Temaer - Side 36 af 102 - Bestyrelsesguiden

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

-

20/08/2021

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Den danske venturemand, Michael Mathiesen, tidligere kendt fra 2M Invest, fortæller om sine vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. I dag bruger han sine erfaringer og globale netværk på at skabe et skandinavisk-afrikansk ventureselskab med fokus på at skabe ny vækst i øst– og vestafrikanske lande. ”Jeg mener, at et ekstremt afgørende parameter, både som menneske og som leder, er at udstråle ro”, siger han.

I 90’erne var Michael Mathiesen en af de førende investorer i danske og udenlandske teknologiselskaber gennem ventureselskabet 2M Invest. Nu næsten 30 år senere går han efter at gentage succesen. I Afrika.

”Vi vil gøre det samme, som vi gjorde i 2M. Vi brød grænser. Vi var de første med en international struktur for ventureselskaber med kontor i både København og Silicon Valley. Vi var også blandt de første til at gå ind i både Taiwan og Kina”, siger Michael Mathiesen.

”Vi havde 10 gode år med fantastisk indtjening men kiksede i det 11. år.”

De erfaringer han gjorde sig i 2M og i tiden efter dens konkurs, skal nu komme ventureselskabet Bambwa Group til gode. Ventureselskabet, der har Michael Mathiesen som CEO, har indtil nu investeret i otte virksomheder fra Afrika og Norden.

Idéen er at være med til at skabe værdi ved at gå ind i de afrikanske virksomheder med en 2M-model som aktive ejere. Ikke bare for at tjene penge men også for at være med til at gøre en forskel for virksomheder og, ikke mindst, at skabe vækst og arbejdspladser på et kontinent med en hastigt voksende befolkning. Her er, hvad han tager med sig ind i det projekt fra sin karriere.

1. Udstrål ro
”Jeg mener, at en ekstremt afgørende parameter, både som menneske og som leder, er at udstråle ro. Når jeg siger det på den måde, er det, fordi jeg gennem tiderne har set rigtigt mange situationer, hvor dem, som har haft succes, er dem, der udviser ro, når et eller andet uforudset sker. Ser man på ulykker, sker de værste skader tit bagefter selv ulykken. Når man har rigtigt slemme bilulykker, klipper man tagene af bilerne, fordi du risikerer slemme skader, hvis du forsøger at hive folk ud af vragene.

Når virksomheder har deres nedture, hvad de alle kommer ud for på et eller andet tidspunkt, gælder det om at have ledere, der siger: ”Rolig nu. Lad os analysere situationen. Det kan tage en halv time eller 14 dage. Men vi går ikke i panik.” Den ro spreder sig i resten af organisationen, til andre på holdet, og det er guld værd. Samtidig har jeg set eksempler på, både hos andre og mig selv, at man får boostet sin kreativitet, når man tager den dybe indånding for at analysere situationen. Nogle gange får man paradoksalt nok skabt bedre løsninger, end man havde før.

I 2M Invest bevarede vi også roen. Og selvom det ikke lykkedes, fik vi jo rent faktisk skabt nogle muligheder, som andre så desværre ikke ville tage. Vi havde f.eks. en engelsk investor, som flere gange kom til København i sit privatfly og tilbød at redde 2M. Det var jo ikke sket, hvis vi var gået i panik. Det er et klart eksempel på, at det lønner sig at bevare roen.”

2. Nærvær
”Gennem mine 35 år med internationalt arbejde har jeg oplevet, at der rent faktisk eksisterer et globalt sprog. Og det er ikke esperanto, der var på tegnebordet engang. Nej, det er dit kropssprog. Jeg har mødtes med mennesker, hvor vi ikke kan tale direkte med hinanden, fordi jeg f.eks. ikke taler japansk og de ikke dansk, men vi har alligevel fået relationer. Vi har begge fået en fornemmelse af, at den anden er en ok person på grund af kropssproget.

Da vi i 1991 byggede en fabrik i St. Petersborg, blev jeg første gang konfronteret med vigtigheden af kropssprog. Nogle af mine superdygtige ledere sagde på et tidspunkt til mig, at i deres kultur er dit ansigt vigtigere end din underskrift. Jeg ved ikke, om jeg havde tænkt så meget over det inden. Efter den oplevelse havde jeg gennem 2M bl.a. en masse at gøre med Asien. Og det blev en del af min adfærd at være bevidst om nærvær, kropssprog og åbenhed overfor omverdenen.

Uanset om det er i St. Peterborg eller Nairobi gælder det, at hvis folk kan mærke, at du ikke er interesseret i, hvad de har at sige, er det hele lige meget. Når du spørger ’how are you?’, sætter du dig ikke til at tale i mobiltelefon, når folk svarer dig. Dit kropssprog viser, om du er nærværende.

Jeg er tit blevet spurgt, hvorfor jeg snakker med alle de mennesker hele tiden. Første gang vidste jeg ikke, hvad jeg skulle svare. Det var jo bare noget, jeg gjorde. Bagefter gik jeg og tænkte over det.

Det ultrakorte svar er, at når jeg møder et nyt menneske, som jeg har gjort de sidste 13 år i Afrika, møder jeg en ny historie. Nogle gange kan den historie fortælles på et par minutter, nogle gange ender den aldrig, fordi lige med den person er der noget, som spiller rigtigt. Jeg møder folk på alle niveauer og fra alle kulturer ud fra, at der er en ny spændende historie at høre. Men jeg får kun historierne ved at være nærværende.”

3. Kommunikation og tid
”Jeg vil i virkeligheden gerne kommunikere om alting, men jeg har meget ofte et krav om, at der også skal være tid til, at tilhørerne forstår helheden. Når jeg skal beskrive det overfor mine kolleger eller medarbejdere, siger jeg ofte: ”Du kan få alt at vide, men det kræver, at vi sætter tid af til, at jeg kan komme rundt om det hele.”

Ellers svarer det til, at du kigger ind gennem et nøglehul og kan se noget af det, der er derinde. Din hjerne – sådan er vi bygget som mennesker – skaber et billede af resten af det, du ikke kan se. Her kan vi komme rigtigt galt afsted, altså som i meget slemt til skade, ved at drage nogle konklusioner, som er noget rigtigt skidt. Jeg er meget bevidst om, at man skal have det hele med. Man skal huske at sætte rammen, så helheden kommer med. Ellers nytter kommunikation ikke meget. Det hænger naturligt sammen med mit næste punkt.”

4. Vær bevidst om, hvad du ikke ved
”Når det handler om ledelse, gælder det om at være bevidst om, hvad man ikke ved. Min gamle ven Erik Rasmussen (stifter af mediehuset Mandag Morgen, red.) udtrykte det meget tydeligt, nemlig at den klogeste mand var ham, der vidste, hvad han ikke vidste. Det betyder nemlig, at man har mulighed for at kompensere for det. Det er helt rigtigt. Samtidig får du en anden troværdighed, fordi du ikke snakker løs om ting, du ikke har forstand på.

Jeg tror i øvrigt, at det er derfor jeg har haft en rimelig succes med at investere i teknologiselskaber, selv om jeg ikke har en ingeniørmæssig baggrund. Jeg har kun min uddannelse fra Handelshøjskolen. Selv om jeg havde en rimelig forståelse for, hvordan man kunne bruge teknologien, har jeg aldrig været i tvivl om, at jeg skulle have andre til at undersøge det. Jeg har selv levet efter dette råd. Hvis jeg ikke forstår noget, skal jeg enten holde mig fra at investere i det, eller have – som jeg altid har gjort – fået folk til at gå det igennem. Helt tilbage fra de første investeringer har jeg vidst, at var det noget med trådløs teknologi, så var det ham og ham. Var det software, var det hende her. Og så videre. Den ydmyge respekt for min manglende viden har gjort, at jeg har kunnet navigere i det felt. Jeg fik andre til at trykprøve teknologierne, mens jeg kunne bidrage med viden om, hvordan man kunne udnytte det i markedet.”

