikke at blive forfærdet over forandringer, men grundlæggende sige til sig selv, at det ikke nødvendigvis er negativt. Det er ikke altid let, men at have et positivt og optimistisk mindset kan åbne for nye muligheder, selv når tingene ikke går som forventet.

Hvis man kæmper imod naturkræfter, bliver man jo træt på et tidspunkt. Og nogle af de ting, vi ser i verden omkring os, har næsten, i citationstegn, karakter af naturkræfter. Jeg mener, at man skal prøve at vende det rundt og konstatere, at det er noget, man skal kunne leve med og arbejde med – og finde mulighederne i det.”

Den pointe minder meget om Nassim Talebs analyse i f.eks. bøgerne The Black Swan og Antifragile. Er det en lignende analyse, du er kommet frem til?

”Præcist. I de sidste fem år har vi oplevet både en pandemi og en stor krig i Europa. Generativ AI er slået igennem. Ja, vi har haft kunstig intelligens i mange år, men generativ AI er jo relativt nyt. Vi har også set adskillige af de såkaldte 100-årshændelser på klimaområdet.

Hvis vi accepterer præmissen om, at der er flere faktorer, der udvikler sig eksponentielt, er det interessante ikke, hvor hurtigt det går, men hvor langsomt det starter. Hvis du ser på en kurve over eksponentiel udvikling, sker der faktisk ikke ret meget i begyndelsen, men pludselig tager det fart.

Eksempelvis på klimaområdet, hvor vi nu er nødt til at handle, selvom det kan være svært at se den umiddelbare effekt. Man kan spørge: Hvor meget betyder det lige nu? Svaret er, at det på et tidspunkt kommer til at betyde rigtig meget.

Det samme gælder AI. Det fik enorm opmærksomhed for et års tid siden, og nu begynder nogle at tale om det som ’sidste års hype’ – som om det måske ikke var så banebrydende alligevel.

Jeg mener derimod, at det kommer med stor kraft på et tidspunkt. Derfor er det afgørende at fokusere på, om en udvikling er forbigående, eller om der er tale om noget, der bevæger sig eksponentielt og fundamentalt ændrer måden, vi fungerer på som samfund eller virksomheder.”

I denne serie har Klaus Holse, formand for DI, fremhævet, at hans generation af topchefer er opvokset med lave renter, åbne grænser og stabile politiske forhold. Man kan stille spørgsmålet, om de overhovedet er klædt på til at håndtere den nye virkelighed?

”Jeg kan godt følge hans ræsonnement med, at verden er mere foranderlig nu, og at man som leder ikke er vokset op med noget, der minder om de sidste fem år med pandemi, krig og handelshindringer. Jeg forstår godt præmissen, men jeg er dog mere optimistisk i forhold til de yngre ledere, der er vokset op med en helt anden digital baggrund end os lidt ældre.”

Hvis vi holder fast i din præmis med en øget volatilitet og eksponentiel udvikling, hvilke krav stiller det til topchefer i dag?

”Lad mig starte et lidt andet sted: For mange år siden inviterede en topchef i en af Danmarks største entreprenørvirksomheder mig på kaffe fredag eftermiddag en gang imellem og tog sig tid til at forklare sit syn på ledelse og strategi.

Noget af det, han lagde rigtig meget vægt på, var, at man som leder i entreprenørmarkedet skulle overveje, om forandringer var forbigående, eller om de var kommet for at blive. Hvis der var tale om forandringer i stor skala, skulle man investere næsten hvad som helst i maskiner og udvikling af rationelle produktionsprocesser, og hvis ikke, var det bedre at indleje kapacitet.

Jeg kan huske, at han for 15-20 år siden arrangerede et besøg på en fabrik, der havde automatiseret produktionen af betonpæle til byggeriet. Virksomheden fortsatte målrettet med at investere i effektivisering og kunne derfor forblive markedsledende.

For nu at vende tilbage til dit spørgsmål: Jeg tror, at man som virksomhed er nødt til at begrænse, hvad man forsøger at overskue. I COWI er vi dygtige til mange forskellige ting, men vi er nødt til at være mere fokuseret på de aktiviteter og den service, der er vigtigst for kunderne.

Man skal passe på med at forsøge at dække for bredt et område, for i lyset af forandringshastigheden risikerer man at fejle, hvis man som virksomhed eller leder forsøger at følge for mange forretningsområder eller teknologier. Og det er en af de sværeste ting som leder: Fravalg er ofte sværere end tilvalg.

Men det er en afgørende præmis i en tid med større volatilitet og hurtigere udvikling, at man er meget klar på, hvor man vil være i front, og tør fravælge områder, der måske virker spændende, men som ikke er kritiske. Det gælder især i et usikkert marked, som det vi ser i dag.”

I et marked med usikkerhed eller store forandringer, i hvor høj grad kan man uddelegere for at agere hurtigt og agilt?

”Jeg tror meget på det engelske koncept lead by intent, hvor det er bedre at få ledere på alle niveauer til at træffe mange nogenlunde gode beslutninger, der alle peger i den rigtige retning, end at træffe færre, men ”perfekte” beslutninger. Det er også sådan, jeg arbejder som chef for COWI.

Vi skal arbejde med empowerment, forstået på den måde, at så længe folk har klare rammer, evner og selvtillid, skal de kunne handle individuelt, så længe de forstår virksomhedens overordnede retning. Omvendt, hvis man uddelegerer uden at forklare retningen, går det galt.

Derfor er man nødt til at starte med at skabe en fælles forståelse af, hvilken retning vi bevæger os i. Hvis det lykkes, kan man med fordel overlade mange decentrale beslutninger til ledere og medarbejderne, også selvom alting ikke bliver perfekt.

I topledelsen træffer vi jo heller ikke perfekte beslutninger. Men så længe, der er en fælles retning, som alle er enige om – både i forhold til etik og forretning – så fungerer det.”

Omvendt ser man ofte i usikre markeder, at virksomheder centraliserer beslutningsprocesser. Hvordan ser du på det?

”Det afhænger af, hvor erfarne medarbejderne og lederne er. Jeg tror ikke, der findes en fast formel for, hvordan man skal gøre det. Jo mere erfaring og viden, der er i organisationen, desto mere giver det mening at arbejde med empowerment og uddelegering. Det er jeg helt overbevist om.

Som en del af et lederteam skal man også være meget bevidst om, hvor dybt man forstår, hvordan virksomheden skaber værdi. Og den forståelse skal man kunne formidle til medarbejderne på en måde, der giver dem sikkerhed om retningen.

Peder Bjerge

Fra sci-fi til virkelighed: Fysiske AI-robotter på vej

Maria Langer

-

05/02/2025

0

Fra sci-fi til virkelighed: Fysiske AI-robotter på vej

Fremtiden er her: Humanoider – robotter, der ligner mennesker – er ikke længere kun begrænset til science fiction. Der gøres enorme fremskridt inden for dette område, skriver CitiGroup i ny rapport.

AI-drevne robotter kommer til at spille en stor rolle i vores samfund. Det anslås, at der allerede vil være 1,3 mia. robotter i 2035, herunder humanoider. Nu vil AI, den software vi hele tiden hører om, ikke længere kun være en abstrakt idé, men noget, der bliver sat i praktisk og fysisk sammenhæng. Tre centrale drivkræfter ligger bag udviklingen.

For det første teknologiske fremskridt: AI gør robotter i stand til at se, lære og tale. Samtidig er deres bevægelighed og præcision blevet markant forbedret.

For det andet er der store økonomiske fordele at hente. På sigt vil robotter være billigere end menneskelig arbejdskraft, især i jobs, der er farlige eller kræver monotont arbejde. Desuden kan robotter gøre op for den manglende arbejdsstyrke i visse brancher.

For det tredje kan robotter forbedre hverdagen betydeligt ved at overtage kedelige rutineopgaver, så mennesker kan fokusere på mere meningsfulde og kreative aktiviteter.

Robotternes tilstedeværelse vokser hurtigt. Vi ser allerede eksempler på det i hverdagen med robotstøvsugere, plæneklippere og droner. I fremtiden vil automatiseringen i husholdninger udvides yderligere. Humanoider vil fungere som hjemmeassistenter. De kan hjælpe med rengøring, madlavning og personlig pleje, især for ældre og personer med funktionsnedsættelser.

Inden for transport og logistik revolutionerer AI-robotter med selvkørende biler og avancerede leveringssystemer. Det gør transporten både hurtigere og mere pålidelige. I lagerbygninger vil robotter effektivt kunne håndtere opgaver som sortering og pakning.

Robotternes rolle vokser også inden for sikkerhed og beredskab. Droner og overvågningsrobotter kan patruljere områder og opdage potentielle farer, mens humanoide sikkerhedsrobotter kan agere vagter.

Sundhedssektoren oplever også store fremskridt med brugen af robotter. Avancerede kirurgiske robotter forbedrer præcisionen i operationer, mens humanoide robotter i fremtiden kan assistere i plejen af patienter. Samtidig drager serviceindustrien fordel af robotter, som kan forbedre kundeoplevelsen i butikker og hoteller. Humanoider kan anvendes som receptionister, guider og tjenere i hoteller, lufthavne og butikker.

Det lyder alt sammen meget lovende, og robotter har indiskutabelt potentiale til at revolutionere mange aspekter af samfundet. Men der er stadig flere udfordringer, der står i vejen for deres udbredelse.

Teknologiske og etiske spørgsmål, såsom jobtab, databeskyttelse og lovgivningsmæssige barrierer, kræver opmærksomhed, og der er også bekymringer om hacking og brug af fysiske robotter som våben.

En af de største hindringer er de høje produktionsomkostninger, der gør robotterne utilgængelige for de mange. Selvom priserne forventes at falde med tiden, er de nuværende omkostninger betydelige.

Samtidig er det nødvendigt, at robotterne er robuste nok til at kunne operere i forskellige og ofte uforudsigelige miljøer – robotter i kommerciel forstand skal kunne holde til noget andet end robotter i et lukket laboratoriemiljø.

Batterikraft er en anden stor udfordring. For at robotterne kan fungere effektivt over længere perioder, er der behov for pålidelige og effektive energikilder. Samtidig står vi overfor et voksende problem med elektronisk affald. Når robotter og AI-enheder bliver mere udbredte, vil affaldet fra disse enheder stige markant.

Tilliden til AI og robotter spiller også en afgørende rolle for deres brede adoption. Den hastige udvikling af AI har resulteret i faldende offentlig tillid. Folk er bekymrede for at miste deres jobs, og for at deres privatliv bliver invaderet.

Privatlivsbeskyttelsen er et væsentligt tema, da robotter ofte vil indsamle personlige data fra deres brugere. Det giver også store udfordringer med lovgivning og ansvar. Den nuværende lovgivning er ofte utilstrækkelig til at håndtere de nye etiske og juridiske problemstillinger.

Endelig kræver udbredelsen af robotter en omfattende infrastruktur, som f.eks. opladningsstationer og støttefaciliteter. Det kræver både investeringer og samarbejde mellem offentlige og private aktører for at sikre, at robotterne kan operere effektivt.

Så der er stadig mange faktorer, der skal falde på plads, før de for alvor bliver udbredt i samfundet.

MAL

Otte gode råd til at undgå svindel i din virksomhed

bestyrelsesguiden

-

05/02/2025

0

Otte gode råd til at undgå svindel i din virksomhed

Svindel i virksomheder er et stort og fortsat stigende problem i takt med øget globalisering, digitalisering og en øget kompleksitet på mange felter. Advokat Hans Fogtdal (H) giver her direktioner og bestyrelser inspiration til, hvordan de kan begrænse risikoen.

Svindel internt i virksomheder er et større problem, end mange tror. En virksomhed kan miste op til 5 pct. af sin årlige omsætning på grund af intern svindel. Det viser undersøgelser internationalt.

Danske virksomheder oplever også en kraftig stigning inden for økonomisk it-kriminalitet, hvor medarbejderne bliver snydt til at udbetale penge til eksterne kriminelle.

Det er klart, at kontrol er uhyre vigtigt. Men selvom man kan komme langt med f.eks. revisionsværktøjer, er løsningen desværre ikke helt så enkel. Der er i lige så høj grad brug for en god arbejdskultur, hvor medarbejderne opfordres og påvirkes til at træffe de rigtige valg, så de ikke begår bevidste eller ubevidste fejl, der kan koste virksomheden dyrt.

Siden COVID-19-epidemien ramte os, er hjemmearbejde blevet den nye normal, og tendensen må antages at fortsætte. Dermed er der også opstået nye risici for virksomheder.

Her er der nogle opmærksomhedspunkter i forhold til svindel i virksomheder:

1: Øget kontrol og opmærksomhed omkring procedurer i virksomheden

At der er færre på kontoret kan risikere at betyde, at procedurerne bliver slækket internt i virksomheden for at få dagligdagen til at glide. Passwords kan blive udlånt mellem kolleger, og der er risiko for, at samme person både kan godkende regninger, ændre kreditoroplysninger og godkende betalingen.

Det giver gode muligheder for økonomisk svindel, hvor svindleren kan dække sine spor. Hvis det bliver gjort i det små over en længere periode, kan svindlen nå at blive ganske omfattende, før den – måske – bliver opdaget.

Virksomheder bør derfor ikke slække på procedurer internt i virksomheder, selvom medarbejderne måske i øget grad arbejder enkeltvis hjemmefra og hele tiden ”regulerer” kontrolaktiviteterne i takt med risikoen.

2: Høj opmærksomhed overfor hacking, phishing og anden it-svindel

Kriminelle forsøger i stigende grad at narre personlige koder eller oplysninger ud af virksomheder via opkald (vishing), sms (smishing) eller mails (phishing). Svindleren udgiver sig ofte for at være fra f.eks. virksomhedens bank eller samarbejdspartner, offentlige myndigheder, NemID eller Nets.

Nogle virksomheder får deres mailsystem hacket direkte, andre it-svindlere bruger phishing, hvor et klik på et link eller fil i en falsk mail kan give adgang til virksomhedens it-systemer.

Det er meget vigtigt at indskærpe overfor medarbejdere, at de skal være skeptiske overfor uopfordret kontakt eller mails, der ser usædvanlige eller mærkelige ud, og medarbejdere bør indskærpes, at de aldrig skal udlevere personlige oplysninger eller koder. Er den enkelte medarbejder i tvivl, bør denne altid kontakte virksomhedens it-afdeling – hellere en gang for meget end en gang for lidt.

3: Undgå CEO-svindel

CEO-svindel indtræffer, når en medarbejder bliver narret til at betale en falsk faktura eller til at foretage en uautoriseret overførsel fra virksomhedskontoen til en konto ejet af svindleren. Svindleren udgiver sig for at være højtstående person inden for den pågældende virksomhed.

Det er vigtigt at indskærpe procedurer i virksomheden for betaling af regninger og overførsel af midler. Alle forespørgsler, der ikke er normale, følges op med en kontrol, uanset hvor meget overførslen haster i mailen. Et telefonopkald til CEO’en kan ofte afsløre hele svindlen, og virksomheden kan spares for store tab.

4: Undgå fakturasvindel

Ved fakturasvindel eller -bedrageri udgiver svindleren sig for at repræsentere en virksomheds kunde eller leverandør og beder om, at fremtidige fakturaer betales til en ny bankkonto – som tilhører svindleren.

Det er vigtigt at sørge for, at de relevante medarbejdere er informeret og opmærksomme på denne form for bedrageri, og hvordan man undgår det. Det er således væsentligt at instruere personale med ansvar for at betale fakturaer om altid at kontrollere dem for uregelmæssigheder, at etablere faste procedurer for håndtering af manuelle betalinger og at kontrollere legitimiteten af betalingsanmodninger.

Det er en fordel at anvende et automatiseret betalingssystem for dermed at holde antallet af manuelle betalinger på et minimum.

5: Vær opmærksom på svindel ved ændringer i bankoplysninger

Det er vigtigt at være opmærksom på, at denne type svindel med ændring af bankoplysninger eksisterer, og at denne viden deles med de funktioner i virksomheden, som kan være potentielle ofre for falske ændringer i bankoplysninger.

Hvis virksomheden får en mail vedrørende ændringer i bankoplysninger, skal der ringes til leverandøren med henblik på at få en bekræftelse fra virksomhedens sædvanlige kontaktperson.

6: Undgå momssvindel

Det er en væsentlig risiko for, at virksomheder bliver udsat for momssvindel ved handel i relation til momskarruseller. Momskarruseller er kendetegnet ved, at der handles med varer eller ydelser henover landegrænser. Typisk forhandles varerne via en stråmand, der ikke angiver eller afregner moms, når varerne sælges videre. Derefter handles varerne gennem en eller flere mellemmænd, inden de sendes ud af Danmark igen og fortsætter karrusellen.

Disse mellemmænd kan være helt reelle danske virksomheder. Det betyder, at danske virksomheder let kan ende i en fælde, der både kan give økonomisk tab, f.eks. i form af mistet momsfradrag, ukurante varer, et dårligt ry eller en unfair konkurrence i branchen. I nogle tilfælde kan et helt marked blive undermineret, inden svindlen opdages.

Hvis der er den mindste tvivl om leverandøren eller varerne, som virksomheden er i gang med at købe, skal man holde sig fra handlen. Og det anbefales, at det altid tjekkes, om de virksomheder, som virksomheden handler med, er momsregistrerede. Det gør virksomheden ved at søge på leverandørens momsnumre.

På Skattestyrelsens hjemmeside er der desuden opregnet en række specifikke opmærksomhedspunkter i forbindelse med køb og sag af varer.

7: Pas på printere

Printere i virksomheder kan udgøre en betydelig sikkerhedsrisiko for en virksomhed, hvis man ikke er opmærksom.

Udviklingen i teknologien i printere, herunder det forhold at printere indeholder de samme hardwarekomponenter som en computer, eksempelvis drev, kontrolpanel og tastatur, betyder, at virksomheder bør sikre printere mod angreb på lige fod med en PC. Dette bliver ofte overset, selvom danske virksomheder generelt er meget bevidste om cybertruslen.

8: Kontakt banken og anmeld svindel eller forsøg på svindel til politiet

Hvis svindlen er foregået gennem virksomhedens bank, bør denne altid kontaktes med henblik på muligheden for at tilbageføre beløbet. Kontakt desuden altid politiet i tilfælde af svindel eller svindelforsøg, selvom du ikke nåede at blive offer for svindel. Husk at gemme dokumentationen og medtag denne i anmeldelsen til politiet.

Artiklen forfatter er advokat Hans Fogtdal, indehaver af Hans Fogtdal Advokatfirma

Analyse: Danske bestyrelser er svage på it-kompetencer

Sten Thorup Kristensen

-

05/02/2025

0

Analyse: Danske bestyrelser er svage på it-kompetencer

Årtiers formaninger om, at it-kompetencer i bestyrelsen er nødvendige, synes at være prellet af på store danske virksomheder. Der er måske begyndt at ske lidt, men flertallet ignorerer fortsat rådet, viser analyse fra Heidrick Struggles. Alligevel går det strålende for de store virksomheder. Så måske er deres tilgang den rigtige?

Internettet har været hos os i snart 30 år, og i al den tid har virksomhederne fået at vide, at det er nødvendigt for dem at have personer med digitale kompetencer i bestyrelsen. Men den pointe modbeviser store danske virksomheder. Mange af dem tordner frem i disse år, og for dem, som ikke gør – især bankerne – er det ikke på grund af manglende digitalisering. Den danske finansielle sektor er tværtimod blandt de mest digitaliserede i verden.

Men alt dette kommer ikke som en følge af, at man har vist rettidig omhu og i god tid har inviteret it-specialister ind i bestyrelsen. Tværtimod: Det er kommet på trods af, at man nærmest demonstrativt har negligeret it-kompetencerne ved valg til bestyrelserne.

Det fremgår af en kortlægning, Heidrick & Struggles har foretaget. Konsulenthuset finder, at kun lidt under halvdelen af de store danske virksomheder har en it-specialist i bestyrelsen, og kun 12 procent har mere end én it-specialist i bestyrelsen. Typisk it-virksomheder. Dette på trods af, at it-kompetencer defineres relativt bredt og f.eks. også omfatter ledere i it-virksomheder, selv om disse ikke nødvendigvis har ekspertviden om det tekniske.

Ydermere synes mange at have slået flere fluer med ét smæk ved, at man vælger en yngre kvindelig it-specialist ind i bestyrelsen. På den måde får man samtidig point på to diversitetsparametre. Idéen er ikke nødvendigvis dårlig, men at man gør det sådan illustrerer, at selv når der er en it-specialist i bestyrelsen, er det ofte i en junior-funktion. De pågældende kvinder har en gennemsnitlig anciennitet i bestyrelsen på under ét år.

Fraværet af it-specialister i bestyrelsen kan til dels hænge sammen med, at Danmark ikke har nogen stor it-industri, hvorfor rekrutteringen er sværere. Eksempelvis store selskaber i Finland, med en anderledes stærk it-tradition, har i langt højere grad it-specialister i bestyrelserne.

Tallene fra Sverige minder mere om de danske end om de finske, selv om også Sverige har mange succesrige it- og tech-selskaber.

Heidrick & Struggles advarer danske (og svenske) selskaber om, at de må se at komme med på vognen og rekruttere nogle it-specialister til bestyrelserne, hvis ikke de vil risikere at blive sat af udviklingen. Det kan der meget vel være noget om.

At det indtil nu er gået godt at negligere it-kompetencerne er ikke ensbetydende med, at det også vil gå godt fremover. F.eks. vil det de kommende år givetvis være vigtigt for mange virksomheder, at de er med på første bølge af AI og også hægter sig på eCommerce.

Men Heidrick & Struggles’ optælling giver også anledning til at hæfte sig ved nogle af de begrundelser, bestyrelserne har angivet for ikke at tage it-specialister ind i deres kreds. Måske skal man ikke bare se disse begrundelser som bortforklaringer – de kan også være udtryk for sund fornuft.

For det første er it mange forskellige ting, og der findes ingen, der bare tilnærmelsesvist er eksperter hele vejen rundt. Hvis bestyrelsen skal kunne give kvalificeret modspil til ethvert opstået it-problem, kræver det altså ikke bare et, men måske tre, fire eller fem medlemmer med særlige kompetencer.

For det andet må man tage rekrutteringsproblemet alvorligt. It-kompetencen giver ikke rigtigt nogen mening, hvis vedkommende ikke samtidig har en baggrund, der gør det muligt for ham/hende at se virksomheden ovenfra og bidrage med andet på det ledelsesmæssige plan. I fraværet af dette kan bestyrelsen lige så godt søge ekstern eksperthjælp ved behov.

For det tredje kan man argumentere for, at der er så mange ting, som er vigtigt for virksomheden, men som bestyrelsen ikke har kompetencer i. F.eks. er der næppe nogen i Carlsbergs bestyrelse, der ville kunne lede bryggeriprocessen på gulvet, og MT Højgaards bestyrelsesmedlemmer ville nok heller ikke tjene nogen stor løn hjem, hvis de skulle svinge en murerske på akkord.

Endelig, for det fjerde, kan man også argumentere for, at når en bestyrelse betaler en topchef i dyre domme, er det også en rimelig forventning, at denne sørger for at ansætte det personale, der skal til, for at virksomheden ikke falder bagud på it-fronten – hverken på det strategiske eller lavpraktiske plan

Sten Thorup Kristensen

Hvad er topchefens fornemmeste opgave?

Maria Langer

-

29/01/2025

0

Virksomheders topledelser bør arbejde mellem to poler: På den ene side skabe plads til at være ambitiøs, udforske nye muligheder og tænke langsigtet. På den anden side være pragmatisk: Prioritere tid og ressourcer samt overholde forretningsplanen. Ifølge konsulenthuset Spencer Stuart er denne deling af opgaverne en udfordring for mange topledelser.

CEO’er er kun så god som det team, de har omkring sig. De fleste CEO’er har et vedvarende ønske om, at deres team skal arbejde bedre sammen. At de har et fælles mål og tilsidesætter individuelle sejre for det fælles bedste.

Ledelsesteamet bør ikke blot fungere som støtte for CEO’en, men som en strategisk enhed. Desværre rapporterer topteams ofte, at de føler sig udmattede og stressede, og at de mangler støtte. Og værst af det hele: De føler sig mere som en flok individer end som et samlet team – noget man ikke ønsker at høre som CEO.

Al lederforskning viser, at det hjælper at have et fælles formål. De bør være ”aligned”, som det hedder. Have de samme overordnede mål og hjælpe hinanden med at komme derhen. Konsulenthuset sætter det op i to modstridende søjler: 1) Skabe tempo: Være ambitiøs, udforske nye muligheder, tænke langsigtet, sætte de rigtige rammer. 2) Være pragmatisk: prioritere tid og ressourcer, overholde forretningsplanen, opnå delmål og håndtere dag-til-dag udfordringer.

At finde balancen

Man bør skabe fremdrift, samtidig med at man er pragmatisk og løbende prioriterer ressourcer og tid. Det er en balancegang. Det kortsigtede versus det langsigtede. En konstant balance mellem vision og praktisk gennemførelse.

Alt for ofte ender teams med at håndtere det, der ligger lige foran. De slukker ildebrande fra dag til dag i stedet for at stoppe op og se det store billede.

Det sker også for mange ledelsesteams, at de hver især bliver for fokuserede på egen afdeling. En form for tunnelsyn. Man mødes for at dele status på, hvordan det går i hver afdeling, men glemmer at arbejde sammen.

Man glemmer at sætte de overordnede fælles mål, og render rundt hver for sig med skyklapper på – groft sagt. Der bliver rapporteret opad til CEO’en, men samarbejdet mellem afdelinger udebliver. Det skaber siloer og gør virksomheder mindre agile og derved mindre effektive.

For at skabe sammenhængskraft i det øverste team hjælper det at være bevidst om de to overordnede målsætninger, man bevæger sig mellem: At skabe tempo og at være pragmatisk. På den måde er der en større fælles forståelse for, hvad topteamets unikke rolle går ud på.

At skabe tempo

At være succesfuld på lang sigt handler om at skabe tempo i virksomheden og sikre fremdrift og fornyelse. Det kræver, at man løbende stiller spørgsmål som: Hvad ændrer sig i verden? Hvilke trends skyder frem?

Disse indsigter bør omsættes til nye muligheder og mål. Det kan kun ske, hvis der afsættes tid til at tænke stort og sætte langsigtede og ambitiøse mål.

Zoom ud fra hverdagens travlhed for at se de store linjer. Det handler om at skære ligegyldigt støj fra, se bort fra den daglige drift og holde fokus på det væsentlige. Som en CEO udtrykker det: “Jeg ønsker, at mit team fokuserer mere på ægte lederproblematikker og ikke bliver for opslugt af de små detaljer.”

At være pragmatisk

Man kan selvfølgelig ikke nøjes med at ‘dream big’. Modstykket til at skabe langsigtet fremdrift er ansvaret for at være pragmatisk. Træffe beslutninger på daglig basis. Det indebærer at håndtere udfordringer, sikre at planen bliver fulgt, at være til stede.

Det handler i høj grad om at prioritere tid og ressourcer: Hvad skal have fokus? Hvor skal der investeres? Hvilke projekter skal nedprioriteres eller direkte afsluttes?

Selv i dagligdagen handler det om at bevare fokus i alt, hvad man foretage sig. Sikre at alle beslutninger understøtter de overordnede mål.

Som en CEO fortæller: “Ledelsesteamet bør holde blikket fast fokuseret på målet og ikke lade sig distrahere af skinnende genstande på vejen.”

MAL

Sådan ser CEO’ens livscyklus ud

Maria Langer

-

29/01/2025

0

Konsulenthuset Spencer Stuart har over en periode på fem år analyseret alle CEO-forløb fra S&P 500 fra 2001 frem til nu. På trods af, at alle topcheferne naturligvis har unikke oplevelser, er der et tydeligt mønster i, hvordan CEO’er performer i løbet af deres karriere. Konsulenthuset kalder det CEO’ens livscyklus, som her beskrives i faser.

Gennem historien har der været mange karismatiske topledere, der nærmest får idolstatus. De sættes på piedestaler, og alt de rører ved bliver angiveligt til guld.

Men myten om den perfekte leder passer simpelthen ikke. Alle CEO’er har haft op- og nedture, kæmpet og begået fejl. Selv de allerdygtigste og mest anerkendte CEO’er startede ikke på toppen.

Spencer Stuart har over en periode på fem år analyseret hver eneste CEO fra S&P 500 fra 2001 og frem til nu. De har gennemført over 100 interviews med CEO’er og bestyrelsesmedlemmer, og fundet ud af, at der er et tydeligt mønster i de forløb CEO’er har, når de starter i jobbet.

Fem faser i CEO-livscyklus

CEO’ens ”livscyklus” er inddelt i fem stadier: En kraftig stigning i præstation det første år (fase 1) som CEO, efterfulgt af et betydeligt fald det næste år (fase 2). Præstationen stiger derefter igen i nogle år (fase 3). Derefter et par år (fase 4) præget af stagnation. Den sidste fase fra og med år 10 (fase 5) er en periode med stærk præstation.

Men hvert stadie kommer med deres egne udfordringer og muligheder.

Fase 1: Begyndelsen. Den første fase beskrives blandt andet som ‘honeymoon’. Der er en stærk optimisme og tro på, at den nye CEO kommer til at præstere godt. Det fører til et løft i aktiekursen. Nye CEO’er står typisk over for en intens dagligdag med en meget stejl læringskurve. De skal holde tungen lige i munden. Allervigtigst i denne indledende fase er, at bevare roen og fokusere på at plukke de lavthængende frugter.

Fase 2: Kalibrering. Starter oftest år to. Her er optimismen typisk sluppet op. Rusen, man kørte på i første fase, vil vende, og aktiekursen falder.

Det kan enten skyldes, at entusiasmen var for stor i begyndelsen, eller at der endnu ikke er vist tilstrækkelige resultater. Markedet revurderer CEO’ens præstation.

Fase 3: Fornyelse. Starter ved år tre. De tidlige initiativer CEO’en har taget, vil nu begynde at give pote. Reelle resultater vil skabe troværdighed. Mange CEO’er vil bruge den opnåede tillid til at lancere mere ambitiøse tiltag i større skala.

Det er også i denne fase, at der er den største ‘dropout’ rate. 25 pct. forlader deres stilling i slutningen af år tre. Sandsynligvis fordi de blev fyret. Hvis man ikke performer på dette tidspunkt, betyder det farvel.

Man kan også se på aktiekursen i år tre, om markedet stoler på virksomhedens ledelse. Fra år tre og frem stiger aktiekursen for virksomheder med dygtige CEO’er, mens den falder for virksomheder med mindre dygtige CEO’er.

Forskellen mellem de to bliver kun større over tid. Fase 3 er en slags dommedag. Enten er man inde, eller også er man ude.

Fase 4: At lade stå til. Fase 4 udspiller sig typisk i år seks til ti. Her er den største udfordring at blive ved med at forbedre præstationer og vækst, samt udvikle sig som leder. Mange bliver dovne og ender i et status quo mindset. Stagnation indfinder sig.

For to ud af tre CEO’er i konsulenthusets database var præstationen lavere i år seks til ti end i år et til fem. Man bliver tilfreds med, hvordan tingene kører og glemmer at forny sig og innovere.

Fase 5: Eftermæle. Sidste fase begynder i år ti og er kulminationen på en lang CEO-karriere. I disse år oplever CEO’er ofte tilfredsstillelsen ved at se tidligere transformationer og investeringer blive til virkelighed. Generelt er der stærk og stabil performance i disse år.

Det er dog ikke uden udfordringer. Det kan være vanskeligt at presse på for forandringer, samtidig med at man forbereder sig på at skulle gå af. Kun meget få bliver som CEO efter år 15.

Kun cirka 3 pct. af CEO’er bliver tvunget til at forlade posten i denne periode. De er fri til selv at bestemme, hvornår de forlader jobbet. Det gælder også i tilfælde, hvor det er tydeligt, at der er brug for fornyelse.

MAL

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Sådan navigeres magtspillet i bestyrelsen

Guide: Hastværk er lastværk i digital transformation

IT-kriminalitet – en stadigt større udfordring for bestyrelsen

COWI CEO: ”Kæmper man imod naturkræfter, bliver man jo træt”

Fra sci-fi til virkelighed: Fysiske AI-robotter på vej

Otte gode råd til at undgå svindel i din virksomhed

Analyse: Danske bestyrelser er svage på it-kompetencer

Hvad er topchefens fornemmeste opgave?

At finde balancen

At skabe tempo

At være pragmatisk

Sådan ser CEO’ens livscyklus ud

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind