Som leder af kapitalfonden Polaris fremhæver Jan Johan Kühl vigtigheden af at være tæt på den egentlige forretning i de virksomheder, Polaris investerer i. Og det handler om meget mere end blot at nærlæse alle nøgletal, understreger han overfor Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.
Som uindviet læser kunne man let forledes til at tro, at kapitalfonde først og fremmest ser på nøgletallene i de virksomheder, de investerer i. Selvfølgelig er tallene vigtige, men ifølge Jan Johan Kühl, managing partner i Polaris, er der andre faktorer, som er lige så afgørende. Måske endda meget vigtigere.
”Som den første ledelseserfaring vil jeg fremhæve som meget væsentlig transparens eller ærlighed. For mig handler det at skabe tillid primært om at være ærlig og om at kunne stå ved det, man foretager sig. Med Polaris driver jeg en forretning baseret på tillid. Vi producerer ikke fysiske produkter som sådan. Vi er jo bare en flok mennesker. Og hvis du ikke finder virksomheder, som vil investeres i, har vi ingen forretning. Det er en meget fundamental ting, at dem du har med at gøre, har tillid til dig.
Nu er tillid jo godt. Men det er ikke nok at have tillid, man er også nødt til at vise tillid. Det udelukker ikke, at vi gerne vil være meget tæt på de forretninger, vi køber ind i. Vi lever af at give virksomhederne, vi investerer i, mange frihedsgrader, men også at følge dem meget tæt. Det har også været min erfaring, at måden, man får ting til at flytte sig på, er ved at være meget tæt på og have rimeligt styr på forretningen. Netop det vil jeg fremhæve som min anden vigtigste ledelseserfaring. Det dur simpelthen ikke at skøjte hen over det.”
Handler det om at dykke helt ned i virksomhedens nøgletal? ”Nej, det er bredere end tallene. Da vi ejede Babysam, havde jeg selv fået tre børn og var ude i forretningen. Det, vi oplevede der, var måske meget lavpraktisk, men det vender jeg jo tilbage til og bruger meget aktivt for at finde ud af, hvordan man kunne øge salget. Man skal være tæt på den måde, virksomheden fungerer – og ikke kun forstå tallene men på alle parametre. Man skal tale med medarbejderne. Da vi overtog Molslinjen, var vi faktisk selv holdt op med at bruge den. Det var blevet for dyrt at tage den. Men da jeg så rejste med dem for første gang i tre-fire år, kunne jeg mærke den stemning, der var ombord: god service og fine medarbejdere. Jeg kunne mærke, at maskinen kørte. Og det kan den kun, hvis de ansatte er fuldt til stede. Det kan man som investor kun mærke ved at være der, helt tæt på.
Min pointe er, at det at være tæt på, handler om meget mere end tallene. Jeg reagerer f.eks., hvis jeg hører, at der er problemer med en kunde. Selvfølgelig kan kunden være galt på den. Så ved jeg det. Men de færreste folk gør noget væsen ud af en sag, hvis der ikke er et eller andet om det. Det er også med til at skabe respekt blandt kunderne for virksomheden, at de bliver taget alvorligt.
Inden jeg kom til Polaris havde jeg faktisk i 12 år drevet to virksomheder som direktør (Icopal og Monarflex, red.). Inden da har jeg været strategikonsulent og oprindeligt aktieanalytiker. Så jeg har stået på den anden side af hegnet. Jeg har både prøvet den strategiske, operationelle og finansielle side og kender den konsulentmæssige værktøjskasse.”
Hvad er den tredje ledelsesmæssige erfaring, som du vil fremhæve som vigtig? ”Det er en gammel traver i forhold til ledelseshåndværket, nemlig at få de rigtige mennesker med om bordet. Man kan snakke meget om det her. Men når det virkelig spiller, kan man mærke, at der er kraft i det. En af mine kolleger udtrykte det sådan, at når vi kom ud fra møder, var vi kommet frem til beslutninger, som han selv ikke ville have overvejet.
Det er den store fordel ved at være sammen i en gruppe, som bare fungerer godt og er med til at præstere noget, som hver enkelt ikke ville have været i stand til, fordi vi spiller hinanden gode. Her skal man være opmærksom på, at det ikke kun er på samme niveau, men også op og nedefter i organisationen, op mod bestyrelse og ned blandt medarbejderne.”
Så det handler om at sammensætte det rigtige hold? ”Ja, men også at få det til at spille rigtigt sammen. Og når det ikke spiller rigtigt på holdet, kan man også mærke det. Når der er knas i maskinen, når der er ting, man ikke vil diskutere. Så sidder man bare i hver sin lille silo og holder på sit. Det er afgørende, at man får alle ting op på bordet, diskuterer dem og kommer frem til en konklusion.
Min fjerde pointe handler om at have mod og retning. Altså at have modet til at sige: nu er det så det, vi gør. Medmindre, der er bred konsensus om tingene, er det i sidste ende en leders opgave at træffe beslutningen om, hvilken retning man skal tage. Og det gælder, uanset hvilken lederrolle man har i en organisation, at man har modet til at træffe beslutninger.”
Så skal man vel også have fat i de folk, der sidder med fingrene nede i de praktiske processer, for at få det rigtige beslutningsgrundlag? ”Ja, det er meget vigtigt. Det har også den fordel, at de får mærket efter, hvilket miljø deres direktør arbejder i. Det giver lederne lige under den øverste ledelse en klar fornemmelse for, hvilken retning der bliver sat fra bestyrelsens side. Og hvilke forventninger der ligger. Det har meget stor værdi. Den anden fordel er, at bestyrelsen omvendt også får mulighed for at føle dem lidt på tænderne.” Men handler det i sidste ende ikke om Stalins sandhed, tillid er godt, kontrol er bedre? ”Jo måske, men det skal ikke forstås som kontrol-kontrol. I stedet skal det forstås som en mulighed for at udfordre gængse sandheder, at man får set på andre parametre i forretningen end bare tallene. Tag med sælgerne ud til kunderne eller gå en tur gennem produktionen. Eller som med Molslinjen, rejs med færgen. Her fornemmer man meget hurtigt, om der er styr på forretningen, om stemningen er god eller ej.”
I forhold til din tredje ledelseserfaring, nemlig at sammensætte det bedste hold og få dem til at spille rigtigt sammen, hvad gør man konkret, når det så ikke fungerer? ”Der er mange måder at gøre det på. Det ene er at få skabt den rigtige ramme; du kan kalde det ledelsesmøder eller fora, hvor man får talt tingene igennem. I Polaris har vi to niveauer. Vi har et egentligt ledelsesmøde hver mandag, hvor vi får talt forretningen igennem. En gang om måneden tager vi så helt op i helikopteren, hvor vi ser på nogle lidt mere overordnede bevægelser i markedet og vores retning gennem dem. Det er der nemlig en fare for, at man kan komme til at glemme det i det daglige.
Samtidig skal man lige huske det, man kan kalde stuegangen, hvor man får fulgt op på folk løbende. Det har en værdi, at man indimellem lige tjekker ind hos de forskellige. Det kan være, når man er ude at rejse sammen.
For mig er det næsten aldrig et formelt møde. Det er mere sådan noget med at høre, om der nu er styr på det. Så man lige får mærket efter, hvor de forskellige er. Og det handler ikke bare om at kontrollere, om de nu har fået eller gennemgået salgstallene fra sidste uge. I stedet går det mere på at høre, hvad der bliver arbejdet på lige nu.
Ved siden af det, er vi gode til at tage emner og udfordringer op i plenum, fordi det har en værdi, at man tager op sammen, hvad der giver bekymringer. Så det gælder om både at have fora, hvor man struktureret følger op på de forskellige ting, og det at tage en stuegang, hvor der lidt mere ustruktureret bliver mærket efter, hvordan det går med de forskellige. Det sker måske ikke hver uge, men det gør det ikke mindre vigtigt. Ud over det, er der også alle de bløde ting, hvor man sammen laver noget udenfor forretningen for at få den nødvendige lim.”
Så pointen er, at man ikke må glemme det mere bløde til fordel for de hardcore tal? ”Ja, man skal have respekt for, at uanset om folk står ude ved maskinerne eller sidder ved skrivebordene, har de noget konkret at byde ind med. Da jeg var direktør, var der meget at hente ved bare at stå og vende tingene sammen med en maskinoperatør, der ofte også har tanker om, hvordan tingene kunne gøres anderledes. Uanset hvor, man befinder sig i organisationen, gør man sig umage med det, man nu gør. Som oftest har folk en faglig stolthed, som gør det værdifuldt at få deres input. Ofte er det noget, de undrer sig over: Hvorfor kommer ordrerne altid for sent? Eller hvorfor stiller man ikke tingene derover? Meget tit er det input, som kan være med til at gøre tingene bedre og mere effektivt.”
Som din ledelseserfaring nr. fire nævnte du mod og retning: Er det fordi man som leder altid skal træffe beslutninger på mere eller mindre ufuldstændigt grundlag? ”Du kan sige, at selvom man har partnerskaber og bestyrelser, er der tidspunkter, hvor man skal give svar på, hvad det er vi skal gøre. En eller anden skal sige, at det er så det vi gør. Det mod skal man finde. Når det så går galt, og det gør det indimellem, så er det let at se, hvor det peger henad.”
Peder Bjerge