5. Behersk både detaljer og visionen
”Når vi skal lede, skal vi både kunne tænke visionært og kunne detaljerne. Når jeg siger det, som egentlig lyder helt naturligt, er det rent faktisk ofte et problem. Tit ser man, at de to ting ikke følges ad. Sker det, bliver man en drømmer. Så kan vi sidde sammen på bænken nede på Bernstorffsvej og brokke os over, at vi havde en idé fem år før alle dem, som løb med idéen. Eller du kan blive nørden, der kigger på talkoder uden at bekymre sig om visionen eller de store perspektiver.

I ledelse skal man både kunne sætte det lange lys på, tænke tre-fem år ned ad banen, og samtidig være klar på, hvad vi skal nå konkret i netop denne uge. Det er en afgørende ledelseskompetence.

Som leder skal du selv have styr på begge dele, men er du smart, sørger du for at ansætte folk, der gør dig opmærksom på, når du glemmer det. Omgiv dig med mennesker, som er pisseirriterende, men de er en eller anden form for garant for, at det, vi ikke får gjort, bliver udført. Her kan man også tilføje, at det netop er en af grundene til, at vi som ledere ikke skal hyre kloner af os selv. Samtidig er det røvkedeligt. Du ved jo, hvad folk vil svare, inden de åbner munden.”

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

13/08/2021

0

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Formand for Dansk industri, Lars-Peter Søbye, fortæller i dette toplederinterview om den udvikling, han har gennemgået som leder, fra han begyndte på karrieren som nyuddannet ingeniør til i dag som CEO for COWI og snarlig at blive farfar, til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. ”Det er gået op for mig, at det at være CEO er noget, virksomheden giver én lov til for en tid. Så det er virksomheden, som er i fokus. Ikke dig som person”, siger han om en af sine læringer.

Både som menneske og leder har Lars-Peter Søbye, CEO for COWI og de sidste fire år formand for DI, lært, at når alt kommer til alt, er han – selv om han er topchef – ikke så vigtig, at det gør noget. At det ikke længere som CEO er tilstrækkeligt at sikre et godt afkast til virksomhedens ejere. I stedet er man nødt til at se ud over sig selv for at være med til at præge udviklingen ikke bare i Danmark, men også i resten af verden.

1. Du kan meget mere end du tror
”Lad mig begynde med dengang, da jeg kom ud fra Aalborg Universitet som nyuddannet ingeniør i 1985, hvor jeg kom ind i COWI. Jeg fik fornøjelsen at sidde sammen med to erfarne herrer, som havde været i virksomheden i en del år. Af de to lærte jeg, at den faglighed man kommer ind til, den forskellighed i kompetencer man møder på en arbejdsplads, gav mig en helt anden forståelse for sammenhængene i virksomheden.

Min egen mentor var en meget dygtig ingeniør, der hed Erik Pold. Ikke alene var han virkelig dygtig fagligt, han havde også en lang erfaring som projektleder. Det vil sige, at han havde overblikket over rigtigt mange ingeniørdiscipliner. Det gjorde, at han formåede at bringe helheder i spil i stedet for kun at have blik for sit eget fagområde. Altså når man kommer derhen, hvor man kan præstere ud over det, man egentlig troede, man kunne. Den oplevelse har jeg taget med mig hele vejen op til der, hvor jeg er i dag.

Når du mestrer det, kan du ændre virkelig meget. Jeg er f.eks. uddannet med speciale i bærende konstruktioner. Når du sætter en som mig sammen med folk med faglige kompetencer indenfor lydtryk, er vi i stand til at bygge konstruktioner, som kan stå for et rigtigt stort tryk, uden at mennesker får sprængt deres trommehinder.

Jeg blev sat til at arbejde med konstruktionen af de hangarer, som dengang skulle bygges til de nyindkøbte F16 jagerfly. Flyet skal kunne stå i en hangar med lukkede porte, startes indenfor, hvorefter portene åbnes for at sende det direkte i luften.

Det er svært at forestille sig trykket indenfor i de betonkonstruktioner. Jeg var rigtig dygtig til at arbejde med beton, men med det projekt lærte jeg at koble forskellige kompetencer sammen for at få det til at gå op i en højere enhed. Jeg vil helst ikke fremstå som en krigsmand, men det var det konkrete projekt, hvor jeg lærte den lektie.”

2. Lær at give slip
”I en alder af 33 fik jeg mit første lederjob, hvor jeg kom ind i den enhed, hvor også Erik Pold arbejdede. På det tidspunkt var det et stort tema, at mange skolebørn blev syge på grund af det usunde indeklima, som flade tage på skoler over hele landet medførte. Det marked havde jeg set, så jeg havde lært alt, hvad jeg kunne om flade tage. Det medførte, at COWI etablerede en afdeling, hvor jeg fik muligheden for sammen med 12 medarbejdere at afsøge, om der var muligheder for COWI indenfor det område.

Det lykkedes rigtigt godt for os over de første år. På et tidspunkt kom vi til en situation, hvor afdelingen var vokset til 25 medarbejdere, og da var det ikke længere muligt for mig at kende til alle projekter og detaljerne i dem. Her var jeg nødt til at gøre op med mig selv, om jeg ville holde mig til det rent faglige spor, eller om jeg ville vælge ledelsessporet. Hvis jeg tog det sidste spor, var jeg nødt til at indse, at det med at have de rigtige folk omkring mig, at have de rigtige kompetencer og at skabe diverse teams var vejen frem. Ellers skal du som leder være ekspert i alt, og dermed bliver du en begrænsende faktor, både for dig selv og for dem omkring dig.

I stedet skal du turde give slip og uddelegere. Måske er det kun mig, der gerne vil vide, hvad der foregår ned i detaljerne, men vælger du i din karriere ledelsessporet, skal du i stedet for de faglige detaljer sørge for at give medarbejderne mulighederne for at løse opgaverne. I stedet skal du sørge for at sammensætte teams med en tilstrækkelig diversitet. Det var det Erik Pold havde lært mig, nemlig at summen af de rigtige kompetencer er meget større end hver enkelt medarbejder lagt sammen.

For mig personligt handlede det meget om at få modet til at turde give slip. Det er jo ikke enten det ene eller det andet. Man skal kunne slippe det løs på en måde, så man er i stand til at korrigere for, at man måske kommer til at bevæge sig ned ad en forkert vej. Men gør man det rigtigt, vokser de enkelte medarbejdere med opgaverne.”

3. Tag tiden til at tænke
”Det begyndte den 9. november 1997. Da landede jeg i Oman som ny managing director for Golf-området. Jeg kom til et kontor, som bestod af både arkitekter og ingeniører. Når jeg så på den del af virksomheden, kunne jeg i hvert fald se en række ting, som man kunne forandre.

I stedet for at vælge at lave om fra starten, havde jeg derhjemme købt en bog til at tage notater i. Jeg havde besluttet, at de første tre måneder ville jeg ikke lave noget om, men jeg skrev det ned i min bog, når jeg så noget, jeg gerne ville have lavet anderledes.

Jeg skrev 21 ting ned, men da jeg efter de tre måneder satte mig ned for at se det igennem, kunne jeg se, at det var klogt, at jeg ikke havde lavet de 21 punkter om med det samme. Det ville have skabt kaos og ingen retning. Faktisk viste det sig, at der var gode forklaringer på nogle af de ting. I stedet valgte jeg at gennemføre to eller tre forandringer med det samme. Resten af ændringerne fulgte lige så stille efter hen ad vejen. Det lærte mig, at man skal reflektere over det, man ser, før man bare ændrer på det.

Så lige siden har jeg, lige så snart jeg ser noget, som man kunne gøre anderledes, taget tiden til at tænke det igennem i stedet for at ændre det med det samme. Det kan jo være, at der er nogle sammenhænge, man ikke lige ser med det første.”

4. Det handler om mere end at tjene penge
”Skal jeg tage mine ledelseserfaringer videre til det næste niveau som formand for Dansk Industri, handler det for mig om at tage samfundsansvar. Jeg har erkendt, at det ikke er nok bare at være CEO for en virksomhed, hvor man er ansigtet udadtil. Det er afgørende nu, at man også som erhvervsleder tør tage et ansvar i den samfundsdebat, der hele tiden foregår. Det oplevede jeg meget ved det sidste folketingsvalg, hvor DI var uden en administrerende direktør og jeg som formand kom i spil.

Her oplevede jeg, hvordan man skal tage ansvar for det samfund, vi lever i, ved at være med til at præge den retning, vi bevæger os. For mig er den erkendelse blevet styrket under COVID-19, hvor jeg har set og oplevet, at vi som erhvervsliv har stået helt anderledes sammen om at hjælpe samfundet om at komme godt igennem den livstruende sundhedskrise.

I dag er det ikke tilstrækkeligt blot at sikre et godt afkast til ejerne af den virksomhed, du driver for dem. Som CEO er du nødt til at styre virksomheden på bedst tænkelig vis, men det er ikke nødvendigvis kun at sikre højest muligt afkast til aktionærerne.

Det er også, at du er med til at sætte retningen, herunder at din virksomhed drives så grønt som muligt. At din virksomhed er så attraktiv som muligt for de dygtige medarbejdere, så de har lyst til at arbejde for dig. At du har en diversitet, der gør en forskel.”

5. Det handler ikke om dig
”Den femte erfaring er måske lidt anderledes, men det siger måske lidt mere personligt om, hvem jeg er. Jeg har følelserne med i alt det, jeg gør.

Jeg blev bedstefar for nu to år siden og bliver snart farfar i begyndelsen af august. Mange af mine venner havde længe sagt, at det var meget specielt at opleve. Jeg var så-dan lidt: Ja, ja, det er nok også rigtigt, men lad os nu se. Men jeg må bare erkende, at det har givet det sidste lag på min rejse som leder; en dannelsesrejse kan man vel sige. Det er gået op for mig, at det at være CEO er noget, virksomheden giver en lov til for en tid. Så det er virksomheden, som er i fokus. Ikke dig som person. Det at være formand for Dansk Industri er en mulighed, man har for at være med til at påvirke en retning for erhvervslivet og det omkringliggende samfund, så man kan være med til at skabe en endnu bedre verden.

Det man finder ud af på rejsen gennem de oplevelser, er, at livet kun er til låns.

Den erkendelse kommer med rollen som bedstefar og snart farfar. Det er den i hvert fald kommet for mig. Vi er her kun i en periode, hvor vi ikke kan tillade os at tage noget som helst for givet. Og vi skal bruge de muligheder, vi får, til at være med til at skabe bedre muligheder for ens børn og børnebørn end man selv havde.”

Lone Fønss Schrøder: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

05/07/2021

0

Lone Fønss Schrøder: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Lone Fønss Schrøder har arbejdet som professionelt bestyrelsesmedlem i flere ”gamle” erhvervsvirksomheder som IKEA, Aker og Volvo Cars, men erfaringerne herfra kan også anvendes i hendes nuværende position som CEO i blockchain-selskabet Concordium med Lars Seier som hovedaktionær. Også her er det afgørende at finde de helt rette profiler hos nye ansatte: ”Jeg er meget opmærksom på at få frasorteret folk med narcissistiske eller psykopatiske personprofiler”, fortæller hun i dette interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

I rollen som CEO for Concordium, der har lanceret en ny blockchain (groft sagt en slags digital tingbog, red.) under navnet Concordium og snart en ny kryptovaluta, GTU, trækker Lone Fønss Schrøder på ledelseserfaringer opsamlet i virksomheder, der synes verdener væk fra de nye IT-teknologier, Concordium er født af. Hun mener dog, at hun kan anvende erfaringerne fra de ”gamle” virksomheder i den nye digitale verden.

1. Sæt et ordentligt team
”Når jeg siger, at det at sætte et team, er afgørende, handler det om at kende den enkelte person til bunds. Det har jeg taget med mig fra Maersk og IKEA. Og nu bruger jeg det i Concordium. Basalt set handler det om at teste den enkelte medarbejder, så du er klar over deres personlighed; hvordan motiverer man dem bedst muligt, og hvordan de arbejder. Samtidig skal man også teste deres kognitive niveau. Vi arbejder i Concordium med noget af verdens mest avancerede software, så her skal medarbejderne have et meget højt kognitivt niveau.

Du kan aldrig sige, at der er en ideel medarbejder. I alle tilfælde kommer det an på, hvad du skal bruge personen til. En jagerpilot skal have en noget anden personprofil end en kreativ reklamemand. Så du skal være meget bevidst om, hvad er det for et team, du skal have sammensat. For mig er det noget af det allervigtigste i ledelse.

Vi har valgt at benytte systemet Predictive Index til at teste medarbejderne, fordi det har en meget stor erfaringsbase. Med det system kan man teste personlighedsprofilen og intelligensniveauet – om vedkommende er detaljeorienteret, har sociale kompetencer eller er strategisk orienteret – så man som leder kan få klarhed over, om personen passer til lige det job eller til den diversitet i teamet, man gerne vil have.

Kobler man det med intelligensniveauet, altså det kognitive, får man et godt billede af den person. Kan hun eller han godt lide at træffe beslutninger, skal det helst være fulgt af en evne til at forstå konsekvenserne af de trufne beslutninger. Der findes mange forskellige systemer, men nu har jeg en god erfaring med lige det system. Vi brugte det meget i Maersk Air til at ansætte piloter. Når vi havde luftkaptajner, som i årevis havde præsteret godt – måske havde de fungeret som instruktører – brugte vi dem som idealprofiler.

Samtidig havde jeg den luksus i Concordium, at jeg stort set kunne sætte teamet fra starten. Det har gjort, at vi har været i stand til at levere et utroligt komplekst produkt på kort tid, som i dag står fuldkommen, som vi havde forestillet os, at det skulle være. Meget er foregået her under COVID-19, hvor vi sidder på de her endeløse videoopkald, hvor man skal finde en løsning på komplicerede problemer, uden det sociale element. Her har den måde, vi har sat teamet på været afgørende for, at det er gået så godt.

Det andet, jeg har været meget opmærksom på, er at få frasorteret folk med narcissistiske eller psykopatiske personprofiler. Hvis ikke man får sikret sig det, får det skabt nogle ekstremt usunde dynamikker for de folk, som arbejder omkring dem. Det er meget svært at fungere sammen med sådan en persontype i teamet. Det er vi også meget bevidst om, når vi sætter holdet.”

2. Skab et samlet mål alle kan forstå
”Det handler om, at man bygger et mål sammen, at man har en fælles vision. Jeg taler ikke om, at man skal trække noget ned over hovedet på folk, men at man sammen som virksomhed formulerer visionen. Med det har man et tydeligt mål at arbejde hen imod som organisation.

Skal jeg tage Concordium som et eksempel, har vi haft et ekstremt veldefineret mål, nemlig at vi skal levere en blockchain med de og de karakteristika. Det har vi nået. Det næste er at få vores token, altså vores kryptovaluta, børsnoteret. Som det sidste er det at opgradere vores software med forskellige nye funktionaliteter.

Selv arbejder jeg meget med at give mine medarbejdere et holistisk billede, så de ikke sidder hver for sig i en silo, men i stedet forstår, hvor deres del passer ind i helheden. Meget ofte er det netop de spørgsmål, som du ikke vidste eksisterede, der er vigtige. Det er ikke nok at kunne svare på de spørgsmål og analyser, du har foran dig. Arbejder du sammen med folk i et team, får du belyst tingene fra så mange sider, at de spørgsmål du ikke rigtigt fik stillet, også kommer frem.

Noget af det har jeg lært i Maersk. Her sad jeg i mange år i vores globale remuneration committee, hvor vi havde 130.000 mennesker igennem hvert år. Her fik jeg oparbejdet et grundigt håndelag for den slags sammen med vores superdygtige HR-folk. En af dem har jeg faktisk fået med mig i Concordium, så der er faktisk en rød tråd tilbage til mine helt tidlige dage i Maersk.”

3. Skal du arbejde i sekvenser eller parallelt?
”Denne erfaring handler i bund og grund om tiden eller det, som tit kaldes time to market. Der er tendens til, at man i virksomheder arbejder i sekvenser med først projekt nr. et, så nr. to osv. Men det er ikke altid, at der er en logisk forklaring på, at man arbejder på den måde.

Selvfølgelig er det fint, hvis et element skal være færdigt, før du kan bygge videre på det. Så er sekvenser udmærkede, men mange opgaver kræver det egentlig ikke.

I stedet kan man gøre det hele samtidigt, altså parallelt, så man er i stand til at levere mindre dele løbende. Man skal kort sagt være bevidst om, hvorfor man planlægger på netop den måde. Oftest er der måske tale om en mental begrænsning, man kommer til at lægge ned over sin planlægning. Noget som måske slet ikke var nødvendigt.”

4. Arbejd globalt og vær i bevægelse
”IKEA, Maersk og Volvo Cars er alle virksomheder, som har været i stand til at forny sig selv. Et godt eksempel er IKEA med deres democracy design og deres digitalisering. Det samme gælder også Volvo Cars. Hvis man kigger på 2010, hvor de nuværende ejere overtog virksomheden, var flagskibsproduktet en sedan som S90 med dieselmotor. Nu er vores flagskibe elektriske biler med autonomous driving-funktionaliteter. Den transformation er sket på ganske få år, så man er i stand til i dag at stå som en af de fremmeste producenter af elektriske biler.

Jeg har altid arbejdet i globale virksomheder. Jeg lever også selv globalt. Dengang jeg i 2013 var med til at udarbejde Danmarks eksportkanon, talte vi meget om, hvad Danmark skal leve af i fremtiden. Eksporten af produkter er afgørende for Danmarks BNP. Det danske marked er så lille et marked, at de færreste store virksomheder kan leve af kun at servicere det danske marked. Med andre ord er det afgørende, at man som leder og virksomhed tænker globalt fra starten.

Så det at tænke globalt er for mig noget meget naturligt. Det har arbejdet med de virksomheder givet mig. Samtidigt er det med hele tiden at være i bevægelse også noget, jeg har taget med mig fra de store virksomheder, jeg har arbejdet for. Nemlig at din største konkurrent måske ikke engang er født endnu. Du kan slet ikke tåle at hvile på laurbærrene. I dag er man nødt til at agere som en stor virksomhed fra dag et. Det betyder rigtigt meget, at man ikke er nødt til at stoppe op for at kunne skalere virksomheden sidenhen.”

5. Udnævn din medarbejdere til chefer tidligt
”Generelt synes jeg, at man i de fleste virksomheder alt for ofte udnævner sine medarbejdere for langsomt. Man vægter lang erfaring alt for tungt, mener jeg.

Unge mennesker er branddygtige. Det er en anden ting, jeg taget med mig fra Maersk. Her udnævnte vi folk meget hurtigt. Jeg blev selv administrerende direktør som
28-årig. Jeg havde mange kolleger, der i en ganske ung alder sad som chefer i vanskelige markeder over hele verden. For os var det så naturligt, fordi der var tale om en virksomhed i ekspansion.

Jeg tror, at mange virksomheder ville udvikle sig hurtigere, hvis de udnævnte deres folk hurtigere. Så kunne de have nogle eksperter, som kunne være med til at hjælpe, hvis der er behov for det. De kan være ryggraden, hvis der bliver behov for det. Vil man ekspandere, skal man udnævne de unge meget hurtigere end i dag. Samtidig bliver du også i stand til som virksomhed at holde længere på dine talenter. Jeg tror, at i de kommende år vil der være virkeligt rift om talenter.”

Bestyrelsens dilemma, når der skal findes plads til ejerens umulige søn

Økonomisk ugebrev

-

15/06/2021

0

Bestyrelsens dilemma, når der skal findes plads til ejerens umulige søn

I familieejede virksomheder er det ikke ualmindeligt, at næste generation involveres i virksomheden. Ofte vil dette være en god beslutning, men det medfører også en række dilemmaer som i sidste ende må håndteres i bestyrelsen – særligt hvis der er flere ejere, skriver Henrik Ottosen og Dan B. Larsen fra DAHL Advokatpartnerselskab.

De fleste kender sikker Francis Ford Coppolas ”Godfather”-trilogi om Corleone-familien, hvor Michael Corleone spillet af Al Pacino bliver det nye familieoverhoved efter den aldrende Don Vito Corleone. I forbindelse med generationsskiftet i Corleone-familien bliver den ældre bror, Frederico ”Fredo” Corleone imidlertid forbigået.

Fredo Corleone bliver i filmene beskrevet som familiens loyale, men samtidigt uduelige og pengeforbrugende, søn. Efter være blevet fravalgt som nyt overhoved i familien må Fredo Corleone nøjes med en række små og ubetydelige jobs i familien. Loyaliteten bliver derigennem sat mere og mere på prøve, indtil Fredo Corleone til sidst ender med at forråde Corleone-familien.

Bestyrelsens dilemma
Opbygningen i danske virksomheder minder heldigvis sjældent om den, man oplever i Godfather-filmene. Dette ændrer dog ikke på, at Fredo-effekten er et reelt dilemma i mange virksomheder – og dermed også ofte noget bestyrelser bliver konfronteret med.

Ejeren af virksomheden vil ofte have en interesse i at inddrage næste generation i virksomheden drift og udvikling. Uanset om næste generation en dag skal overtage ejerskabet af virksomheden, er det dog ikke ensbetydende med, at de også skal overtage ledelsen.

Det første dilemma opstår, hvis familierelationen bliver den bærende kvalifikation. Først og fremmest vil det nemlig være skadeligt for

virksomheden, hvis næste generation alene på den baggrund opnår en position i virksomheden, som vedkommende ikke har evnerne til.

Helt åbenlyst er det skadeligt for virksomheden, hvis en beslutningstager mangler de nødvendige kompetencer til at træffe de rigtige beslutninger. Dette medfører dårlige beslutninger, som skader virksomheden.

Derudover vil det oftest være skadeligt for organisationen, hvis det er tydeligt, at en leder har opnået en position, som vedkommende ikke har evnerne til. Dygtige medarbejder – som måske endda selv føler sig forbigået til den pågældende position – vil ofte kunne se problemet, men vil opleve frustrationerne over ikke at kunne gøre noget ved det.

Særligt skadeligt bliver det, hvis den pågældende tillader sig en adfærd, som ikke tillades blandt andre ansatte.

Det andet dilemma – som også udspiller sig i ”Godfather” – opstår i den situation, hvor ejeren ikke tillægger næste generation de nødvendige egenskaber til at drive virksomheden, og derfor kun tildeler familiemedlemmerne en mindre betydningsfuld eller decideret underordnet stilling. Dilemmaet bliver selvfølgelig særligt tydeligt, hvis den pågældende person ikke er enig i beslutningen og føler sig forbigået.

For det første vil en person i denne situation ofte tillade sig nogle beføjelser, som ikke normalt vil følger med denne position eller stilling. Dette er åbenlyst uhensigtsmæssigt.

Derudover vil vedkommendes eventuelle overordnede hurtigt ende i en låst situation. Det er sjældent nogen ønskeposition at være overordnet for en person, som har familiemæssige bånd til ejeren, eller måske endda er en del af ejerkredsen. Situationen forværres kun, hvis vedkommende føler sig forbigået og ikke er tilfreds med sin underordnede rolle. Derved risikerer man også at miste en ellers dygtig leder, hvis den overordnede kører træt i situationen.

Anbefalinger til bestyrelsen
Bestyrelsens udgangspunkt må altid være virksomhedens bedste. Det forhold, at en ejer ønsker at næste generation skal indtræde i virksomheden, bør give anledning til en række overvejelser i bestyrelsen. Dette gælder specielt i den situation, hvor der er flere ejere.

Overvejelser, som bestyrelsen bør have sig særligt for øje:

Ansættelsen af familiemedlemmer bør ske efter samme standarder og krav til kvalifikationer som almindelige medarbejdere,
Familiemedlemmer bør ansættes på samme vilkår, og være underlagt samme regler, kontroller, overvågning, ansvar og præstationskrav som øvrige medarbejdere,
Hvis familiemedlemmet skal indgå i virksomheden med henblik på at overtage ledelsen på sigt, bør der laves en klar karriereplan. En sådan kan med fordel udarbejdes i samarbejde med bestyrelsen og eksterne rådgivere,
Hvis familiemedlemmet skal ”beskæftiges” med en mere underordnet rolle, skal det sikres, at familiemedlemmet er indforstået med rollen. Hvis det pågældende familiemedlem fremadrettet skal eje en del af virksomheden, bør det overvejes, om dette skal ske gennem et aktivt ejerskab. Dette vil nemlig ofte være uhensigtsmæssigt.
Overvej konsekvenserne, hvis ansættelsen af familiemedlemmet ikke fungerer. Er bestyrelsen så klar til at drage konsekvenserne?

Er der flere ejere i virksomheden, bør der udarbejdes egentlige retningslinjer for ansættelsen af familiemedlemmer, sådan at ansættelsen af familiemedlemmer i højere grad sker til gavn for virksomhedens drift og vækst end af hensyn til ejerens familie.

Forfatterne er Henrik Ottosen og Dan B. Larsen, der begge er advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselskab.

Sådan håndteres turen tilbage til den digitale hverdag

Sten Thorup Kristensen

-

09/06/2021

0

Sådan håndteres turen tilbage til den digitale hverdag

Boomet i udbredelsen af digitale løsninger er slut – det har faktisk været aftagende gennem nogen tid, viser en analyse. Dermed må f.eks. virksomheder, der gerne vil have deres kunder til at gå online, igen kæmpe for at få dem til faktisk at gøre det. For nogle brancher, f.eks. dagligvarehandel, kan det blive en stor udfordring at forsvare coronakrisens landvindinger.

Coronakrisen har været herlig for mere eller mindre alt, der har haft med digitalisering at gøre. Mange ellers konservative forbrugere og virksomheder, der har nølet med at tage digitale redskaber til sig, blev tvunget til at springe ud på det dybe vand – og opdagede, at det slet ikke var så slemt. Og de virksomheder, der leverer hard- eller software til al denne nye kommunikation, har stortrivedes.

Men med normaliseringen oven på vaccinerne kommer hverdagen tilbage, advarer McKinsey i en ny analyse . Nogle fremskridt på den teknologiske front er varige, men andre er det ikke.

Alle parter vil møde hårdere konkurrence fra den fysiske verden. Den proces er faktisk for længst begyndt, viser analysen – selvom der har været stor smittespredning og mange nedlukninger i den forgangne vinter, har både virksomheder og deres kunder i mindre grad brugt digitale løsninger i deres interaktion i halvåret fra december til og med april, end de gjorde i begyndelsen af coronakrisen.

Virksomheder, der nu skal foretage deres næste skridt, må til en start gøre sig klart, hvad der mere præcist drev det digitale boom i forårsmånederne 2020. Det er der en del myter om, eller i hvert fald rigeligt unuancerede syn på. Et sindsbillede på situationen dengang var de mange millioner almindelige borgere, der pludselig var tvunget til at være hjemme, og som således, berøvet muligheden for at gå til fester, sport, teaterforestillinger og så videre, tegnede et abonnement på Netflix, som derved oplevede et boom i efterspørgslen. Måske var det sådan, det var. Men det er et mindretal af borgerne, der husker det sådan – og det er deres erindring, der er vigtig, fordi den vil afgøre, hvordan de agerer fremadrettet.

Når folk i McKinsey-analysen bliver spurgt om den primære årsag til, at de er skiftet til digitale løsninger, er det kun lidt under halvdelen (45 pct.), der peger på restriktioner i forbindelse med COVID-19. Næsten lige så mange (43 pct.) angiver, at det var fordi den digitale løsning var nemmere at bruge og mere tilgængelig.

Det er mere udpræget i nogle brancher end andre, og indenfor underholdning er det meget udpræget. Så de fleste nye brugere af net-tv oplever det sådan, at de er kommet til, fordi der var nogle programmer, de gerne vil se.

Også ved køb af digitale bankydelser er bekvemmelighed den klart mest almindelige beskrivelse, selv om det næppe refererer til Skandinavien, men mere til markeder, hvor der i forvejen var ringe gennemslag for f.eks. digitale betalingsmetoder.

Virksomheder kan regne med at beholde digitale kunder, der er kommet ind i ”butikken”, fordi de kan lide de digitale ydelser. Anderledes tungt står det til, hvis kunderne opfattede dem som en nødløsning under en pandemi. Sådan er det især i uddannelsessektoren, hvor læreanstalterne er gået over til fjernundervisning, til udbredt frustration for eleverne.

Men samme tendens er meget tydelig indenfor dagligvarehandel. F.eks. kan de store aktører i den branche i Danmark, der har foretaget store investeringer i nethandel, langt fra være sikre på, at det ikke falder tilbage til at være en nicheydelse til et lille mindretal af kunderne.

Et andet træk, man må hæfte sig ved, er, at den stigende brug af digitale ydelser ikke primært skyldes, at de mest konservative segmenter har været tvunget til at anvende dem. Faktisk er det omvendt, så størstedelen af væksten skyldes merforbrug fra de segmenter, der også forinden var mest digitale:

De unge, de veluddannede og de velhavende. Især aldersparameteren slår stærkt igennem. En oplagt tolkning er igen, at nødsituationen har været vigtig. Mange af de nye digitale brugere kendte udmærket mulighederne i forvejen, og havde også selv prøvet dem. De foretrak bare at bruge løsninger fra den fysiske verden, og dem vil de sandsynligvis vende tilbage til, når de får muligheden for det.

McKinseys budskab er, at virksomheder, der ønsker at møde deres kunder online, ikke skal lade sig forblænde af, hvor nemt det har været det seneste år. De skal tilbage til gamle dyder, hvor de f.eks. gør sig umage med brugervenligt design, og hvor den vrede eller forvirrede kunde kan komme i kontakt med et rigtigt menneske i kundeservice.

Sten Thorup Kristensen

Automatisering skal skabe innovation – ikke kun spare

Sten Thorup Kristensen

-

09/06/2021

0

Automatisering skal skabe innovation – ikke kun spare

Selvom alle kan se teknologi ændre verden, tilsiger toplederes instinkt stadig ofte at fokusere på, hvordan teknologi kan være en genvej til besparelser. Under coronakrisen blev mange tvunget til at anlægge et bredere perspektiv. Og det står de sig godt ved at holde fast i efterfølgende, hvor den afgørende udfordring meget vel kan blive optimering af den knappeste ressource – arbejdskraft.

Man fornærmer næppe Discovery ved at fastslå, at det ikke er finkultur og banebrydende dramatik, selskabet lever af. Programmerne på dets kanaler og streamingtjenester er mest sport og reality; produceret efter stramme skabeloner og beregnet på en afslappende stund, hvor seerne kan drømme, eller glæde sig over, at der er andre derude, der dummer sig mere, end de selv gør.

Men hvor enkelt det end ser ud på overfladen, er det et kæmpemæssigt puslespil at samle det. Discovery er kunde hos ca. 600 indholdsleverandører, og som man kan forestille sig, har de hver deres præferencer i henseende til software, videoformater og så videre.

Discovery fik styr på det hele med en cloud-løsning, hvor leverandørerne skal aflevere deres produktioner ind i en skabelon, så de kan gå mere eller mindre direkte til udsendelse.

Bain & Company nævner eksemplet i en analyse , hvor emnet er automatisering. Konsulenthusets pointe er, at det ikke bare er et spørgsmål om at spare omkostninger. Med en cloud-løsning kan man reducere sin pengebinding, og måske også spare omkostninger over tid.

Men der kan følge en række andre fordele med. I Discoverys tilfælde var det altså en meget bedre styring af de daglige processer. I andre tilfælde kan det f.eks. være muligheden for hurtig opskalering, der gør det muligt at vinde markedsandele.

Måske vil man tænke – ”Jamen, en cloud-løsning er da ikke en automatisering. Det er grundlæggende bare en server, man deler med andre, så det er mere rationelt.”

Men netop den tankegang er noget, man må overvinde, mener Bain & Company. Den stammer fra den umiddelbare impuls, at den eneste, eller i hvert fald langt den vigtigste, grund til at indføre ny teknologi, er at spare omkostninger. Men nok så vigtigt er det, at man har fokus på, hvordan den nye teknologi – hvad end den er funderet i cloudløsninger, AI eller noget tredje – på godt og ondt kan ændre fundamentet for virksomheden og dens branche.

Konsulenthuset foreslår en proces på tre punkter, som ledelsen kan anvende, når den skal forholde sig til en ny teknologi, som den er stødt på i sin jagt på besparelser:

1. Vurder, om teknologien vil medføre nye muligheder, trusler eller begge dele for virksomheden. Overvej om kunden vil have en anden oplevelse af produktet, og om teknologien kan skabe et spillerum for nye aktører, der kan tage markedsandele.

2. Se de daglige processer ovenfra. Det er sjældent sådan, at den optimale anvendelse af ny teknologi er et antal rationaliseringer, der kan gennemføres uafhængigt af hinanden. Måske skal processerne overordnet lægges helt om.

3. Se forandringen som koncernledelsens ansvar. Selv om teknologier baseret på f.eks. cloud og AI bliver mere og mere almindelige, og dermed også i højere grad hverdag for mellemlederne, bør topledelsen ikke fralægge sig ansvaret for, at de bliver implementeret ordentligt.

Konsulenthuset anfører også, ikke uden patos, at mange virksomheder set i bakspejlet ville ønske, at de havde tænkt på den måde allerede inden coronakrisen. Her var der i den allertidligste fase fokus på besparelser, mens dagsordenen hurtigt svingede over til at få det bedste ud af de ændringer, der skete i markedet, bl.a. udløst af en ændret forbrugeradfærd.

Konsulenthuset mener, at disruptive chok bliver mere og mere almindelige – naturligvis ikke alle i coronaens skala, men brexit og ekstremvejr er andre eksempler.

Om verden bliver mere og mere urolig, eller om vi bare har glemt, hvordan vi oplevede fortidens problemer, dengang de var nye, kan man diskutere. Men sikkert er det, at dagsordenen hele tiden skifter, og at nye udfordringer kommer til. I skrivende stund ser det ud til, at vi er på vej ind i en hæsblæsende højkonjunktur. Det kan i givet fald gøre mangel på arbejdskraft, og især arbejdskraft med høje kompetencer, til et alvorligt problem for virksomhederne.

Det er også en af de vinkler, Bain & Company nævner: I den aktuelle situation kan det at frigøre HR-ressourcer internt være den ekstragevinst ved automatisering, som den typiske topledelse skal være allermest opmærksom på.

Sten Thorup Kristensen

Lars Marcher: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

07/06/2021

0

Lars Marcher: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Efter en lang karriere som CEO både i Danmark og internationalt, senest som koncernchef for medicinalkoncernen Ambu, bruger Lars Marcher i dag sine ledelseserfaringer som rådgiver for andre topchefer og som professionelt bestyrelsesmedlem. Som topleder er det vigtigt at opstille et fremtidigt drømmemål for virksomheden: ’Dream the endgame’, siger Lars Macher, der her fortæller om sine vigtigste ledelseserfaringer til fagredaktør Peder Bjerge.

Lars Marcher anvender i dag sine ledelseserfaringer fra virksomheder som Ambu og Apple som professionelt bestyrelsesmedlem og rådgiver for andre CEO’er. Han er mest kendt som tidligere koncernchef for Ambu, men han har en 35 år lang karriere som leder og topchef bag sig, både i Danmark og udenfor landets grænser. Når Lars Marcher skal udpege sine vigtigste ledelseserfaringer, fremhæver han som det første, at man som CEO skal sørge for at gøre sit forarbejde ordentligt, inden man skrider til strategi og handling.

1. Analyse, strategi og eksekvering
”Hvis jeg skal sætte ord på de tre vigtigste elementer, nemlig analyse, strategi og eksekvering, har jeg gennem mange år lært, at hvis ikke du har analysen rigtig – altså ikke har analyseret markedet, konkurrencesituationen eller andre forhold til perfektion – vil du dels risikere at tage en forkert beslutning, dels udforme en strategi på et forkert grundlag. Derfor bruger jeg selv ufattelig meget tid, måske mere end de fleste, på at gennemføre min analyse. Det er ligesom at bygge et hus. Fundamentet skal være sikkert. Man skal pilotere og sikre sig, at det kan stå i lang tid, inden man begynder at bygge huset. Under dette punkt hører også den strategiske retning. Det er så let at sige ordet ’strategi’, men i min verden er det noget, som er forankret i organisationen.

Jeg har tidligere været med til at lægge strategier, som egentlig mest var et bestyrelsesanliggende og ikke et kompas for organisationen og medarbejderne. Så selvfølgelig skal ledelsen, såvel den daglige ledelse og bestyrelsen, være stærk og dominerende i at sætte retningen. Men man skal samtidig sørge for, at medarbejderne tror, at strategien er deres.

Om den sidste del, nemlig eksekveringen, har jeg i min 35-årige karriere lært, at der er mange virksomheder, der måske har analysen rigtig og den strategiske retning på plads. Men de er bare forbandet dårlige til at eksekvere. Eksekvering går groft sagt ud på at gøre komplicerede ting simple. Reelt kan den menneskelige hjerne kun håndtere tre til fem ting ad gangen. Vi kan som mennesker ikke håndtere 25 ting på en gang.

Det modsatte af det er, at en virksomhed har så mange ting i gang, at alle i den har super travlt med de forkerte ting. Så mister du fart og værdifuld konkurrenceevne.”

2. ’Dream the endgame’
”Dette er overbygningen på punkt nummer et. Som ledelse skal man kunne drømme om, hvor man gerne vil hen. Det flugter med talemåden: ’shoot for the moon, you may not get there, but at least you will be among the stars.’ Hvis du ikke som øverste ledelse er i stand til at fortælle organisationen om dine drømme, så har medarbejderne, specielt i store organisationer, svært ved at finde ud af, hvad der egentligt er formålet med deres hårde arbejde i dagligdagen.

Da jeg startede for mange år siden i Ambu, satte vi nogle vilde drømme op. De blev forholdsvist hurtigt skudt ned af mange i organisationen, men der var også rigtigt mange, som begyndte at arbejde i den retning. Sjovt nok var der også mange, som ikke bed på den i begyndelsen, og som senere hen af den ene eller anden grund forlod organisationen, fordi de ikke troede på, at drømmen kunne blive til virkelighed.

Jeg har selv haft fornøjelsen af at arbejde sammen med Steve Jobs, da jeg var i Apple i 90’erne. Og var der nogen, som kunne drømme et endgame, så var det ham. Det betød lige pludselig, at med det at se sig selv bestige det her kolossale bjerg – hvis man skal bruge den analogi – så kunne man lige så stille og roligt tage nogle børneskridt i den rigtige retning. Herved fik man på en eller anden måde også en helt anden performance i organisationen, fordi det er bedre at have store ambitioner og ikke nå dem, end at have små ambitioner og nå dem.

Så det er for mig meget vigtigt at have drømmen om det endelige mål for øje.”

3. Fjern forhindringer for medarbejderne
”Min tredje ledelseserfaring er, at man skal bruge meget tid på at finde ud af, hvordan man kan eliminere forhindringer for medarbejderne. Hvis man arbejder i en organisation og taler med medarbejderne i sådan et fem-minutters interview om deres arbejde, vil de mange gange begynde med at tale om de ting, som ikke fungerer i stedet for de ting, som virker efter hensigten.

Som topchef bliver man nødt til at have fat i, hvordan deres udfordringer kan blive elimineret. Du er nødt til at være proaktiv for at få dem fjernet. Gør du det, gør du ikke bare medarbejderne en tjeneste, du gør også organisationen som helhed en tjeneste. Og en måde at gøre det på i en global organisation, er at bruge en masse tid ude på de forskellige sites. Det er min erfaring, at man som leder er nødt til at bruge utroligt meget tid på at rejse. Man er simpelthen nødt til at besøge virksomhedens lokaliteter, fx i Kina, Indien, USA og andre steder, for at få en fornemmelse af, hvad det er for udfordringer, medarbejderne har lokalt i deres dagligdag.

Selvfølgelig er meget overladt til Zoom, Microsoft Teams og lignende i de her tider med corona, men det er stadig forbavsende, hvor mange vigtige udfordringer, man alligevel kan identificere ved at bruge tiden på den måde.

I dag anvender jeg meget af min tid på at hjælpe andre CEO’s i globale virksomheder. Og ved at tale med en person i en times tid og stille en række spørgsmål, kan du – selv om du ikke er on-site – faktisk hurtigt identificere en to eller tre strategiske områder, som CEO’en kan eliminere for at få fart i bolden.

Min erfaring er, at en ledelse ikke bare skal bruge en halv dag på en lokation men mindst et par uger om året sammenlagt, så de får en fornemmelse af, hvordan stemningen er og udfordringer de enkelte medarbejdere og ledere lever med i det daglige.”

4. Konstant information til medarbejderne
”Hvis ikke medarbejderne – uanset om det er en global eller dansk organisation – har præcis og konstant information om virksomhedens udfordringer og muligheder, så træffer de deres egne beslutninger baseret på, hvad de synes er det bedste på det tidspunkt. Det er uhensigtsmæssigt.

Så jeg praktiserede det i Ambu at have en meget aggressiv strøm af information ud til medarbejderne, både på uge- og månedsbasis. Det sikrede, at medarbejderne fik de informationer, som de skulle bruge til at træffe de rigtige beslutninger, uanset om de sad i salgsleddet eller i produktionen, i Kina eller i USA.

Jeg plejer at se på det som flyvelederen, som sidder ude i kontroltårnet i en lufthavn. Hvis ikke den flyveleder konstant kommunikerer med alle de tusindvis af fly, som før corona landede i en lufthavn, ville det hele ende i ragnarok. Så ville piloterne bare lave deres egne planer for, hvornår de skulle lande i lufthavnen, på hvilke landingsbaner, og hvordan de ville gøre det.

I overført betydning kan man sige det samme om organisationer. Men det kræver til gengæld også, at man – lige som en flyveleder – har nogle systemer, så man har overblikket hele tiden.

Det korte af det lange er, at medarbejderne skal have så meget information som muligt fra deres topledere på et overordnet niveau, så de får et klart blik for den retning, alle skal bevæge sig i. Det er ikke at sige, at du skal gøre sådan og sådan. Det er deres daglige chefs ansvar. I stedet skal man som øverste leder f.eks. give en sælger på det amerikanske marked de overordnede informationer, som er vigtige for hans aktiviteter på lige det marked.”

5. Værdiskabelse
”Det sidste punkt er summen af kardemommen, nemlig værdiskabelse. Min erfaring er, at det er afgørende vigtigt at forstå værdiskabelsens rejse. Med det mener jeg, at når man sidder som topchef i en virksomhed, specielt hvis den er børsnoteret, skal man lave en tidslinje, der går på, hvor meget værdi man har skabt for sin virksomhed og ejerne i 2022 og også længere ud i fremtiden.

Lad mig give et eksempel: Hvis man i dag sidder som CEO i en virksomhed og regner med, at ens aktiekurs skal fordobles i løbet af de næste tre år, så er det vigtigt at forstå, hvad det er for nogle ’trigger points’, altså hændelser eller aktiviteter, der skal til for, at kursen kan tredobles.

Min pointe er, at man som leder mange gange glemmer, at man er der for at skabe værdi. Det ved alle selvfølgelig. Men man forstår måske ikke, hvad det er for en rejse, man skal ud på for at skabe den værdi, som der kan forventes fra ejernes side.”

Når ulykken rammer virksomheden, og force majeure-beskyttelse ikke virker

Økonomisk ugebrev

-

02/06/2021

0

Når ulykken rammer virksomheden, og force majeure-beskyttelse ikke virker

Under coronakrisen har mange virksomheder erfaret, at force majeure er en vanskelig størrelse, og at mange standardaftaler desværre kommer til kort i krisetider. Michael Rehling og Albert Kusk fra DAHL Advokatpartnerselskab kommer med tre konkrete anbefalinger til at opnå bedre og mere praktisk anvendelige aftaler ved indtræden af uforudsete hændelser som COVID-19 og til håndtering af de konflikter, som uundgåeligt opstår i kølvandet heraf.

Bestyrelsen er virksomhedens øverste ledelseslag og har dermed i sidste ende ansvaret for, at virksomheden tager de nødvendige forholdsregler til forebyggelse af krisetider – og i det hele taget, at virksomheden ikke påtager sig urimelige eller unødige risici. En del af dette ansvar indebærer en stillingtagen til, om virksomhedens standardaftaler håndterer risikoen for uforudsete hændelser, som hindrer virksomheden i at opfylde sine forpligtelser over for både kunder og samarbejdspartnere.

Dette emne omtales med sit juridiske navn under overskriften force majeure og har i forbindelse med coronakrisen påkaldt sig meget opmærksomhed. I sin kerne handler force majeure om den situation, hvor indtræden af en ekstraordinær uforudsigelig hændelse gør, at en aftalepart ikke kan opfylde sine forpligtelser over for aftalens anden part. Når en sådan situation indtræder, er formålet med force majeure-klausulen at fritage den part, som berøres af force majeure-begivenheden, for sit ansvar for misligholdelsen af aftalen. Dette er både rimeligt og sædvanligt.

Erfaringerne fra den seneste tid har dog vist, at man kun i sjældne tilfælde vil kunne opfylde samtlige betingelser for force majeure. Selvom mange danske virksomheder er meget påvirket af coronasituationen, vil mange virksomheder desværre ikke kunne påberåbe sig force majeure som en ”undskyldning” for et utilsigtet kontraktbrud.

Desuden tager force majeure-bestemmelser kun sjældent stilling til, hvad konsekvenserne skal være i de tilfælde, hvor virksomheden kan påberåbe sig force majeure. Skal den anden part have lov at opsige aftalen? Måske endda uden varsel? Gælder fritagelsen også i forhold til en bodsbestemmelse og så videre?

Hvorvidt en part kan påberåbe sig force majeure er naturligvis en konkret vurdering, men i disse tider kan det med fordel overvejes, om regulering i virksomhedens standardaftaler er tilstrækkelig til at håndtere en situation som coronapandemien.

Her følger DAHLs tre anbefalinger:

1: Tilføj en hardship-klausul til virksomhedens standardaftaler
For at undgå problemet skitseret ovenfor kan man med fordel overveje at tilføje en såkaldt hardship-klausul til virksomhedens standardaftaler. Hardship-klausuler er ikke særligt udbredte i danske kontrakter, men kan med rette betragtes som ”lillebroderen” til force majeure. Fordelen ved en hardship–klausul er, at betingelserne for at opnå ansvarsfrihed generelt set er mere lempelige og mere simple end ved force majeure.

Generelt stiller en almindelig force majeure-regulering krav om, at den begivenhed, som hindrer opfyldelsen af aftalen, er af ekstraordinær karakter og skal umuliggøre opfyldelsen af aftalen, før den berørte part kan bruge begivenheden som en ”undskyldning”.

En hardship-klausul er – modsat force majeure – kendetegnet ved, at den ikke stiller krav om, at begivenheden skal være af ekstraordinær karakter eller umuliggøre opfyldelsen af aftalen. Ved hardship er spørgsmålet derimod, om den indtrådte begivenhed har medført, at opfyldelsen af aftalen er blevet væsentligt mere byrdefuld end oprindeligt forudsat. Med en hardship-klausul er området for ansvarsfrihed altså større – og som regel lettere at dokumentere – og giver derfor parterne et mere fleksibelt udgangspunkt end en traditionel force majeure-klausul.

Derudover har en hardship-klausul den fordel, at den giver mulighed for genforhandling af kontrakten fremfor ”bare” at fritage den berørte part for sin leveranceforpligtelse og dermed sit erstatningsansvar. Genforhandling af aftalen er ofte et naturligt og mere praktisk anvendeligt værktøj til at få samarbejdet tilbage på skinnerne i en krisesituation.

2: Overvej muligheden for hurtig konfliktløsning
Når der indtræder en hændelse, som forhindrer en virksomhed i at opfylde sine aftalte forpligtelser, opstår der hyppigt konflikter. Usikkerheden om den præcise forståelse af force majeure bidrager ikke mindst hertil. Hvis tvisten ikke kan løses gennem almindelig forhandling mellem parterne, er parternes eneste mulighed som regel at indlede en retssag eller voldgiftssag til afklaring af tvisten. Denne konfliktløsningsmodel er ressourcekrævende, og der går ofte flere år, før der foreligger en endelig afgørelse. Dertil kommer, at en hurtig afklaring på en mindre tvist ofte gør, at parterne kan begrave stridsøksen og genoptage arbejdet med opfyldelsen af kontrakten, hvilket mindsker risikoen for, at samarbejdet definitivt bryder sammen, og at større konflikter opstår.

På denne baggrund anbefales det, at virksomhedens standardaftaler som minimum indeholder en alternativ procedure for tvisteløsning, som kan igangsættes som et alternativ til almindelig domstols- og voldgiftsbehandling. Det kan eksempelvis være hensigtsmæssigt at tilføje til kontrakterne, at der ved uoverensstemmelser mellem parterne skal indhentes en vejledende sagkyndig udtalelse om juridiske eller tekniske forhold, før tvisten eskaleres til domstolene. På denne måde kan der hurtigt og effektivt opnås en saglig og uvildig vurdering af et konkret forhold, som parterne herefter kan lægge til grund ved de videre forhandlinger. Det kan ligeledes være nyttigt at stille krav om, at parterne forsøger at forlige tvisten ved mediation hos en fælles udpeget mediator.

3: Tag højde for den stigende cyberkriminalitet
Som bekendt har it-kriminelle udnyttet coronakrisen og den stigende brug af hjemmearbejdspladser som en mulighed for at opnå uberettiget adgang til virksomheders it-systemer og fortrolige informationer. Tendensen ses tydeligt ved de nylige angreb på bl.a. Danish Agro og ISS og de mange falske COVID-19-hjemmesider, som er oprettet med det formål at franarre professionelle og private deres personlige oplysninger. For mange virksomheder, som allerede er pressede på grund af krisen, vil et brud på it-sikkerheden og deraf følgende nedbrud i virksomhedens it-infrastruktur have helt uoverskuelige konsekvenser.

På denne baggrund er det relevant at genbesøge virksomhedens kontraktparadigmer og i nødvendigt omfang fraskrive sig ansvaret for brud på it-sikkerheden. Dette kan f.eks. gøres ved at tilføje, at tilfælde af cyberkriminalitet, it-sikkerhedsbrud, hackerangreb, cyberterrorisme, ransomware og lignende skal betragtes som force majeure-situationer, som fritager virksomheden for ansvar for misligholdelse af kontrakten.

Samtidig gentager vi vores tidligere anbefalinger om, at ledelsen i enhver virksomhed etablerer en række klare rutiner og procedurer til håndtering af hackerangreb og uforudsete nedbrud i virksomhedens it-systemer. Det er afgørende, at der på forhånd foreligger en klar plan for aflukning af brugeradgange og genopretning af systemer systemet og data, før ulykken indtræder.

Forfatterne er Michael Rehling og Albert Kusk, begge advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselskab.

Bestyrelsesmedlemmer med stort netværk bedst

Morten W. Langer

-

30/05/2021

0

Bestyrelsesmedlemmer med stort netværk bedst

Gængs opfattelse af god selskabsledelse omfatter blandt andet, at det er positivt med uafhængige bestyrelsesmedlemmer, og at bestyrelsesmedlemmer ideelt skal begrænse antallet af andre tillidshverv for at have tid nok til bestyrelsesarbejde.

Begge forhold indgår i de danske anbefalinger om god selskabsledelse. Men disse dogmer kan være baseret på misforståelser, og betyde at man arbejder i en forkert retning, lyder konklusionen i en amerikansk undersøgelse.

Forskerne har undersøgt sammenhængen mellem de uafhængige bestyrelsesmedlemmers baggrund på den ene side og deres evne til at skabe merværdi for aktionærerne på den anden side. Undersøgelsen bekræfter ganske vist, at der er en positiv sammenhæng mellem antallet af uafhængige bestyrelsesmedlemmer og skabelsen af shareholder value.

Men uafhængigheden er ikke den vigtigste del af tricket. Den skal kombineres med magtfuldhed – forstået som et omfattende og/eller tæt netværk med andre beslutningstagere. Uden en sådan magtposition bibringer bestyrelsesmedlemmerne mindre værdi i kraft af deres uafhængighed (men kan naturligvis gøre det i kraft af kompetencer, erfaring eller andet).

Den statistisk set bedste løsning er altså uafhængige, magtfulde bestyrelsesmedlemmer. Men kan man ikke få det, er der faktisk ifølge undersøgelsen mere værdiskabelse i et afhængigt bestyrelsesmedlem med stor magt, end i et uafhængigt bestyrelsesmedlem med ringe magt.

Det er ikke ganske klart, hvorfor magtfuldheden har så stor betydning. Forskerens teori – som netop kun er en teori, selv om den er funderet i bl.a. psykologisk forskning – er, at det magtfulde bestyrelsesmedlem vil være markant mindre ”i lommen” på topchefen, og også have adgang til større indsigt, hvormed han eller hun vil være i stand til at sætte en stopper for f.eks. ukloge, værdidestruerende fusioner. Indvendinger fra et svagt bestyrelsesmedlem vil nemt komme til at fremstå som illoyalt kværulanteri.

Forskerne hæfter sig ved, at i nogle forliste selskaber, som f.eks. Enron, har man bagefter berettet om en bestyrelseskultur, hvor man ubetinget regnede det for en dyd at bakke op om om den daglige ledelse. Herhjemme har vi set noget af det samme i nogle af de banker, der krakkede under og efter finanskrisen.

En alternativ forklaring på sammenhængen mellem magtfulde bestyrelsesmedlemmer og værdiskabelse kan være mere ligefrem: At de pågældende bestyrelsesmedlemmer simpelthen er dygtige i udgangspunktet, hvilket dels gør dem i stand til at skabe mere værdi, dels gør dem efterspurgte.

Som nævnt er magtfuldheden målt ud fra netværket opnået primært gennem andre bestyrelser, men også gennem forskellige aktiviteter i f.eks. velgørende organisationer. Datamaterialet er enormt – det dækker 8.000 amerikanske bestyrelser over 14 år – så det er også muligt at gå dybere ned i analysen og undersøge, om f.eks. et lille, men tæt, netværk er bedre end et stort, men løsere netværk.

Undersøgelsen indikerer dog også, at det ikke er så enkelt, at alt blot bliver bedre, jo flere magtfulde uafhængige bestyrelsesmedlemmer, man har. Således er der en afvigelse på formandsposten: Her er det de magtfulde insidere, der leverer merværdi, mens de magtfulde uafhængige ikke gør det.

En sidste interessant konklusion fra undersøgelsen er, at der ikke er nogen merværdi i, at den daglige topchef er magtfuld – igen i betydningen, at vedkommende har et stærkt netværk.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Michael Mathiesen: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Lone Fønss Schrøder: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Bestyrelsens dilemma, når der skal findes plads til ejerens umulige søn

Sådan håndteres turen tilbage til den digitale hverdag

Automatisering skal skabe innovation – ikke kun spare

Lars Marcher: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Når ulykken rammer virksomheden, og force majeure-beskyttelse ikke virker

Bestyrelsesmedlemmer med stort netværk bedst

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind