Temaer - Side 36 af 101 - Bestyrelsesguiden

Kan en bestyrelse se stort på indholdet af en ejeraftale?

Økonomisk ugebrev

-

17/05/2021

Kan en bestyrelse se stort på indholdet af en ejeraftale?

Ejeraftaler (tidligere kaldet aktionæroverenskomsten) er normalt ikke et bestyrelsesanliggende. Men hvilken betydning har ejeraftalen i forhold til bestyrelsens spillerum, og hvordan undgår bestyrelsen at komme i konflikt herom? Dan B. Larsen og Henrik Ottosen fra DAHL Advokatpartnerselskab gennemgår hovedtrækkene i den komplicerede, men vigtige jura.

Ejeraftaler har eksisteret lige så længe som aktieselskaber. Og de har været en torn i øjet på selskabsregisteret lige så længe, fordi de har givet anledning til mange tvister. Da selskabsloven skulle ændres i 2009, fik Erhvervsstyrelsen derfor indføjet en særlig regel om ejeraftaler i Selskabslovens § 82:

Ejeraftaler er ikke bindende for kapitalselskabet og de beslutninger, der træffes af generalforsamlingen.

For mange var denne korte bestemmelse en revolution, men Erhvervsstyrelsen påstod stædigt, at bestemmelsen kun var indsat for at klargøre det, der allerede var gældende ret. Nu er der ikke så mange sager i Erhvervsstyrelsen om ejeraftaler, men til gengæld er der stadig masser af tvister, nu bare ved domstolene og forskellige voldgiftsretter.

En ejeraftale er en aftale mellem to eller flere aktionærer i et selskab om at foretage eller undlade at foretage forskellige handlinger. Det kan være en aftale om, hvordan bestyrelsen skal sammensættes, aktionærernes ansættelsesforhold i selskabet, udbyttebegrænsning, konkurrenceklausuler, og så videre.

Har parterne i en ejeraftale vedtaget, at der ikke må udloddes udbytte udover årets resultat (heller ikke hvis der er fri egenkapital til det i øvrigt), opstår der en tvist, hvis to ud af tre aktionærer alligevel vedtager at udlodde et væsentligt større udbytte. Efter selskabslovens § 82 er dette en problematik, de tre parter må afklare indbyrdes i et andet forum. Selskabet er ikke bundet af ejeraftalen og skal udlodde udbytte i overensstemmelse med generalforsamlingens beslutning.

Men er der så frit spil?
Ovenstående har forledt nogle aktionærer og visse bestyrelser til at tro, at der så er frit spil. Hvis båndene i en ejeraftale bliver for snærende, beslutter man bare noget andet i bestyrelsen – fordi selskabet (herunder bestyrelsen) jo ikke er bundet af ejeraftalen.

Det er i teorien rigtigt. I praksis er det nok lidt anderledes.

For det første er det en god idé at lade nye bestyrelsesmedlemmer gøre sig bekendte med ejeraftalen – og måske ligefrem erklære, at de vil overholde den. For det andet kan det have fatale konsekvenser for nogle af aktionærerne, hvis bestyrelsen vælger at blæse på ejeraftalen.

Aktionærerne kan i ejeraftalen bestemme, at ejeraftalen skal gå forud for selskabets vedtægter, men kun med virkning i det indbyrdes forhold mellem aktionærerne. Ved en overtrædelse af en ejeraftale vil de almindelige misligholdelsesbeføjelser komme i spil mellem parterne, men gyldigheden af generalforsamlingens beslutning påvirkes ikke.

Vi lader et eksempel belyse problematikken:

Et selskab med fem ejere har en bestyrelse bestående af nogle af ejerne og nogle eksterne bestyrelsesmedlemmer. Bestyrelsen beslutter, at tidernes ugunst betyder, at de to ældste af de fem ejere må afskediges. De fem ejere har ellers i en ejeraftale aftalt, at de ikke kan afskediges, før de når pensionsalderen. De afskedigede har selvfølgeligt krav på løn i opsigelsesperioden, men løn fra udløbet af opsigelsesperioden og til pensionsalderen kan de kræve hos de tre tilbageblevne. Dette fordi aftalen er gyldig mellem parterne – selvom den ikke kan håndhæves i forhold til selskabet.

I denne situation er tabet åbenlyst og kravet mod de tidligere kolleger nemt at gøre gældende (og de vil sikkert i fællesskab nå frem til en anden og bedre løsning). I andre situationer kan det være sværere at opgøre og dokumentere et tab.

Det er ikke usædvanligt at skrive i en ejeraftale, at væsentlige beslutninger kun kan træffes i enighed. Men hvad nu hvis hovedaktionæren alligevel sælger selskabets virksomhed (en utvivlsomt væsentlig beslutning)?

I det indbyrdes forhold er hovedaktionæren naturligvis bundet af ejeraftalen, men han kan helt legalt stemme beslutningen igennem i både bestyrelsen og på generalforsamlingen – fordi han er jo hovedaktionær. Mindretalsaktionæren kan efterfølgende rejse et erstatningskrav, men hvis hovedaktionæren faktisk har fået en fornuftig pris for virksomheden, hvilket tab er der så lidt? Mindretalsaktionæren har fået sin forholdsmæssige andel af selskabets værdi, så han har ikke lidt noget dokumenterbart økonomisk tab.

Hvordan undgår man at komme i disse konfliktsituationer?
For det første ved at skrive så meget som overhovedet muligt i vedtægterne i stedet for i en ejeraftale. Vedtægterne skal selskabet og bestyrelsen jo efterleve. Men det er ikke alt, man kan eller vil skrive i vedtægterne. Vedtægterne er offentlige, og der er en risiko for, at konkurrenter, leverandører og kunder læser med.

Dernæst kan man som nævnt ovenfor prøve at binde bestyrelsens medlemmer op på en aftale om at overholde bestemmelserne i ejeraftalen. Og endelig kan man knytte en konventionalbod til misligholdelse af ejeraftalen.

Hvis en aktionær derefter vælger at stemme (i bestyrelsen eller på generalforsamlingen) på en anden måde, end han er forpligtet til efter ejeraftalen, udløser det ikke blot en erstatning, men også en klækkelig konventionalbod. På den måde kommer man udover de situationer, hvor det er åbenlyst, at hovedaktionæren (eller flertallet af aktionærer) har handlet i strid med ejeraftalen, men det er svært at dokumentere et økonomisk tab.

Risikoen for at skulle betale en konventionalbod plejer at have en betydelig præventiv virkning. Man kan selvfølgeligt anføre, at en konventionalbod på f.eks. 500.000 kr. for en beskeden overtrædelse er helt ude af proportioner, men hvem vil man helst beskytte? Ham, hvis rettigheder krænkes – eller ham, der (bevidst) løber fra en aftale?

Det betyder dog ikke, at en bestemmelse om konventionalbod løser alle problemer. Betaling af bod skaber bare lidt balance i tingene. De stridende parter er stadig aktionærer i et selskab, som de åbenbart ikke er enige om driften af. Og samarbejdet er næppe blevet bedre af, at den ene har betalt en konventionalbod. Så bestemmelsen om konventionalbod bør være kombineret med en bestemmelse om en pligt til at købe den krænkede ud til en given pris.

Forfatterne er Dan B. Larsen og Henrik Ottosen, begge advokater og partnere i fra DAHL Advokatpartnerselskab.

De fire F’er, der får medarbejderne til at præstere bedre

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

12/05/2021

0

De fire F’er, der får medarbejderne til at præstere bedre

Hvis en virksomhed har succes, har den sandsynligvis skabt gode rammer for medarbejderne. Men hvis disse rammer kan forbedres yderligere – bare lidt – kan succesen bliver endnu større. Konsulenter fra PwC anskueliggør, hvordan topledere hele tiden kan optimere de rammer, medarbejderne skal fungere i.

