Temaer - Side 16 af 101 - Bestyrelsesguiden

Virksomheder skal gøre brugen af AI nemt for sig selv

-

20/03/2024

Virksomheder skal gøre brugen af AI nemt for sig selv

Selv blandt de største amerikanske virksomheder er det kun hver tiende, der for alvor er i gang med at tage generativ AI i anvendelse, viser nyt survey. Noget tilsvarende gælder givetvis herhjemme. I sidste ende handler det om at brase igennem forhindringerne – og når dette ikke er muligt, så finde en vej uden om dem, skriver BCG. Denne artikel indgår i artikelserien om erhvervslivets anvendelse af AI.

Større virksomheder kan løfte overskudsgraden med 2,5 til 5,0 procentpoint ved at bruge generativ AI, vurderer konsulenthuset Boston Consulting Group (BCG) i en analyse af mulighederne. Og det vil være en indtjeningsfremgang, der hurtigt slår igennem. Næsten en tredjedel kommer inden for det første halvandet år, lyder vurderingen.

I effektive konkurrencemarkeder, hvor flere spillere er fremme i skoene med anvendelse af AI, vil indtjeningsfremgangen snart blive spist op af lavere salgspriser. For dem, som ikke er fremme i skoene, kan det snart resultere i finansielle resultater, der er så ringe, at det er livstruende for de pågældende virksomheder.

Således skulle man tro, at alle virksomheder var med på vognen nu. Det er imidlertid langt fra tilfældet, viser BCG’s survey blandt store amerikanske virksomheder. Faktisk er det kun 10 pct. af dem, der kører derudad. De har oprettet og testet systemer, som de snart er klar til at skalere ud til hele virksomheden.

Yderligere 50 pct. af virksomhederne er i gang med pilotforsøg. Tilbage er hele 40 pct., som i praksis slet ikke er i gang endnu. At denne restgruppe er så stor, er ikke så overraskende, som man først tænker. De har gordiske knuder, der skal hugges over, før de kan komme i gang.

Konsulentfirmaet har nogle forslag til, hvordan det kan foregå i praksis: For knap halvdelen af virksomhederne i restgruppen er det et problem, at deres it-systemer ikke er up to date. De har måske, før generativ AI pludselig kom frem, levet fint med lidt ældre systemer, som ikke havde topkvalitet, men som til gengæld var pålidelige. Nu er mange af disse virksomheder ved at skaffe sig nye systemer. Men det er også en proces, der tager tid, før de er parate til næste fase.

BCG påpeger, at pilotprojekterne med generativ AI ikke behøver at afvente, at nye systemer er fuldt indfaset. I mellemtiden kan man f.eks. alliere sig med partnere, der er længere fremme, eller man kan erhverve standardiserede AI-systemer.

En endnu større andel af virksomheder har et endnu mere lavpraktisk problem: Deres ledere har simpelthen ikke de fornødne kompetencer på it-fronten. De har derfor også svært ved at identificere relevante AI-projekter. En løsning ligger dog lige for: Send de pågældende ledere på kursus.

Virksomheder, der er bagud på AI-fronten, skal også prøve at gøre det nemt og overskueligt for sig selv. De behøver ikke opfinde alting her og nu. De kan starte med at høste erfaringer fra nogle pilotprojekter, der er udvalgt, fordi de er nemme at gå til og kan påregnes at give et relativt stort udbytte.

Endelig anbefaler BCG at have fokus på governance. På en række områder arbejder virksomhederne allerede med kvalitetssikring. Det gælder f.eks. produktkvalitet, arbejdsmiljø og regnskabsaflæggelse. Tilsvarende bør man have en organisation, der holder øje med, at AI-projekter følger nogle kvalitetsnormer, og som samtidig indsamler de erfaringer, man gør sig hen ad vejen.

Det tager tid. Men der er stadig tid til at indhente de bedste. Og nu har man den fordel, at man kan iagttage, hvad det mere præcist er, der kendetegner frontløberne i forhold til generativ AI. BCG opregner fem punkter:

For det første har frontløberne nogle væsentlige og oplagte muligheder for at profitere af AI. Hver fjerde virksomhed, der sidder fast i startblokken, vurderes af BCG at være blandt dem, der kan se frem til et stort finansielt udbytte ved at nå i mål.

For det andet er frontløberne i forvejen stærke på it og digitalisering, både når det gælder den teknologi, man besidder, og den strategiske tænkning.

For det tredje har de visionære ledere, der dyrker en innovativ kultur.

For det fjerde har de en klar rollefordeling for de ansatte. De er gode til at tiltrække nye ansatte og at give allerede eksisterende ansatte nye kvalifikationer. Og de har tænkt over, hvordan det kan fremme medarbejdernes karriere at opnå kompetencer inden for AI.

Endelig for det femte har de udtænkt og implementeret processer for ansvarlig brug af AI.

Sten Thorup Kristensen

Guide: sådan kan CEO’en sikre øget tillid til topledelsen

Maria Langer

-

20/03/2024

0

Guide: sådan kan CEO’en sikre øget tillid til topledelsen

Kun to ud af fem mellemledere føler sig trygge ved deres topledelse, og at den træffer de rigtige beslutninger. Generelt er tilliden til den øverste ledelse altså utrolig lav i mange virksomheder, skriver konsulenthuset Russel Reynolds. Det skal CEO’en gøre noget ved.

Som CEO er det afgørende at omgive sig med det rette ledelsesteam. Hvis man ikke har den rette sammensætning af mennesker omkring sig med kompetencer, erfaring og synspunkter, har man ikke de bedste forudsætninger for at drive virksomheden i den rigtige retning.

Men det er selvfølgelig lettere sagt end gjort. Så hvordan kan man som CEO forbedre performance hos sit ledelsesteam? Man kan starte med at se på de fem kritiske faktorer som Russell Reynolds oplister i en guide.

1) Engagement og ansvar. Engagement og ansvarlighed udgør fundamentale byggesten i ethvert vellykket lederteam. Forskning fra Russell Reynolds understreger denne dynamik. Engagement skaber bedre betingelser for at opnå både kortsigtede og langsigtede mål, bedre beslutningstagning og styrker overordnet fokus.

Men det er kun 39 pct. af mellemlederne, der føler, at deres toplederteam udviser stærkt engagement overfor virksomheden, og kun 30 pct af mellemlederne føler, at deres C-suite team tager ansvar for udvikling og præstationer. Ledere helt tæt på topledelsen er 4,5 gange mere tilbøjelige til at føle, at deres C-suite team udviser ansvarlighed og tager ejerskab. Dette peger på en klar sammenhæng mellem følelsen af engagement, ansvarlighed og personlig succes.

2) Sammensætning og struktur. Sammensætningen af den øverste ledelse er afgørende for at sikre at beslutninger træffes på grundlag af flere forskellige stemmer og input. Kort sagt, for at sikre bred repræsentation.

Alligevel føler kun 22 pct. af ledere, at deres C-suite repræsenterer en bred vifte af færdigheder, baggrunde og erfaringer, hvilket peger på et behov for forbedring. Dette indebærer også at sikre alsidighed i roller og tanker.

CEO’er, der er bevidste om vigtigheden af at sammensætte en mangfoldig C-suite og integrere forskellige synspunkter, vil være bedst rustet til at navigere på markedet. Mange ender med kun at fokusere på en specifik stilling uden at overveje dens indvirkning på teamet som helhed.

Men CEO’er bør tage et holistisk synspunkt og overveje, hvordan potentielle nye personligheder vil passe ind i eksisterende dynamikker.

3) Evne og færdighed. Det er afgørende, at C-suite teamet føler sig rustede til at træffe strategiske beslutninger. At de er i stand til at tilpasse sig nye retninger, især i tider præget af usikkerhed. Men kun 28 pct. af mellemlederne føler, at deres C-suite er i stand til at tilpasse sig nye omstændigheder og udvise modstandsdygtighed. Tilsvarende er det kun 28 pct. af ledere, der er enige om, at deres C-suite føler sig komfortable med at træffe strategiske beslutninger.

Denne mangel på tillid til ledelsens evner og færdigheder kan hæmme virksomhedens udvikling. Hvis lederteamet ikke tør træffe de nødvendige beslutninger for at sikre fremskridt, kan det resultere i en mangel på momentum og tab af fremdrift.

4) Kultur og adfærd. Højt præsterende C-suite-teams har en afgørende rolle i at være frontløbere for virksomhedskulturen. Denne kultur bør være præget af samarbejde, tillid og psykologisk sikkerhed, hvor medarbejderne føler sig værdsat og støttet i deres arbejde.

Manglende tillid i ledelsesteamet kan have vidtrækkende konsekvenser for hele virksomheden. Uden tillid kan medarbejdere opleve manglende motivation og undlade at tage ansvar. Alligevel er det kun 22 pct. af ledere, der føler, at deres C-suite-team udviser et højt niveau af tillid.

På samme måde er det en udfordring, at kun 26 pct. af ledere angiver, at deres team har en inspirerende vision, der harmonerer med virksomhedens værdier.

5) Kontinuitet og succession. Afgørende for virksomhedens langsigtede succes er at have en kontinuerlig pipeline af fremtidige ledere, der hele tiden udvikles. Højt præsterende C-suite-teams forstår dette og prioriterer derfor at udarbejde en omfattende efterfølgerplan, samtidig med at de at engagerer næste generations ledere.

Ifølge undersøgelsen føler kun 14 pct. af mellemlederne, at deres C-suite-team regelmæssigt gennemgår engagement, udvikling og fastholdelsesplaner. Hvis den næste generations ledere ikke føler, at de bliver investeret i, kan det have negative konsekvenser for motivation og lysten til at stige i graderne internt.

MAL

Guide: Kom forrest i køen til CEO-jobbet

Morten W. Langer

-

20/03/2024

0

Guide: Kom forrest i køen til CEO-jobbet

Rejsen mod at blive CEO kan sammenlignes med at bestige Mount Everest: Udfordringerne bliver flere og større, jo tættere man kommer på toppen. Den sidste stigning er den hårdeste, selv for de mest erfarne ledere. Øg oddsene for at være succesfuld på rejsen med følgende fire råd.

Alles veje mod toppen i erhvervslivet ser forskellige ud. Men for de flestes vedkommende indeholder vejene kontinuerlig læring samt en bred vifte af forskellige lederstillinger. Det kræver, at man skal kunne tænke strategisk, bygge personlige relationer, tage forretningsmæssige risici, autenticitet, ydmyghed, objektivitet, robusthed, udholdenhed og beslutsomhed.

Enhver erhvervsleder, der stiler mod en CEO-titel to eller tre år ude i horisonten, står foran den sidste opstigning. En opstigning, der normalt er fyldt med udfordringer, lige som den på Mount Everest. Nogle ledere bliver kørt ud på et sidespor. Andre bliver hindret af eksterne omstændigheder. Andre igen bliver en del af toppen, kun for at finde ud af, at de ikke selv ønskede det i virkeligheden.

Der er ingen garantier for at opnå titel som CEO. Men disse fire råd vil med sikkerhed øge oddsene, vurderer konsulenthuset McKinsey.

Sæt spørgsmålstegn ved egen motivation og forventninger. Motivationen for at blive CEO er afgørende for, om det er det rigtige skridt at tage. Og her er det vigtigt at være helt ærlig med sig selv. Flere CEO’er beskriver jobbet som et forfærdeligt udfordrende og hårdt arbejde. At være adm. direktør for en stor virksomhed er et job på hundrede timer om ugen. Det tærer på din weekend. Det er superstressende.

Af disse grunde opfordres lederkandidaten til, at man tager et ærligt kig indad, før man endeligt beslutter sig for at arbejde hen mod det sidste skridt mod toppen.

Egoet vil være tilfredsstillet ved udnævnelsen, udsigten til den nye titel, medfølgende magt og opmærksomhed. Men kravene, ansvaret og arbejdsmængden, der følger med jobbet, vil hurtigt overdøve, hvis jobbet i virkeligheden ikke er valgt af passion, og ønsket om at gøre en forskel.

Man bør være drevet af noget større, have en vision for virksomheden, have en tro på, at man er den helt rigtige til at drive virksomheden videre i næste kapitel.

Vær modig, resultatorienteret og hav overblik. De mest effektive ledere evner både at levere på deres daglige arbejde, samtidig med at de kan tage et skridt tilbage og se det store billede. Samtidig er de modige og handlekraftige i begge scenarier.

Når det kommer til at have overblik, bør man som aspirerende CEO have indblik i, hvad fremtiden bringer for den branche, man er en del af. Altså hvor er verden på vej hen? Hvilke visioner har man for virksomheden, og hvordan spiller de sammen med den retning samfundet går i? Man bør ligeledes være på vagt over for at være for risikoavers. Der er tydelige beviser på, at adm. direktører, der ikke slår igennem ved at tage modige beslutninger, ofte vil blive overhalet af konkurrenterne. Og det er bestyrelserne godt klar over.

Tilpas kompetencer. Som CEO-kandidat er det vigtigt at have ydmygheden til at anerkende, hvad man er god til, og hvad man kan blive bedre til. Først bør man spørge sig selv, hvad virksomheden har allermest brug for i en ny leder, og derefter, om man selv besidder de kvaliteter og kompetencer på nuværende tidspunkt.

Det er svært at vurdere sig selv, da man let kan ligge under for et lettere skævvredet selvbillede. Af den grund bør man søge andres synspunkter, eksempelvis en mentor eller andre fortrolige.

Efter at have fastlagt, hvilke mangler der er at finde i ens profil, er det tid til at påbegynde læringsrejsen. Her vil man typisk kombinere lederskabscoaching, besøg i andre virksomheder og målrettede læselister.

Man bør øge sin synlighed for at sikre, at dem, der har brug for at vide det, er klar over, at man agter at gå hele vejen, men det må endelig ikke blive opfattet som et selvpromoverende projekt.

Forstå udvælgelsesprocessen. Bestyrelsens vigtigste enkeltstående ansvar er sandsynligvis udvælgelsen af CEO’en. Har man blikket rettet mod topposten, bør man huske på, at er man nået til det sted, hvor man kan se CEO-posten forude, er man meget nær toppen. Og det i sig selv er en bedrift.

For de få udvalgte, der klarer sig igennem, venter der dog et øjeblik, hvor der ikke er flere skridt at tage. De finder sig selv, bogstaveligt talt, på toppen.

Morten W. Langer

Topledelsernes hemmelige våben i krigen om talent

Morten W. Langer

-

20/03/2024

0

Topledelsernes hemmelige våben i krigen om talent

Mange ansatte i erhvervslivets virksomheder er tilfredse, men uengagerede. De skifter jobs som aldrig før. Virksomheder står tilbage og ved ikke, hvordan de skal fastholde deres medarbejdere. De strategier, de anvender, virker ikke. Men hvorfor? Fordi de bygger på en grundlæggende misforståelse af, hvad der motiverer mennesker til at arbejde, skriver Bain & Company.

Højere effektivitet og digitalisering af forretningsprocesser har efterladt mange medarbejdere med følelsen af at være afkoblet fra deres kolleger. De keder sig, føler sig udbrændte, og loyaliteten i forhold til deres arbejdsgiver er i bund.

Arbejdet ses i stigende grad som formålsløst og uden værdi for den pågældende medarbejder. De fleste virksomheders forsøg på at fastholde medarbejdere fejler, oftest har de minimal indvirkning på fastholdelsesraten, simpelthen fordi de bygger på en grundlæggende misforståelse af, hvad der motiverer mennesker til at arbejde.

De basale forhold (bl.a. løn) er afgørende for om medarbejdere er tilfredse eller utilfredse. Men det kreerer ikke højt engagement eller loyalitet. Det er, hvad der anses for ’need to have’ og ikke ’nice to have’, og er blot forudsætninger for, at jobbet overhovedet bliver taget i betragtning.

Stadie 1: Nederst i pyramiden findes de forudsætninger, der betyder, at medarbejdere er tilfredse i deres jobs. Det basale. Det omhandler eksterne faktorer som 1) et sikkert arbejdsmiljø, 2) at man har de ressourcer til rådighed, som det kræver, at man kan udføre sit job ordentligt, 3) at man har mulighed for at være effektiv uden for meget bureaukrati, og 4) at man er værdsat og får en løn, der stemmer overens med den værdi man omsætter for.

Stadie 2: På mellemstadiet i pyramiden findes de indre faktorer, der gør, at medarbejdere er engagerede i deres arbejde. Det er ensbetydende med, 1) at man har handlefrihed til at gøre sit job, 2) at man er en del af et dygtigt team, 3) at man er i en løbende læringsproces, og 4) at ens arbejde gør en forskel og har indvirkning på virksomheden.

Stadie 3: På det øverste stadie i pyramiden findes de inspirerede medarbejdere, som finder mening i deres job og ser et formål med det arbejde, de laver. De er inspirerede af deres ledere og finder deres job meningsfuldt.

Fejlforsøg på fastholdelse
Den typiske fejl, mange virksomheder kommer til at begå, er, at de skruer på ’stadie 1’ parametrene f.eks. højere løn eller større fleksibilitet. Problemet er, at det i størstedelen af tilfældene ikke virker.

Hvis man som medarbejder er tilfreds med kompensationen og de andre forudsætninger, der ligger i ’stadie 1’, er der ikke meget at hente dér – det er i hvert fald ikke det, der gør, at en medarbejder bliver eller går.

En anden typisk fejl virksomhederne begår, er at springe fra ’stadie 1’ til ’stadie 3’, hvor ledere forsøger at inspirere medarbejdere. Problemet er, at det er meget svært at inspirere medarbejdere, der ikke er engagerede i deres arbejde. Som medarbejder er det essentielt, at man føler, at ens personlige bidrag betyder noget og gør en forskel (stadie 2). Uden den følelse, giver det ikke mening at tale om virksomhedens sympatiske mission.

For at holde fast på dygtige medarbejdere kræver det arbejdsopgaver, der har et klart formål, som spiller sammen med virksomhedens mission. Derudover bør arbejdet være interessant, meningsfuldt og indebære udvikling og kontinuerlig dygtiggørelse. Konsulentfirmaet nævner tre handlinger, der skaber arbejdspladser med formål:

1) Gør arbejdet interessant. Det er svært for medarbejdere at finde formålet med deres arbejde, hvis de keder sig. Medarbejdere skal bruge det meste af deres tid på de udfordrende og spændende elementer af deres job og så lidt tid som muligt på rugbrødsarbejde.

2) Kæd jobs sammen med virksomhedens mission.
Medarbejdere bør føle, at deres job har et formål, og at de er ved at fuldføre en større mission sammen med resten af virksomheden.

3) Indbyg læring i arbejdet. Ingen ønsker at stagnere på deres arbejdsplads. De fleste medarbejdere ser gerne at de får mulighed for at udvikle sig og lære nye ting.

Virksomheder bør fokusere langt mindre på at give mere fleksibilitet og bedre løn, og i stedet rette deres opmærksomhed mod at forbedre selve arbejdets værdi. Hvis de gør det, vil de opdage, at arbejde med formål er det nye hemmelige våben til at vinde og holde på talent.

Morten W. Langer

Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling

Bestyrelsen skal være hands-on under transformationer

Maria Langer

-

13/03/2024

0

Bestyrelsen skal være hands-on under transformationer

Transformationer i store og mellemstore virksomheder er ofte udfordrende. Faktisk så meget, at omkring 70 pct. af dem ikke kommer særlig godt i mål. Det er der flere forskellige årsager til. Ifølge konsulenthuset Boston Consulting Group skal bestyrelsen spille en aktiv rolle i, hvordan transformationer udspiller sig. Generelt bør bestyrelsen blande sig meget mere, end de typisk gør, lyder budskabet.

Bestyrelsen kan højne oddsene for en succesrig transformation, hvis den er villig til at træde ud af den traditionelle rolle og gå meget mere hands-on til værks. Det betyder, at den skal gå fra blot at yde strategisk tilsyn til at blande sig direkte i det operationelle omkring selve transformationen. Det vil indebære at tage del i konkrete projekter, deltage regelmæssigt i møder og være mere tilgængelig for virksomhedens ledere.

BCG har opdelt bestyrelsens arbejde med transformationer i tre faser: før, under og efter. I alle tre faser har de identificeret en række initiativer, bestyrelsen kan tage udgangspunkt i.

Før: Planlæg, planlæg, planlæg. For det første skal bestyrelsen sikre, at ledelsesteamet har de nødvendige kompetencer til at gennemføre transformationsprogrammet. De kompetencer, det kræver at lede en virksomhed, er ikke nødvendigvis de samme som dem, det kræver at transformere den.

Nogle ledere kan have behov for ny læring. Det er også muligt at tilføje en Chief Transformation Officer til teamet. Desuden bør bestyrelsen tydeligt formulere begrundelsen og målet for transformationen, så alle i virksomheden forstår, hvorfor forandringen er nødvendig.

Kommunikationen bør foregå både internt og eksternt. Opbakning til transformationen er nødvending for, at den bliver en succes. Derudover bør ambitionsniveauet sættes højt. Transformationen skal være anstrengelsen værd. Man kan med fordel inkludere hurtige gevinster tidligt i forløbet for at skabe momentum. En af hovedårsagerne til, at mange transformationer mislykkes, er manglen på specifikke planer. Sørg for en plan med høj detaljegrad. Inkluder specifikke milepæle, ansvarsområder og KPI’er.

Endnu en vigtig faktor for succes: Incitamenter. Bestyrelsen bør sikre, at der er knyttet økonomiske benchmarks og målsætninger både på kort og lang sigt. Vederlagsudvalget bør justere incitamenterne før transformationen, for at sikre performance.

Endelig kræver transformationer ofte en upfront-investering. Bestyrelsen bør derfor sørge for, at der investeres tilstrækkeligt for at få de rette ressourcer på plads og muliggøre de nødvendige tidlige sejre, som kan frigøre kapital til efterfølgende faser af transformationen.

Under: Følg op og følg med. Når transformationen først ruller er bestyrelsens første prioritet at sikre, at den under hele forløbet holder sig velinformeret. Dette kræver regelmæssige opdateringer, dog ikke nødvendigvis med alle detaljer, men med de mest kritiske målinger.

Under transformationen bør bestyrelsen mødes langt oftere end normalt for at holde sig ajour med processen og sikre, at virksomheden forbliver på rette spor. Diskussionerne vil også ændre karakter på den måde, at de vil fokusere mere på operationelle detaljer og specifikke problemer end det strategiske overblik. Et andet greb, som bestyrelsen kan benytte sig af, er at danne et transformationsudvalg. Dette udvalg kan tage sig af de mere detaljerede aspekter af transformationen og sikre, at ikke hele bestyrelsen er involveret i alle beslutninger.

Det er også af vigtigt at holde interessenter løbende opdateret om, hvordan transformationen skrider frem. Hyppig og klar kommunikation, både internt og eksternt, er med til at sikre tilliden og forsikre om de fremskridt, der gøres, samt hvad der foregår bag kulisserne.

Efter: Lad forandringen slå rod. Når kernen af en transformation er overstået, typisk en periode på 18 til 24 måneder, er det afgørende, at bestyrelsen fortsætter med at spille en aktiv rolle for at sikre, at de opnåede resultater er varige. Alt for ofte sker det, at omkostninger sniger sig tilbage, og medarbejdere vender tilbage til gamle arbejdsmetoder. Nogle virksomheder vælger at beholde deres transformationsafdeling, selvom aktivitetsniveauet måske reduceres, for at fortsætte med at følge resultaterne.

Endelig er det vigtigt for bestyrelsen at tage et tilbageblik på transformationen og evaluere, hvad der fungerede, og hvad der ikke gjorde. Det vil hjælpe med at informere fremtidige transformationsprojekter og sikre, at virksomheden fortsætter med at lære og udvikle sig over tid.

MAL

Hvorfor gode bestyrelser træffer dårlige beslutninger

Maria Langer

-

13/03/2024

0

Hvorfor gode bestyrelser træffer dårlige beslutninger

På papiret består den perfekte bestyrelse af en god blanding af kompetencer, viden og erfaring, hvor mangfoldigheden er i top. Alligevel fungerer bestyrelsen ikke altid særligt godt i praksis. Men hvorfor? PwC beskriver fire adfærdsmæssige tendenser som kan være ødelæggende for bestyrelsens arbejde.

1) ”Threat rigidity”. I dag skal bestyrelsesmedlemmer konstant tage stilling til eksterne trusler. Det kan skabe en atmosfære af spænding og usikkerhed i bestyrelsen. Denne evige strøm af trusler kan have indvirkning på bestyrelsens evne til at træffe velovervejede beslutninger.

At investorer, medarbejdere, kunder og medierne også nøje overvåger virksomhedens handlinger gør ikke situationen mindre anspændt. Bestyrelsen kan hurtigt blive overnervøs for at træde forkert.

Forskning har vist, at under stress har teams tendens til at udvikle en mere rigid gruppedynamik. Man bliver mere snæversynet og ufleksibel. Dette fænomen, kendt som ’threat rigidity’, lukker døren for kreativitet og fleksibilitet, som ellers er nøgleelementer i at takle nye udfordringer.

Angst for det ukendte fører ofte til en stigning i risikoavers adfærd, hvilket kan betyde, at bestyrelsen vælger sikre, men måske ikke optimale, løsninger. For at komme disse udfordringer til livs er det afgørende, at bestyrelsen bevarer roen og undgår at træffe forhastede beslutninger. Lidt groft skitseret, bør man holde hovedet koldt og ikke lade sig stresse.

2) ”Escalation of commitment”. Nogle gange sker det, at der bliver truffet en beslutning, der set i bakspejlet, var forkert. Så må man stoppe op og forsøge at mindske skaden. Det kan dog være en udfordring at se på situationen med friske øjne, hvis man er personligt dybt investeret i den. Det kan hurtigt gå hen og tage overhånd og føre til en situation, hvor man fastholder en overbevisning på trods af manglende resultater.

Måske er man for involveret og for engageret. Og det kan blive forværret, hvis man er tidligere direktør for selskabet. