De seneste ti år har energihandleren Danske Commodities skullet operere i et marked i nærmest konstante omvæltninger. CEO Helle Østergaard Kristiansen giver sit bud på, hvordan man som topleder skal håndtere det, som hun ser som en ny virkelighed. Interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.
Helle Østergaard Kristiansen står som CEO i Danske Commodities midt i nogle store makroøkonomiske og geopolitiske forandringer, som i særlig grad påvirker virksomhedens forretningsmodel og ikke mindst stiller særlige krav til hende som øverste leder:
”Der er en lang række forandringer, som påvirker vores forretningsmodel. Der er først og fremmest hele den grønne omstilling. Inflation og renteniveauer påvirker også vores forretning i forhold til, hvor attraktivt det er at investere i fornybar energi. Også stigende finansieringsomkostninger er vigtige.
Oven i det har vi den geopolitiske situation med Rusland, og som konsekvens at Europas import af russisk naturgas er blevet kraftigt reduceret. Når vi nævner den aktuelle geopolitiske situation, kommer vi heller ikke udenom, at cybersikkerhed er blevet endnu mere vigtig.
Samtidig betyder den stigende efterspørgsel på højtspecialiserede medarbejdere i energibranchen også, at det kan være svært at besætte særligt nichestillinger. Så det er jo en lang liste af ting, vi skal agere i som virksomheder i dag.”
Hvilke redskaber er de vigtigste som leder for at håndtere den virkelighed?
”En virksomhed skal hele tiden være relevant i forhold til den verden, den er en del af. Det betyder, at man som leder konstant skal være klar til at tilpasse strategien derefter. Som konsekvens skal man være i stand til som CEO at tage beslutninger. Også selvom de er svære. Også nogle gange, når man ikke har beslutningsgrundlaget i anden decimal. For det kan man ikke altid have som CEO. Der må man også nogle gange basere sine beslutninger, selvfølgelig både på analyser af fakta, men også på erfaring og mavefornemmelser.
Jeg har jo en lang historik med den her virksomhed. Det betyder, at jeg kender markederne rigtig godt. Det betyder også, at vi kan omstille os hurtigt, at vi er agile. Netop i den økonomisk usikre situation er det utroligt vigtigt at kunne navigere igennem de forandringer, vi ser nu. Og her er det en fordel for mig både at kunne trække på mine erfaringer fra virksomheden, og den risk management-baggrund, jeg har.
I den forbindelse er det også vigtigt at holde fast i, at jeg leder en virksomhed med dybe rødder i digitalisering og en tech-baseret forretningsmodel. Det i sig selv gør os simpelthen mere agile i forhold til at omstille os som selskab.”
Så vigtigheden af agilitet er for dig en af de vigtigste ledelseserfaringer?
”Ja, det er fuldkommen afgørende at være agil som virksomhed. Ellers risikerer man at blive irrelevant som virksomhed i forhold til den verden, som man er en del af. Man skal altid forsøge at gøre sig til en del af løsningen og tilpasse strategien derefter. Så som leder håber jeg på, at mine medarbejdere vil beskrive mig som en beslutningsdygtig CEO. Det er vigtigt at kunne tage beslutninger, også selvom de er svære.”
Det lyder lidt som om, virksomheder som Danske Commodities lige nu er ramt af den perfekte storm?
”Det tænker jeg faktisk ikke. Jeg tænker mere, at det er en ny virkelighed. Det, vi ser nu, kommer vi også til at se fremadrettet. Både ledere og virksomheder skal gøre sig klar på, at de står midt i en ny virkelighed.
Som leder skal man konstant formå at tilpasse virksomheden til det marked, man er en del af. Og selvom det måske lyder lidt old school, så går det jo aldrig af mode at have fokus på sin competitive edge. Det handler basalt set om hele tiden at have øje for, om man som virksomhed har den rigtige relevans i markedet i forhold til ens forretningsmodel og de produkter, man tilbyder.
Samtidig er det jo meget vigtigt, at man er i stand til at kombinere agiliteten og forandringsvilligheden med et meget tydeligt formuleret formål med virksomheden som et forankringspunkt for medarbejderne. Det kræver, at man som virksomhed har en klar strategi, som medarbejderne kan identificere sig med. Og så selvfølgelig skabe en god og attraktiv arbejdsplads.”
Hvilken krise har du lært mest af i forhold til det krisemarked, vi står midt i netop nu?
”Jeg vil sige, at de sidste ti år har været en lang periode, det har understreget vigtigheden af at være så agil som muligt. Lad mig bare kort opsummere: I 2014 var vi jo igennem en hård, men nødvendig konsolidering af virksomheden, hvor vi måtte afskedige 25 pct. af medarbejderne. Vi var nødt til at finde tilbage til det, som gjorde os relevante i markedet, altså vores competitive edge.
Og i 2019 blev vi solgt til Equinor for tre mia. kroner. For mig var salget kulminationen på et års intenst arbejde, hvor jeg som CFO dengang ledte salgsprocessen. Kort tid efter, vi blev en del af Equinor, blev vi lige som resten af verden i 2020 konfronteret med en corona-krise, hvor vi lynhurtigt skulle gentænke vores måde at arbejde på.
I 2022 fulgte Ruslands invasion af Ukraine, som førte til sanktioner på russisk gas, hvor vi måtte ud af alle kontrakter med russiske modparter i løbet af meget kort tid. Så kom forsyningskrisen i Europa med stigende energipriser, hvad der betød, at energihandelsselskaber som Danske Commodities stod over for en likviditetskrise.
De høje priser betød, at vi skulle bruge kæmpestore mængder af likviditet for bare at være aktive på markedet. Her var det en fordel at være en del af Equinor, som i den periode stillede en likviditetsramme på 75 mia. kr. til rådighed for os. Med forsyningskrisen fulgte også samme år en omdømmekrise for vores branche, da de usædvanlige markeder generede en høj indtjening for mange selskaber.”
Hvordan navigerer man som topchef i et forløb som det, du beskriver her?
”Her er det enormt vigtigt at have en kompetent organisation omkring sig, hvilket jeg har været heldig at have. Samtidig er det særligt afgørende, at man opbygger en vis form for robusthed. Mens alle de her ting sker, må man ikke miste fokus på bolden, så at sige. På den ene side skal man håndtere og forholde sig til de her forskellige kriser. På den anden side skal man bibeholde et stort fokus på at drive virksomheden videre, også selv om de kriser jo nærmest hele tiden har overlappet hinanden.”
Betyder det så, at virksomheden og du som CEO har været i konstant kriseberedskab?
”Her tænker jeg nok ikke, at det er en form for kriseberedskab, vi arbejder i, fordi det er en ny virkelighed. I dag er det en del af det, at vi skal drive en virksomhed, der er globalt funderet og bliver påvirket af makroøkonomiske ændringer. Så for mig er det mere en ny hverdag, end det er en krisefortælling. Jeg vil hellere sige, at intensiteten ændrer sig løbende, og det skal man kunne håndtere både som CEO og som organisation.”
Hvordan undgår man som CEO, at den konstante intensitet eller stress ikke udmatter organisationen?
”Spørgsmålet er godt, men svaret er det samme som før, nemlig at have den rigtige organisation og de rigtige kompetencer med sig. Og i stedet for at italesætte det som nye kriser, skal man se det som en del af vores hverdag, en del af vores job, en del af den virkelighed, vi agerer i.”
Hvordan sikrer man, at man kan hente de rigtige kompetencer til organisationen i et arbejdsmarked med en generation Z, der efterspørger noget andet og mere end blot mere i løn?
”Ja, det er jeg enig i. For os er det jo at gøre tydeligt, at vores opgave som virksomhed er at være en del af den grønne omstilling og skubbe den i den rigtige retning i så højt et tempo som muligt. Den grønne omstilling er ekstremt vigtig for at kunne tiltrække medarbejdere. Og jeg kan mærke, at det er noget, der er rigtig, rigtig vigtigt for vores medarbejdere og vores organisation at være en del af det.
Samtidig er det også afgørende for vores ejer Equinor, et af verdens største energiselskaber. Med det selskab som moderselskab har vi nogle muskler og en kapital bagved os, som gør at vi faktisk kan være med til at skabe forandringer. Netop dette er afgørende for at kunne levere det formål til virksomheden, både i forhold til at tiltrække nye medarbejdere og motivere alle os, som arbejder her.”
Som du selv nævnte, var I ude i, om ikke en shitstorm så en omdømmekrise med de store indtjeninger i forbindelse med den nye virkelighed på energimarkedet. Hvordan håndterer man det i forhold til at rekruttere de rigtige talenter?
”Den store interesse kom primært fra danske medier. Det fyldte ikke lige så meget uden for Danmark, så det var et meget dansk fokus, og blot fire pct. af vores forretning er i Danmark. Så det var der, hvor det havde størst betydning i forhold til at rekruttere medarbejdere.
Hvordan man håndterer det? Jamen, man forsøger at håndtere det så godt som muligt, vil jeg sige, ved at forsøge at have en klar kommunikation i forhold til de agendaer, der udfælder sig i sådan en situation. Det var noget, vi tog meget alvorligt, og vi prøvede at bringe noget transparens i diskussionen, men samtidig opererer vi i en teknisk branche med en kompliceret forretningsmodel, som kan være svær at forklare på en enkel måde.”
Peder Bjerge
