McKinsey: Nordiske virksomheder ved at tabe førerposition

Nordiske virksomheder, herunder danske, er dygtige til at købe op. Men de er alt for dårlige til at investere i anden form for udvikling. Der bliver brugt for få penge på sagen, og de penge, som bliver brugt, går ofte til projekter med relativt lavt potentiale, konkluderer konsulenthuset McKinsey i en analyse af store nordiske virksomheder.

De store danske børsnoterede selskaber er meget succesfulde i en europæisk sammenhæng: I forhold til Danmarks størrelse har vi uforholdsmæssigt mange selskaber med i eliteligaen af europæiske børsnoterede selskaber. Billedet skabes blandt andet af vedvarende stærk performance i Novo Nordisk, DSV Panalpina og Vestas.

Men der er ikke plads til at hvile på laurbærrene. Hvis ikke Danmark og det øvrige Norden skal falde alvorligt bagud over de kommende årtier, skal der gøres noget ved væksten i de enkelte selskaber, fremgår det af en analyse fra McKinsey.

Danmarks aktuelle succes er baseret på, at en stribe selskaber er superprofitable, og derfor bliver værdiansat højt i forhold til deres størrelse. Men kun ét dansk selskab, nemlig Mærsk, har fundet vej til det globale Fortune 500, hvor størrelse og ikke markedsværdi er kriteriet. De øvrige nordiske lande har også hvert et selskab med i klubben – Nokia fra Finland, Volvo fra Sverige og Equinor fra Norge. For blot 15 år siden var der 13 nordiske selskaber i Fortune 500. Der er umiddelbart ikke nogen god pipeline til at forbedre billedet. Ifølge en opgørelse fra Financial Times kniber det gevaldigt med at øge antallet af større nordiske vækstselskaber. På det punkt ligger vi dårligere end alle de store vesteuropæiske lande.

Der skal altså andre boller på suppen, hvis Norden fortsat skal have en høj erhvervsmæssig profil i verden. Det er en udfordring, der ligger på de enkelt selskabers borde – eller mere præcist på bestyrelsernes borde.

McKinsey beskriver opgaven ud fra en omfattende analyse af, hvad der kendetegner den bedst performende femtedel af verdens selskaber. Konsulenthuset definerer følgende fem typiske karakteristika for disse virksomheder:

Systematiske M&A-aktiviteter: Selskaberne foretager løbende opkøb – i snit ét større opkøb om året, som hvert er mindre end 30 procent af selskabernes egne markedsværdier, men som over et årti sammenlagt forøger markedsværdierne med minimum 30 procent.

Intelligent anvendelse af ressourcer: Mange koncerner afsætter hvert år et mere eller mindre fast beløb til udviklingsarbejde i de enkelte datterselskaber og afdelinger. Dette er uhensigtsmæssigt og rigidt. De bedste koncerner afsætter minimum 60 procent af de samlede udviklingsmidler til en pulje, der år for år kan flyttes rundt efter, hvor den vurderes at gøre mest gavn.

Store udviklingsbudgetter: De bedste selskaber afsætter en 1,7 gange større andel af omsætningen til udviklingsarbejde end deres gennemsnitlige peer-gruppe.

Stærk udvikling i produktiviteten: De bedste selskaber er i top 40 procent i deres branche på produktivitetsudvikling i koncernfunktioner, administration og salg, og i top 30 procent på nytænkning omkring lønninger og lønstrukturer.

Tjek på driftsmarginalen: De bedste selskaber er også i den bedste tredjedel i deres brancher i henseende til udvikling i driftsmarginalen – altså den del af omsætningen, der er til rådighed for investeringer og udbyttebetalinger.

Ifølge McKinsey er nordiske virksomheder generelt gode til opkøb og produktivitetsforbedringer. Derimod kniber det gevaldigt med investeringerne internt – både når det gælder størrelsen og den målrettede anvendelse af dem.

Det sidste fører konsulenthuset frem til en filosofisk betragtning : Allerede i 1500-tallet kunne europæiske geografer tegne ret præcise kort af deres verdensdel, selv om de, set med nutidens øjne, kun havde primitive redskaber til rådighed. Derimod var deres forestillinger om Afrika og Asien både vinde og skæve.

At dét var tilfældet kunne de godt have gættet sig til, da de brugte langt mindre energi på opmålingen af de fremmede kontinenter. Men de gættede det ikke. De anvendte deres kort over Afrika og Asien med samme selvtillid, som de anvendte de langt mere omhyggeligt udfærdigede kort over Europa.

McKinsey mener, at noget tilsvarende gør sig gældende, når en bestyrelse diskuterer strategi: Når det, man har tæt på sig, fungerer fint, ligger det til den menneskelige natur at antage, at alt det, der ligger længere væk, kan tolkes og anskues på samme måde.

Sten Thorup Kristensen