Cykelsport er moderne i erhvervslivet, og for dem, som ikke bare selv tramper i pedalerne, men også ser de store løb på tv, er der en klar lære at hente: Resultatmæssigt er der en verden til forskel på, om en rytter er 95 procent klar, eller om alt – fysisk, mentalt og organisatorisk – topper, så han er tæt på de 100 procent.

Mange ryttere, som f.eks. danske Jacob Fuglsang, har en begrænset storhedstid, hvor de er motiverede både under træning og løb, og hvor de er på netop det hold, der passer dem bedst. Hvis ikke alt klapper, er de stadig dygtige og talentfulde, men de vinder ikke så meget.

Det samme fænomen findes sandsynligvis i alle andre fag. Kun i meget få sammenhænge er sejre og nederlag så entydige og målbare som i sport. Men det er en fair antagelse, at hvis man kan løfte medarbejdernes præstationer blot nogle få procent, vil det gøre en stor forskel for virksomheden.

PwC beskriver i en artikel på strategy+business , hvordan man kan opnå dette – ikke ved at bruge hverken pisk eller gulerod, men ved at skabe bedre rammer at præstere i. Forfatterne anskueliggør deres synspunkt ved at tale om fire F’er – Form, Flow, Følelse og Funktion.

Formen: Vær tydelig med små og store budskaber.
Enhver virksomhed har sit eget bureaukrati, og det er ikke altid nemt at forstå for medarbejderne. Et eksempel fra forfatternes eget konsulentarbejde er en stor forbrugsvarekoncern, hvor de enkelte afdelinger kan lave hjemmesider for de specifikke produkter, de arbejder med.

Men disse hjemmesider skal naturligvis godkendes centralt, og da den centrale funktion hertil tjekkede det, lå der flere hundrede hjemmesider, som medarbejdere var gået i gang med at lave, men som de havde opgivet at få færdige, fordi de var faret vild i de mange krav, det involverede. Den digitale verden indeholder mange mere hverdagsagtige faldgruber af samme art. Hvis det kræver for mange klik at udføre en simpel funktion, eller hvis en mail fra ledelsen er for lang i spyttet, vil medarbejderne tendere mod at bruge tiden på noget andet.

Flow: Hold det i bevægelse. Digitale redskaber gør det til gengæld nemmere at opfylde et andet – ofte uudtalt – ønske hos medarbejderne: Nemlig at vide, hvordan det går med det, de arbejder med. Tænk på noget så simpelt som et integrationsprogram for nye medarbejdere.

I gamle dage skulle de typisk deltage i nogle møder og læse nogle papirer, og det var i bund og grund kedeligt. Det er det måske stadig, men i dag, hvor informationerne kommer digitalt, er det nemmere at anskueliggøre over for medarbejderne, hvor langt de er nået, og hvilke fordele det indebærer. Når hverdagen melder sig, vil medarbejderen typisk sidde med en meget lille del af virksomhedens aktivitet, og f.eks. ingeniøren, der udvikler en ny løsning, vil ikke nødvendigvis kunne se, om den bliver brugt, og i givet fald hvordan. Også denne information er nemmere at få ud til medarbejderen nu.

Følelse: Gør det behageligt. Der er altså en klar værdi i, at informationer er tydelige, og at der kommer feedback på de impulser, den enkelte medarbejder sender ud i systemet. Men det er også en kvalitet, at det helt basalt er behageligt at kommunikere.

Her er der nemme point at hente for virksomhederne, for meget af det er dybest set meget banalt: Man kan sætte professionelle til at sørge for, at informationsmateriale er i øjenhøjde med medarbejderne – at sproget er ”normalt” og med så få indforståede fagtermer og klichéer som muligt. Og man kan sørge for, at stemmen i en præsentationsvideo er behagelig. I nogle sammenhænge kan det også være relevant at bruge virkemidler, som medarbejderne kender fra tv eller computerspil.

Funktion: Husk formålet. Alverdens gode kommunikation må dog ikke skygge for, at de redskaber, som medarbejderne anvender i dagligdagen, først og fremmest skal opfylde deres behov. Og der kan være flere behov, man skal spænde over. Det kan f.eks. være, at medarbejderne foretrækker, eller er nødt til, at tilgå it-systemer fra forskellige typer af platforme, og så nytter det ikke, at det hele fungerer fint på kontorfolkets pc’er, mens sælgere og servicefolk ude i markedet kæmper for også at få det til at fungere på deres smartphone.

Sten Thorup Kristensen

Disse pligter har bestyrelsen i medfør af hvidvaskloven og EU-direktivet DAC6

Økonomisk ugebrev

-

07/05/2021

0

Disse pligter har bestyrelsen i medfør af hvidvaskloven og EU-direktivet DAC6

Lovgivningen om hvidvask er lidt af et minefelt for virksomhederne. De kan uforvarende og uden aktiv medvirken blive inddraget i en sag, og bødernes er forholdsvis store. Men samtidig er der grænser for, hvilke foranstaltninger man må sætte op for at holde sin sti ren. Siw Ryan og Troels Behnke Skak fra advokatfirmaet DAHL skriver her om både risici og bestyrelsens forpligtelser i henhold til hvidvaskloven og EU-direktivet DAC6.

Alle danske virksomheder er omfattet af hvidvasklovgivningen i Danmark, som indebærer en række forpligtelser for virksomhederne. Hensigten er at undgå, at virksomhederne misbruges til hvidvask eller finansiering af terrorisme. Den danske hvidvasklovgivning suppleres derudover af flere EU-direktiver, som vi vender tilbage til.

Hvidvasklovgivningen har til formål at sikre, at virksomheder hverken bidrager til økonomisk kriminalitet eller misbruges ved andres udøvelse af økonomisk kriminalitet. Stort set alle virksomheder berøres af lovgivningen, og den ansvarlige bestyrelse bør derfor overveje, om man konkret ”har etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller,” så virksomheden ikke udnyttes af en hvidvasksag.

Med de seneste års forhøjelser af bødeniveauet – også ved mindre overtrædelser af hvidvasklovgivningen – er det blevet særlig vigtigt at undgå overtrædelser. Hertil kommer, at virksomheder, som konstateres at være blevet misbrugt til hvidvask, ofte oplever en shitstorm. Her er historien typisk, at virksomheden har medvirket til hvidvask af midler – men i virkeligheden har virksomheden ikke opdaget, at den er blevet misbrugt til hvidvask (på grund af manglende eller utilstrækkelige procedurer eller retningslinjer), og har derfor forsømt indberetningspligten.

Hvidvasklovgivningen indeholder en række regler om indberetningspligt, undersøgelsespligt og visse forbud, som varierer altafhængigt af virksomhedens branche og størrelse. Forpligtelserne kan overordnet opdeles i tre kategorier.

For det første er et stort antal virksomheder underlagt flere regulatoriske regler – og dermed også forpligtelser, som vi udfolder i afsnittet nedenfor.

For det andet indeholder hvidvaskloven en række regler, som gælder alle virksomheder, men som ikke på samme måde medfører, at den enkelte virksomhed er forpligtet til at udarbejde procedurer og retningslinjer (som ved de regulatoriske regler).

For det tredje er alle virksomheder fra sommeren 2020 underlagt DAC6 (indberetningspligt) i forbindelse med visse grænseoverskridende ordninger.

Forpligtelser for virksomheder, der er omfattet af hvidvasklovgivningens regulatoriske regler
Et stort antal virksomheder er omfattet af hvidvasklovens § 1, f.eks. banker, sparekasser, forsikringsselskaber, revisorer, advokater, ejendomsmæglere, finansielle leasingselskaber, visse kunsthandlere, udbydere af virtuelle valutaer og tegnebøger mv. og øvrige virksomheder, som driver virksomhed med lignende områder.

Disse virksomheder er i hvidvaskloven underlagt en lang række forpligtelser til:

At legitimere deres kunder
Løbende at overvåge kundeforholdet
At notere undersøgelse som følge af en mistanke til en kunde
Om nødvendigt at indberette mistænkelige forhold ved en kunde

Virksomheder, der er underlagt disse forpligtelser i hvidvaskloven, er desuden forpligtet til at udarbejde tilstrækkelige politikker, procedurer og retningslinjer for at kunne håndtere disse forpligtelser og dokumentere håndteringen heraf.

Da forpligtelserne for virksomheder som de førnævnte er særligt udvidede, bør den enkelte virksomheds bestyrelse tilsvarende have et udvidet fokus på, at virksomheden til stadighed har udarbejdet de fornødne procedurer. Bestyrelsen bør også sikre, at de udarbejdede procedurer rent faktisk anvendes, da det er afgørende, at der også sker udøvelse af procedurerne.

Forpligtelser for øvrige virksomheder
For de virksomheder, som ikke er omfattet af hvidvasklovens § 1 – hvilket er hovedparten af danske virksomheder – er kravene i hvidvaskloven ikke de samme. Virksomhederne er dog alligevel underlagt en række regler i hvidvaskloven.

Virksomhederne har eksempelvis pligt til at tage falske penge ud af omløb, skal overholde forbuddet om ikke at anvende EUR 500-sedler og må ikke modtage kontante betalinger på 50.000 kr. eller derover.

Især sidstnævnte krav kan give anledning til problemer, idet kravet gælder, uanset om betalingen sker på én gang eller ad flere omgange, der fremstår indbyrdes forbundet. For virksomheder, som i et vist omfang modtager kontante betalinger, kan forbuddet medføre panderynker. I mange tilfælde vil det nemlig ikke være nok, at virksomheden har indrettet sig med procedurer, som forbyder medarbejderne at tage imod betalinger over kr. 49.999. Virksomheden skal også indrette sine procedurer sådan, at virksomhedens medarbejdere er opmærksomme på betalinger, som fremstår indbyrdes forbundet – ellers vil betalinger, som samlet overstiger grænsen på kr. 49.999, være en overtrædelse af kontantforbuddet.

Bestyrelsen i en virksomhed, der modtager kontante betalinger som en naturlig del driften, skal derfor sikre, at virksomheden har etableret de fornødne procedurer til ikke blot at undgå at modtage kontante betalinger på mere end kr. 49.999, men også til at spotte kontante betalinger, som fremstår indbydes forbundet.

Forpligtelserne i forhold til DAC6-indberetningspligten
Udover forpligtelserne i hvidvaskloven har virksomheder fra sommeren 2020 fået en ny indberetningspligt, også kaldet DAC6.

DAC6 er et EU-direktiv, som har til formål at medvirke til at minimere omfanget af aggressiv skatteplanlægning.

DAC6 fastsætter reglerne for en ny indberetningspligt til myndigheder i EU-medlemsstater for relevante skatteydere og mellemmænd, som er involverede i grænseoverskridende ordninger, der opfylder nærmere fastsatte retningslinjer. I Danmark skal indberetningen ske til Skatteforvaltningen, og de indberetningspligtige til Skatteforvaltningen er mellemmænd og relevante skatteydere.

Relevante skatteydere kan f.eks. være en virksomhed, der får stillet en grænseoverskridende ordning til rådighed. I det tilfælde, at der ikke er en mellemmand, som f.eks. rådgiver eller assisterer, kan den relevante skatteyder, f.eks. en virksomhed, blive omfattet af indberetningspligten i DAC6, hvis virksomheden selv forestår indgåelsen af en aftale, transaktion eller lignende.

Virksomheder, der indgår aftaler eller lignende med enheder i andre EU-medlemsstater, skal derfor være særligt opmærksomme på indberetningspligten efter DAC6 – især hvis de ikke anvender rådgivere i form af mellemmænd, som er indberetningspligtige. Det er desuden ekstra relevant, når der mellem forbundne foretagender i forskellige EU-medlemsstater sker transaktioner, f.eks. overdragelse af immaterielle aktiver mellem moder- og datterselskaber, hvor der ikke er inddraget mellemmænd.

Manglende indberetning til Skatteforvaltningen af en indberetningspligtig grænseoverskridende ordning kan medføre store bøder. Bestyrelsen i virksomheder er derfor nødsaget til at sikre, at der er tilstrækkelige retningslinjer for virksomheden i forbindelse med vurderingen af, hvorvidt en grænseoverskridende ordning er indberetningspligtig til en skattemyndighed. Virksomheder, der er involverede i grænseoverskridende aktiviteter, skal derfor være særligt opmærksomme på indberetningspligten efter DAC6, som begynder at løbe pr. 1. januar 2021.

Bestyrelsens dilemma: Hvordan balanceres hensynet til nødvendige procedurer og overimplementering?
Som det fremgår af gennemgangen af reglerne ovenfor, er der er lang række forhold i hvidvaskloven og DAC6, som medfører forpligtelser for en bestyrelse.

I nogle tilfælde er der tale om egentlige lovkrav om konkrete procedurer, retningslinjer mv. i en virksomhed. Her skal bestyrelsen naturligvis påse, at de krævede procedurer er udarbejdet og anvendes.

I mange andre tilfælde er det imidlertid ikke et egentligt lovkrav, at der udarbejdes bestemte procedurer, men på grund af lovgivningens kompleksitet vil det i praksis være nødvendigt at udarbejde de egentlige procedurer for at sikre, at lovgivningen overholdes. Her vil mange bestyrelser opleve at stå i et dilemma – for hvordan afvejes hensynet til at have de tilstrækkelige procedurer mod hensynet til ikke at overimplementere procedurerne?

Konsekvenserne ved en ”underimplementering” mærkes først i det tilfælde, at virksomheden overtræder reglerne i hvidvaskloven og DAC6. Her er udgangspunkt et bødeansvar, som efter praksis ansættes til 25 pct. af transaktionsværdien – dog mindst 10.000 kr. Er der tale om en virksomhed, som er omfattet af hvidvasklovens § 1 og derfor underlagt de regulatoriske regler, er en eventuel manglende udarbejdelse af de krævede procedurer og retningslinjer mv. også bødebelagt.

En overimplementering er dog heller ikke en gangbar løsning. For det første vil en overimplementering i mange situationer medføre, at andre lovregler overtrædes – f.eks. i relation til GDPR – hvilket også kan medføre et bødeansvar.

For det andet vil en overimplementering også ofte medføre en række interne retningslinjer, som fremstår unødvendigt komplekse. Det kan betyde, at retningslinjerne ikke efterleves i praksis – og at virksomhedens risiko for at overtræde reglerne i hvidvaskloven dermed forhøjes.

I relation til den nye kontrolpakke anbefaler vi, at enhver bestyrelse udarbejder klare retningslinjer til direktionen for, hvad der forventes af direktionen mht. at efterleve den 5-årige opbevaringsforpligtelse for selskabsdokumenter.

Forfatterne er advokat Siw Ryan og advokat/partner Troels Behnke Skat fra DAHL Advokatpartnerselskab.

Salgsmodning af virksomheden: Øg værdien og salgbarheden

Økonomisk ugebrev

-

05/05/2021

0

Salgsmodning af virksomheden: Øg værdien og salgbarheden

Set fra ejernes side kan et virksomhedssalg opstå pludseligt eller efter grundige overvejelser. I udgangspunktet kan de se uoverskueligt ud, men det er processer, der foregår mange tusinde gange hvert år, og der er indarbejdede procedurer for det. Michael Rechnagel fra Martinsen Rådgivning & Revision gennemgår, hvordan en virksomhedshandel foregår i praksis.

Når en potentiel køber vurderer en virksomhed, er et af de vigtigste fokuspunkter, om virksomheden er fremtidssikret. Ved at have lagt en struktureret, ambitiøs og realistisk plan kan du gøre din virksomhed interessant og attraktiv for mulige købere. Det synliggør din virksomheds værdier og øger dens værdi.

En virksomhedsejer kan have en lang række årsager til at ville sælge sin virksomhed. For ældre ejere starter tankerne måske med, at ejeren iagttager sin dåbsattest og vil udvise rettidig omhu.

For en lang række ejere er det naturligt at vurdere, om der i familien er oplagte arvtagere. Ofte vil det dog ikke være lykken for hverken ejeren selv eller familien at give virksomheden i arv, og der skal derfor i stedet igangsættes en salgsproces.

Når der er én køber, er der ofte flere
Mindst lige så ofte – og særligt for de yngre ejere – udløses en salgsproces af, at en konkurrent eller en udenlandsk aktør kontakter ejeren med interesse for køb. Hvis ejeren finder henvendelsen seriøs, er det besnærende at indlede drøftelser om et salg. Det er vores erfaring, at hvis der er en interesseret køber, er virksomheden attraktiv, og så vil der også være flere interesserede købere.

Det rette tidspunkt for et salg er hverken, når dåbsattesten tilsiger det, eller når køberen banker på eller når den nuværende ejer ikke længere er den rette ejer. At den nuværende ejer ikke længere er den rette ejer kan skyldes, at denne ikke længere ønsker at investere i udvikling af sin virksomhed. Eller at brancheudviklingen tilsiger, at der skal ske konsolidering i branchen. Eller at virksomheden har vokset sig større, end den eksisterende ejer kan overskue.

Uanset om årsagen til at overveje et salg af ens virksomhed er en af de ovenfor nævnte eller noget helt andet, er det vigtigt at gribe salget rigtigt an.

Udvælgelse af rådgiverteamet
For ejeren er den nærmeste betroede – ud over ægtefællen – ofte revisoren. Det er derfor oplagt at tage fat i ens revisor, når salgsprocessen skal overvejes, og drøfte tankerne med denne. Revisoren kan sammen med ejeren sammensætte et samlet rådgiverteam til opgaven. Ud over revisoren vil teamet kunne bestå af en advokat og en rådgiver i køb og salg af virksomhed. De tre rådgivere i salgsprocessen udfylder hver deres rolle og agerer i tæt samspil.

Efter de indledende drøftelser med revisoren tager ejeren kontakt til en eller flere rådgivere for at få deres syn på virksomheden og mulighederne for et salg. Hvis ejeren selv kender en eller flere rådgivere, vil det være oplagt at kontakte disse, men ellers vil revisor, advokat, bestyrelse eller netværk i øvrigt ofte kunne udpege kompetente rådgivere.

Realistisk vurdering af virksomhedens værdi
Rådgiveren vil efter den indledende kontakt med ejeren levere et forslag om salget af virksomheden. Forslaget vil bl.a. indeholde rådgiverens foreløbige vurdering af en realistisk værdi af virksomheden samt en analyse af potentielle købere. Derudover vil forslaget indeholde et overblik over, hvorledes salgsprocessen vil blive struktureret, idet rådgiveren er totalrådgiver ved salgsprocessen.

Det er således rådgiveren, som driver processen og har al kontakt med de potentielle købere. Samtidig er det rådgiverens fornemste opgave at maksimere virksomhedens værdi på de bedst mulige vilkår for ejeren. Endelig er det også rådgiverens rolle at aflaste såvel ejer som ledelse gennem hele processen, så fokus fastholdes på at drive virksomheden frem til salget.

Hvis virksomheden ikke allerede har tilknyttet en advokat, vil ejer, revisor og rådgiver i samarbejde udvælge en advokat til rådgiverteamet. Det er i den henseende vigtigt, at der vælges en advokat, som har erfaring med virksomhedstransaktioner.

Start af salgsprocessen
Når rådgiverteamet er sat, er det på med arbejdshandskerne. I den kommende periode vil ejeren eller dennes ledelse arbejde tæt sammen med rådgiveren som pennefører i udarbejdelsen af salgsmaterialet.

Dette materiale skal give potentielle købere en detaljeret forståelse for virksomheden, dens produkter, dens organisation og medarbejdere, den eksterne og interne værdikæde, konkurrentbilledet og markedet, den finansielle udvikling både historisk og fremtidigt, og naturligvis en overordnet forståelse af udviklingspotentialet. Formålet er at give potentielle købere en grundig gennemgang og hjælp til de rette konklusioner i forhold til at afgive et bud på virksomheden.

Når salgsmaterialet er udarbejdet, vil rådgiveren kontakte de potentielle købere af virksomheden. Typisk giver rådgiveren anonymt det potentielle oplæg mundtligt til den øverste ledelse for at sikre fortroligheden, og ligeledes vil rådgiveren have identificeret præcist, hvorfor potentielle købere bør være interesserede i at evaluere et potentielt opkøb af virksomheden.

Fortrolighedserklæring
Hvis der er interesse hos en potentiel køber for at fortsætte overvejelserne, vil denne kunne underskrive en fortrolighedserklæring, hvorefter salgsmaterialet fremsendes. Kort efter fremsendelse af salgsmaterialet vil rådgiveren afholde et møde med den potentielle køber, hvor de væsentligste salgsargumenter gennemgås, og den potentielle køber kan stille spørgsmål.

Herefter vil rådgiveren gennem en periode være i tæt dialog med de forskellige potentielle købere og besvare deres spørgsmål frem mod en deadline, inden for hvilken de potentielle købere skal afgive deres bud på virksomheden.

Ejeren inddrages i kontakten med potentielle købere
Baseret på det afgivne bud på virksomheden samt den hidtidige kontakt med de potentielle købere vil rådgiveren udarbejde et beslutningsoplæg til ejeren med sine anbefalinger om udvælgelse af potentielle købere til et møde med ejeren og en eventuelt ansat ledelse.

På mødet med de potentielle købere er det ejeren selv eller virksomhedens ledelse, som skal præsentere virksomheden for de potentielle købere, ligesom der skal drøftes synergier mellem de to parter og det fælles udviklingspotentiale.

Det er i høj grad også de potentielle købere, som skal sælge sig selv til ejeren. Køberne kan være i konkurrence, og der bliver ikke en handel uden god kemi mellem parterne.

Baseret på mødet og efterfølgende samtaler afgiver de potentielle købere deres endelige bud på virksomheden, og igen udarbejder rådgiveren et beslutningsoplæg til ejeren vedrørende den videre proces.

Due diligence og forhandlinger
Salget af virksomheden bliver efterhånden mere og mere konkret for ejeren, og efter de endelige bud og forhandling af hensigtserklæringer, som beskriver vilkårene, er det tid til due diligence. Due diligence betyder købers og dennes rådgiveres grundige gennemgang af virksomheden fra ende til anden. Due diligence er en tidskrævende proces, og igen er det vigtigt at have et samlet rådgiverteam til at aflaste ejeren, idet særligt revisoren her kan bistå ejeren qua sit kendskab til virksomheden og dens finansielle forhold.

Efter en due diligence er det primært advokatens opgave at slutforhandle vilkårene i hensigtserklæringen til endelige dokumenter.

Når der er enighed mellem parterne om dokumenterne, er det tid til at skrive under, overføre købesummen og åbne champagnen.

Michael Rechnagel er statsautoriseret revisor og ansvarlig partner i Martinsen Rådgivning & Revision. Læs mere i firmaets e-bog med 13 tips til salgsmodning af en virksomhed.

Kortsigtede investorer er mindre farlige end deres rygte

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

28/04/2021

0

Kortsigtede investorer er mindre farlige end deres rygte

Det er næsten blevet en vedtaget sandhed, at kortsigtede investorer presser selskaber til at træffe uhensigtsmæssige beslutninger. Men der er meget lidt dokumentation for, at det fungerer sådan, anfører en Harvard-professor, der anbefaler bestyrelser og direktioner at overkomme deres irritation og lytte til de argumenter, som f.eks. hedgefunde begrunder deres ”angreb” med.

Gennem det seneste halve århundrede har kortsigtede aktieinvestorer i utallige akademiske papirer fået skyld for at lokke og presse virksomhedsledelser til at træffe kortsigtede uhensigtsmæssige beslutninger. Det har også været et tema på det danske aktiemarked, selv om de fleste selskaber her er beskyttet af en dominerende aktionær.

Men er det hele en myte? Ja, mener Lucian A. Bebchuck fra Harvard Business School. I en blog afviser han ikke, at der kan være noget om snakken. Men han anfører, at en negativ effekt fra kortsigtede aktionærer aldrig er dokumenteret, og at det heller ikke virker intuitivt klart, at den skulle findes. Så i stedet taler han for, at virksomhederne skal se de kortsigtede aktionærer, f.eks. hedgefonde, som dem, der til gavn for alle parter identificerer et problem, som trænger til at blive løst.

Netop de aktivistiske hedgefonde giver mulighed for at observere, hvordan aktivismen påvirker aktiekursen. Det har Bebchuck benyttet sig af, og han fandt, at et ”angreb” typisk fører til en kursstigning. Men denne kursstigning forsvinder ikke igen – hverken før eller efter, at den aktivistiske fond har forladt selskabet igen. I et normalt forløb bliver aktien altså bare løftet et niveau, og dette løft holder på langt sigt.

Resultatet indikerer, at hedgefondene nok har sigte på noget, som kan fikses inden for kort tid. Men det står ikke i modsætning til det langsigtede hensyn. Der kan f.eks. være tale om, at selskabet, af tradition eller stædighed, opretholder en tabsgivende aktivitet, som hedgefonden presser virksomheden til at afvikle. Med mindre hedgefonden f.eks. har overset synergier mellem de mere eller mindre profitable aktiviteter, står alle tilbage som vindere. Kritikken af kortsigtethed er, anfører Bebchuck, funderet på en antagelse om, at almindelige aktieinvestorer ikke kan finde ud af at værdiansætte et langsigtet potentiale. Men den antagelse flugter meget dårligt med, at de tech-giganter, der lige nu er verdens førende børsnoterede selskaber, gennem en lang periode har givet skrabede resultater. Generelt er vækstselskaber meget populære hos investorer, og at deres aktier bliver ofte handlet til meget høje P/E-værdier.

Så kunne man selvfølgelig mene, at disse P/E-værdier skulle være endnu højere. Men (de ikke helt skråsikre) indikationer fra forskningen tyder på, at det snarere er i vækstselskaber, at investorerne kommer til at betale den højeste pris pr. fremtidig indtjeningskrone.

I virkeligheden mener Bebchuck, at man overdriver skellet mellem de kort- og langsigtede investorer. Køber man ind i en aktie for at realisere en hurtig gevinst, der til gengæld koster på den langsigtede indtjeningsmulighed, vil aktiekursen falde, inden aktivisten når at sælge igen.

Omvendt er der heller ingen, der er så langsigtede, at de er ligeglade med, om selskabet tjener penge her og nu. Finansiel soliditet og evnen til at tjene penge i det aktuelle marked er forhold, som alle aktionærer værdsætter.

Men hvis Bebchuck har ret, hvorfor er forestillingen om de kortsigtede investorer, der presser selskaber til at handle imod deres interesser, så så indgroet?

En forklaring kan være, at der ikke rigtigt er nogen til at modsige den. Bestyrelse og direktion kan finde de kritiske spørgsmål ved hvert kvartalsregnskab belastende og måske endda fornærmende. De store erhvervsdrivende fonde, som vi kender dem fra Danmark, kan sole sig i den populære langsigtethed. Det samme gælder kapitalfonde, som køber selskaber af fondsbørsen. For politikere og myndigheder kan den frygtede kortsigtethed være et alibi for at tage kontrol gennem regulering, og denne regulering vil typisk mest gavne de store institutionelle investorer, som derfor heller ikke protesterer.

Men det er altså ikke givet, at det er godt for selskaberne på langt sigt, at man jager investorer, der tænker kortsigtet. Som minimum kan der være andre steder, det er mere relevant at sætte ind, mener Bebchuck – f.eks. ved at gøre sig umage med at sammensætte lønpakker, der belønner ledelser, der handler til virksomhedens bedste, på både kort sigt og på langt sigt.

Sten Thorup Kristensen

Fordele og ulemper ved brug af headhunting

Økonomisk ugebrev

-

26/04/2021

0

Fordele og ulemper ved brug af headhunting

At bruge et rekrutteringsbureau til at vælge ledere kan have mange fordele, men også visse ulemper, skriver Lars Esholdt, der selv er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International, i denne artikel.

Headhunting er en hyppigt anvendt metode ved rekruttering af både ledere og specialister. Metoden ligger til grund for udvælgelsen af mange af de ledere, der står helt i front, og som opridser konturerne til både værdier og kultur.

Metoden er således vigtig at vide mere om, fordi den på et overordnet samfundsmæssigt plan kan have store konsekvenser for, hvem der leder og ikke mindst hvordan.

Nedenfor beskrives nogle af de fordele og ulemper, som denne metode indebærer.

Fordele ved brug af headhuntere
Det, at kandidaten typisk ikke er aktivt søgende, skaber generelt en lavere grad af opportunisme. Selve jagtmetoden har således en iboende procesfordel. Kandidater, der er tilfredse med deres nuværende stilling, vil alt andet lige være mere kritiske i forhold til egne mangler, end en gruppe kandidater, som generelt er mobile, og hvor enkelte må skaffe sig en stilling hurtigt for at kunne leve op til deres økonomiske forpligtelser.

Kandidater til topposter er optaget af deres rygte og omdømme og forstår vigtigheden heraf. Topledere har generelt en god selvforståelse. Hvis en kandidat således får mulighed for at forstå sin fremtidige virksomhed, ville vedkommende være ualmindeligt dum, hvis valget var at forfølge et stillingsalternativ med lille sandsynlighed for at lykkes. Kandidater på dette niveau udvælger således langt hen ad vejen sig selv.

Relevant, korrekt og åben information fra headhunter og kunde bliver således væsentlig og en stor del af arbejdet, og det er netop et af de punkter, hvorpå en erfaren headhunter kan spille en afgørende rolle. Headhunterens rolle er gennem sin selvstændige forståelse at få kandidaten i en sund dialog med beslutningstageren i kundens organisation. Da ingen af parterne er tvunget til et samarbejde, vil dialogen præges af balance og ligeværd. Dette øger muligheden for ærlig dialog om udfordringer og fælles fremtid. Den endelige udvælgelse bliver til i et kompliceret samspil mellem kandidat og kunde med headhunteren som procesadvokat. Ingen har noget at tjene på at være upræcise eller uærlige.

Det er en stor fordel, at headhunteren som uafhængig og fortrolig aktør er i stand til at kontakte kandidater, uden at disse har grund til at frygte lækager. Mange kandidater vil afholde sig fra at indgå i dialog med for eksempel en direkte kontakt hos en konkurrent af samme grund.

En erfaren headhunter kan spille en vigtig rolle, når det gælder selve udformningen af stillingsbeskrivelse og ønsket kandidatprofil, og kan aktivt assistere, når aftaler skal diskuteres og indgås. Som udenforstående vil headhunteren kunne have gode og kloge perspektiver på, hvad det egentlig er, der kræves i det job, som overvejes af kandidaten, og selve det faktum, at headhunteren kigger ind udefra, er selvfølgelig et aktiv.

En ansvarlig headhunter vil ikke kun komme med kendte og ”no-brainer-profiler”, men også sørge for at inkludere yngre/ældre, skjulte og anderledes kandidatprofiler. Vi har ikke råd til at rekruttere de samme, gamle travere – så skabes der intet nyt. Jeg har sagt det før, men der kommer forbandet dårlig musik ud af udelukkende de hvide eller sorte tangenter på flygelet.

Sandsynligheden for en demokratisering af ansættelsesprocesser og rekruttering af mangfoldighed vil vokse, hvis headhunteren gør et ansvarligt stykke arbejde. Det kræver, at headhunteren kender sin egen bias – er selvstændig og ikke bange.

Ulemper ved brug af headhunter
Det foregår i en lukket beholder, der er vanskelig at kontrollere. GDPR gør indsigt i headhunterens arbejde endnu vanskeligere for en kunde.

Der er en latent fare for, at nye og ukendte kandidater sorteres fra ud fra et hensyn til headhunterens egen risikovurdering. Headhunteren går sædvanligvis efter det sikre alternativ og ikke det alternativ, der kræver størst indsats. Dette vil kunne skade mangfoldigheden i det endelige udvalg af mennesker.

Hvis ikke headhunteren har et meget reflekteret forhold til sig selv og sine egne præferencer, vil det kunne blive Tordenskjolds Soldater (de samme profiler, som går igen og igen), hvilket vil være det modsatte af udviklende og rentabilitetsskabende.

Jo længere tid, en headhunter har arbejdet for en kunde, des mere opmærksom må headhunteren være på ikke at falde for sit eget våben ved at være blevet så husvant, at headhunteren opfatter sig selv som ekspert indenfor virksomheden. Dette kan den kloge kunde afhjælpe ved at udskifte headhunteren/firmaet med jævne mellemrum.

Headhunteren lever af netværkssalg og tillid. Denne tillid tildeles af personer/individer. Headhunteren må aldrig komme i lommen på en kunde, for så får kunden ikke det produkt, vedkommende betaler for. Dette må kunden forstå af hensyn til virksomhedens bedste. Det handler ikke om at være ”kammerater”, men om at levere en helt afgørende vigtig ”vare” til virksomheden, og for at kunne levere det bedste produkt, må headhunteren både kunne diskutere og være uenig med sin kunde.

Hvis headhunteren gør det, kunden vil/ønsker, hvorfor skal virksomheden så betale et honorar for en tjenesteydelse? En del firmaer lader til at ”please” deres kunder ved at ”velsigne” kandidater, som kunden ønsker. Dette kan hverken være tilfredsstillende eller værdiskabende, men det finder alligevel ofte sted, fordi der hersker uselvstændighed på toppen og en angst for at tage beslutninger uden at være dækket ind – jeg undgår med vilje at formulere det på engelsk.

Brug af headhunting kan medføre en skævhed på arbejdsmarkedet, for hvis ikke jagten foretages ansvarsfuldt, udelukkes en stor del af arbejdsmarkedet med indavl som konsekvens – vi ved, hvordan det kan gå.

Da metoden benytter sig af en referenceorienteret tilgang, vil det kunne betyde, at de udadvendte og netværksskabende individer vil kunne befinde sig i headhunterens kreds på bekostning af de mere indadvendte og private individer. Det er ikke bevist, at de karismatiske ledere skaber bedre resultater end de mere introverte, men styrer headhunteren ikke sit ”handicap” på dette område, så resulterer det i, at headhunteren omgiver sig med et hof af håbefulde, optimistiske, selvhævdende og sociale kandidater, og så ved vi også, hvordan det kan gå.

Afhænger af headhunteren
For at identificere den bedst egnede medarbejder til virksomheden er det centralt at spørge sig selv om, hvem der foretager de første udvælgelsestrin. Hvem er headhunteren, uafhængigt af det firma, vedkommende repræsenterer?

Alle ulemper og fordele kan både reduceres og forstærkes afhængigt af det individ, der tilrettelægger udvælgelsesprocessen, så det er ikke alene kandidaten og kunden, som det er værd at analysere, men også den pågældende headhunter.

Som i mange andre af livets forhold handler det om mennesker, og det varer længe, før maskiner kan gøre arbejdet bedre.

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International.

Ny bog gennemgår Robert Maxwells storhed og fald

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

20/04/2021

0

Ny bog gennemgår Robert Maxwells storhed og fald

Erhvervsskandaler kommer og går, men ingen har været mere spektakulær end den, som den britiske mediemogul præsterede. Maxwell var imidlertid meget andet end en bedrager – han var også en genial og værdiskabende forretningsmand. Dermed belyser hans historie også, hvorfor det nogle gange er svært at holde sig til forskrifterne om god selskabsledelse.

I Maos levetid gik alle kinesere i samme, enkle dragt. Den var blå, og det var der en årsag til: En embedsmand, der omkring 1950 skulle have bestilt 100 tons af farven indigo-blå, fik et nul for meget på, så han i stedet bestilte 1000 tons, svarende til et års global produktion på det tidspunkt. Han kunne være reddet af, at leverandøren opgav at håndtere den enorme ordre. Men leverandøren klarede det umulige.

Leverandøren var den senere britiske mediemogul Robert Maxwell og en daværende partner. Maxwell var i det hele taget en mester i at slå alle odds. Som bare det, at han overlevede anden verdenskrig – det var et kunststykke for en fattig, 15-årig jøde, da Tyskland besatte Tjekkiet.

Han kom ind i den britiske hær, hvor han viste en evne til at være placeret i nærheden af store begivenheder og store mennesker. F.eks. fik han en medalje af general Montgomery personligt, og han erhvervede den sidste hund fra den kennel, hvorfra også Hitlers elskede schæferhund, Blondie, stammede.

Evnen til at komme i nærheden af den verdens storheder brugte han også i årene efter krigen, hvor han slog sig ned i Storbritannien, lagde afstand til sin baggrund for at blive så britisk som muligt, og begyndte at opbygge sit erhvervsimperium, der primært var orienteret omkring medievirksomhed. Så da han som 67-årig i 1991 omkom i en ulykke, hvis indhold aldrig er opklaret, fik han en statsbegravelse i Israel, og der kom kondolencer alle store statsledere.

Men få dage senere brød skandalen løs. Det viste sig, at Maxwells erhvervsaktiviteter i lang tid havde været underskudsgivende, og at han havde maskeret tabene ved at flytte penge rundt i koncernen. Bl.a. forgreb han sig på midlerne fra de pensionskasser, der var tilknyttet hans virksomheder.

Historien bliver genfortalt i den nye bog ”Fall – the Mystery of Robert Maxwell” af journalisten og forfatteren John Preston. Bogen har interesse for en bredere kreds end de historisk interesserede: Moderne regulering af erhvervslivet, og naturligvis særligt forskrifter for god selskabsledelse, forudsætter nogle idealer om ledernes adfærd og integritet. I praksis ude i virksomhederne er man nødt til at tage højde for den menneskelige faktor. Dygtige, endda uundværlige ledere, kan i nogle sammenhænge være utilregnelige, eller bare svære at omgås. Nogle gange kan de også vise sig at være rene forbrydere.

Der kommer jævnligt skandaler ud af den slags. Robert Maxwells historie er nok det største eksempel på det i efterkrigstiden, og han var lidt af det hele. Helt fra begyndelsen af sin karriere gjorde han sig samvittighedsløst i bedrag og regnskabssminke. Personligt oplevede mange ham som ubehagelig. Alligevel er det for nemt at afskrive ham som endnu en psykopat. Han var også et geni og en mønsterbryder, der skabte værdier, som elskede sin familie, og som med oprigtighed bakkede op om noble sager.

Det, som især bragte ham rigdom, var et forlag, som publicerede videnskabelige værker. Han solgte publikationerne til meget høje priser, selv om forskerne gav ham teksterne for en slik. Det var en pengemaskine for Maxwell, men det gav også anledning til en vidensdeling, som ikke fandtes før.

Men Maxwell kom selv næppe til at opleve nogen triumf. Det lykkedes ham aldrig at slippe væk fra sin ungdoms traumer. Hans hustru tolkede det som en dårlig samvittighed over, at han havde overlevet holocaust, som både hans forældre og flere hans søskende omkom i. Under alle omstændigheder var han mere og mere forpint.

I Storbritannien bliver han husket uden medlidenhed. Sådan må det være for en mand, der har stjålet tusindvis at medarbejderes pensionsopsparing. Men det skæmmer Prestons ellers spændende bog, at han inkluderer en del historier, der ikke synes at være andet end sladder fra det britiske establishment, der heller ikke kunne lide Maxwell før skandalen. En påstand om, at han indirekte var skyld i den tyske kennelejers selvmord, fordi denne med salget af sin sidste hund ikke have nogen virksomhed længere, virker f.eks. bare dum. Masser af tyskere, ikke mindst dem med forbindelser til nazi-spidserne, begik selvmord i 1945.

John Preston: Fall: The Mystery of Robert Maxwell. Udgivet på forlaget Viking i februar 2021.

Birgit Aaby: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

19/04/2021

0

Birgit Aaby: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Iværksætter Birgit Aaby, direktør i rengøringsselskabet Combi Service, blandt andet kendt som tidligere ”løve” i tv-programmet Løvens Hule, deler her åbenhjertigt sine fem vigtigste ledelseserfaringer med fagredaktør Peder Bjerge. Et af hendes råd lyder: Få nødvendige fyringer eksekveret med det samme. ”Når en ansat kan se den tosse derovre lykkes at slippe igennem dagen, uden at chefen siger noget, er det demotiverende for de andre”, siger hun.

Ordene fra Birgit Aaby falder hurtigt og direkte blandet med et par grin ind i mellem. Selv i telefonen minder hun meget om den person, som seerne har mødt i tv-programmet Løvens Hule, hvor nye og håbefulde iværksættere søger råd og penge hos erfarne erhvervsfolk, der som Birgit Aaby har prøvet det meste før på egen krop.

Netop de ledelseserfaringer, hun vælger at dele med Økonomisk Ugebrev Ledelses læsere, er først og fremmet båret af egne erfaringer – og ikke mindst fejl, som hun selv mener at have lavet.

1. Lad være med at ansætte folk, som minder for meget om dig selv
”Du skal hyre medarbejdere, der kan noget og ved mere end dig. Hvis du får for mange ansatte, som minder om dig, så sker der ikke rigtigt noget. Du er simpelthen nødt til at finde nogle mennesker, som er dygtigere end dig.

Gør man det ikke, udvikler virksomheden sig ikke. Selv om jeg er iværksætteren, som har skabt virksomheden fra bunden, er der mange ting, jeg ikke kan. Der er noget, jeg er rigtig dygtig til, og så er der noget, jeg ikke er ret dygtig til. I begyndelsen ansatte jeg mange, som var skruet sammen ligesom mig selv, og forretningen rykkede sig ikke videre.

Generelt synes jeg, at vi har en tendens til at være bange for at ansætte folk, der er dygtigere end os selv, fordi det godt kan virke som en trussel. Tag nu mig selv; jeg har ansat rigtig mange, som er meget dygtigere end mig. Det betyder ikke, at mine andre medarbejdere ser anderledes på mig. Jeg bliver jo ikke dårligere af den grund. Tværtimod. Jeg bliver en stærkere udgave af mig selv, fordi min virksomhed udvikler sig hurtigere, netop fordi jeg tør ansætte medarbejdere, som er bedre end mig.

Jeg må da indrømme, at der gik noget tid i starten, før jeg begyndte på det. Jeg tror, at jeg har begået alle de fejl, man kan komme til. Det tog også tid, før jeg hvilede nok i mig selv til at gå den vej. Jeg havde f.eks. en gang en chef, hvor alle de gode idéer var hans, mens alle de dårlige kom fra alle os andre. Og det er noget af det værste, du som chef kan gøre.

Jo dygtigere dine medarbejdere er, jo mindre du selv er i fokus, jo bedre kører virksomheden. Jeg tror, at mange af pigerne i min virksomhed føler, at det er deres virksomhed. Og det må de også gerne. Det gør, at jeg får det bedste ud af dem. Det vigtigste er ikke, at det er min eller deres virksomhed. Det vigtigste er, at det går godt. Glem forfængeligheden og egoet.”

2. Få fyringer gjort med det samme
”Når man først har talt om, at der er en medarbejder, som skal afskediges, så få det foretaget med det samme. Der kommer altid til at gå for lang tid. Når man er for længe om det, går det ud over vedkommende selv og de medarbejdere, som sidder ved siden af.

Når man har fundet frem til, at en person skal afskediges, er der jo en eller anden grund til det. Mange gange siger man: ’nah, lad os nu give vedkommende en chance til.’ Men realiteten er, at det aldrig kommer til at virke. Det er som at være i et forhold; når man synes, at det er slut, så er det slut. Alle omkring dig, alle kolleger, kan jo se det samme, så de mister faktisk respekt for dig. Så jo hurtigere, jo bedre.

Til gengæld skal du gøre det på en ordentlig måde. Du er som leder nødt til at tage den ubehagelige snak og hjælpe vedkommende videre i det, han eller hun skal. Den der talemåde med, at når man lukker en dør, åbner der sig en anden, er rigtig. Det gælder både for den person, som er blevet fyret, og din egen organisation.

Selv har det været en svær lære for mig, som har kostet på det økonomiske i unødig løn til den medarbejder, der ikke skal være i virksomheden.

Men det koster også i forhold til den generelle motivation: Der sidder også dygtige kolleger, der har vidst, at deres kollega ikke var dygtig nok, og varer det for længe, begynder de også at bøvle med deres arbejde. Hvis det på en eller anden begynder at virke okay ikke at være dygtig nok, begynder det at give uroligheder hele vejen ned. Man kender det også fra sig selv, når man kan se den tosse derovre, som det lykkes at slippe igennem dagen, mens chefen ingenting siger. Det er demotiverende at se på.

Noget andet er, at den person, som skal fyres, selv godt ved det. Det er heller ikke fair overfor dem. Her har jeg ansvaret som chef at tage den beslutning, fordi det kan være umådeligt svært selv at tage sin afsked. Bliver de hjulpet videre på en god måde, kan det ofte være en lettelse for dem.”

3. Behandl andre, som du selv vil behandles
”Det gælder medarbejdere som kunder. Tag nu f.eks. en urimelig kunde. I stedet for at brokke dig over kunden, prøv at sætte dig i kundens sted: Hvis du var i hans eller hendes sted, ville du så også brokke dig? Hvis svaret er, at det ville jeg nok, har du også opskriften på at gøre kunden tilfreds. Så husk altid at behandle andre ordentligt. Det gælder i forhold til det, vi talte om før, når du skal fyre et andet menneske. Men det gælder også, hvis dine medarbejdere gør det godt. Husk at anerkende det og rose det.

Hvis du kommer til at tale ubehageligt til et andet menneske, så stop op og tænk over, om du selv ville synes om, at der blev talt sådan til dig. Som chef er det vigtigt, at du kan sætte dig i dine medarbejderes sted eller sætte dig i andre sted.”

4. Lad være med at bruge penge, du ikke har
”Det lyder måske lidt letkøbt, men som medarbejder er det jo nemt at gå ud og bruge penge på virksomhedens konto. Som leder er det nemt at tage nogle lån, fordi nu skal vi drive eller udvikle virksomheden frem mod noget større. Her har jeg det personligt sådan: Ingen arme, ingen småkager. Har du ikke pengene, må du få tingene til at virke på en anden måde. Du må optimere driften i stedet for at købe et eller andet for penge, du ikke har.

Alt for mange låner penge for at komme ud af deres kriser. Det tror jeg simpelthen ikke på. Du kan ikke låne dig ud af en krise.

I de kriser, vi oplevede i 2008 og nu her, gælder det om at være grundlæggende sunde. Her under corona har vi tjent flere penge end så mange andre. Årsagen, mener jeg, er, at vi ikke har lån. Vi sætter tæring efter næring.

Så må det hele gå lidt langsommere med organisk vækst. Den filosofi har jeg også i forhold til de iværksættere, jeg arbejder sammen med. Jeg er mere på, at det går lidt stille, end at det går for stærkt. Du skal ikke bruge noget, du ikke har. Hvis ikke du har nogle penge, skal du ikke bruge nogle. Sådan er det bare.

Jeg er bare ikke god til det med lån. Så skal du betale renteudgifter. Hvis ikke du har lån, kan det ikke gå galt. Det giver dig noget ro, og det giver også dine ansatte ro. Hvis de skal have løn for lånte penge, kan jeg personligt ikke sove om natten.”

5. Vi fejrer fejl
”Fejl er det samme som udvikling. Hvis du i virksomheden har en kultur, at det er okay at lave fejl, udvikler virksomheden sig, fordi folk godt tør tage beslutninger. Samtidig begår virksomheden ikke den samme fejl igen og igen, fordi vi er mere opmærksomme på den fejl. Det er ok at lave den samme fejl to gange, men ikke tre. Gør man det, er man dum, og så skal man stoppe.

I vores firma har vi altid haft den regel. Jeg tror, at det har noget at gøre med, at jeg i begyndelsen var en rigtig streng chef. Jeg skældte ud, så folk ikke sagde noget. Det betød bare, at folk ikke turde komme med gode idéer. Jo mere jeg skældte ud, jo mere indadvendte blev folk. De tog ikke initiativer. Ingen tog beslutninger. De kom hele tiden for at spørge om lov. Jeg undrede mig over, hvorfor det var sådan. Men det var jo, fordi jeg ikke lod dem lære af at fejle. Jeg sad bare der og bøvlede rundt.

Når man derimod fejrer det med at fejle, begynder folk at tage ansvar. Når man får at vide, at det var fint, at man fortalte om den og den fejl, så begynder vi at lære af hinandens fejl, Det gør vi jo ikke, hvis alle sidder og putter med det, fordi ellers bliver hun nok gal deroppe.

Det med at blive hurtigt gal, handler mere om at være usikker. Hvis man hviler i sig selv, har man ikke behov for at sidde og skjule ting. Dem, der råber op og peger fingre ad andre, er typisk dem, som ikke kan lide at blive kigget på selv. Dengang var det nok, fordi virksomheden var vokset mig lidt over hovedet. Så er det nemmest at sige my way or the highway. Det var en proces, jeg skulle igennem. Både i forhold til fejl, men også i forhold til det, vi talte om tidligere med at ansætte folk, som kan mere end mig.”

Guide: Konkrete håndtag til at justere virksomhedskulturen

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

14/04/2021

0

Guide: Konkrete håndtag til at justere virksomhedskulturen

En virksomheds kultur er også dens sjæl, og den er svær at ændre, som mange topledelser ønsker. PwC foreslår at sænke ambitionsniveauet og tage små, men til gengæld virksomme, skridt med udgangspunkt i kvaliteterne i den kultur, der findes i forvejen.

Når en virksomhed transformerer sig, og f.eks. gennemfører en stor digitalisering af kerneaktiviteter, er det effektivt, hvis topledelsen kan flytte kulturen, så den passer til den nye digitale verden. Men en kulturændring er nemmere sagt end gjort, fremhæver PwC i en guide .

Pointen ved en virksomhedskultur er netop, at den ofte er meget dybt forankret i en mangeårig historie. Derfor anbefaler konsulenthuset en mindre ambitiøs, men til gengæld mere pragmatisk og realistisk, tilgang, hvor ledelsen med konkrete tiltag tager afsæt i kvaliteter i den eksisterende kultur.

Det kan være med til at løse konkrete udfordringer, og måske kan man over tid også opnå en kulturændring. I guiden beskrives ti kulturelle ”håndtag”, og vi refererer her fire af de mere interessante:

Vend det negative til noget positivt: Det er sjældent, at typiske kulturelle særkender i en virksomhed kun er positive eller negative. Det er f.eks. på mange måder negativt, hvis en virksomhed har tradition for rigid regelstyring. Men det vil også give høj forudsigelighed for medarbejdere og kunder, og alt andet lige højne compliance med love og regler.

Et eksempel: En medicinalvirksomhed havde en høj succesrate i sin forskning og udvikling, men havde svært ved at få sine produkter ud over rampen, fordi medarbejderne var for selvbevidste og fagligt ærekære til at indgå i en gensidig dialog med kunderne. Ledelsen valgte at beskrive god dialog som noget af det, man kunne have høj faglighed omkring, og dermed gøre ærekærheden til en styrke, også i salgsarbejdet.

Handlinger siger mere end ord: I hedengangne Enron fik ledelsen virksomhedens formelle værdier hugget ind i marmorgulvet i det store atrium på hovedsædet i Houston. Blandt disse værdier var respekt og integritet. Men det forhindrede som bekendt ikke, at selskabet gik ned i en sump af skandaler om svindel.

Det er et eksempel på, at formulerede officielle værdier ikke nødvendigvis udleves i konkrete handlinger. Faktisk er det omvendte mere effektivt: Eksempelvis hvis ledelsen ønsker, at medarbejderne skal tage større ansvar, er det mest effektive at overlade dem ansvar på en synlig måde, som de ikke er vant til.

Et andet eksempel er fra et teleselskab, hvis kundeservice havde et dårligt ry. Fremfor for blot at opreklamere høflighed som værdi, analyserede ledelsen, hvad der fik medarbejderne til at være uhøflige. Det var især dårligt kollegialt arbejdsmiljø, så ledelsen fokuserede på at styrke samarbejdet i teams.

Gå i alliance med de uformelle ledere: Alle, der har været på en større arbejdsplads, kender det: Der er chefer, der formelt har magt og ansvar. Men hverdagen kommer til at fungere i kraft af nogle få medarbejdere, der ingen ledertitel har, men som tager ansvar langt ud over deres formelle status. Forslaget er, at topledelsen, der ønsker en kulturændring, identificerer disse medarbejdere og allierer sig med dem.

Den uformelle leder kommer i adskillige versioner. Det kan være den kollega, der kender alt og alle i virksomheden, og som skaber kontakt mellem afdelinger. Det kan være den første, der tager en ny arbejdsform eller kundegruppe til sig. Det kan være dem, der har særlige evner. Eller det kan være dem, der bare løfter humøret på gulvet på en sur mandag morgen.

Gør det abstrakte konkret: Selv om kulturændringer har været højt på managementkonsulenternes dagsorden de senere år, er det langt fra et nyt fænomen. Det har længe været normalt f.eks. at indkalde til personalemøder, hvor ledelsen fortalte om nye initiativer eller udviklinger i markedet, og hvor man diskuterede, hvad disse indebar for medarbejderne.

Sådanne møder kan imidlertid også virke fremmedgørende for medarbejderne – specielt hvis de gentagne gange oplever, at ledelsen ikke følger op på de ting, der bliver talt om.

Eller hvis ledelsen ikke formidler sine budskaber, så den enkelte forstår relevansen af dem for sig selv.

Det er altså vigtigt at forbinde forandring til noget konkret. I et olieselskab, hvor man brugte for mange penge på reparation og vedligehold af materiel, og ledelsen ønskede større opmærksomhed på omkostningerne, fik en medarbejder den simple idé at sætte prisskilte på det forskellige materiel.

På den måde blev det mere klart i situationen, om det var bedre at reparere en komponent end blot at udskifte den.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Kan en bestyrelse se stort på indholdet af en ejeraftale?

De fire F’er, der får medarbejderne til at præstere bedre

Disse pligter har bestyrelsen i medfør af hvidvaskloven og EU-direktivet DAC6

Salgsmodning af virksomheden: Øg værdien og salgbarheden

Kortsigtede investorer er mindre farlige end deres rygte

Fordele og ulemper ved brug af headhunting

Ny bog gennemgår Robert Maxwells storhed og fald

Birgit Aaby: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Guide: Konkrete håndtag til at justere virksomhedskulturen

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind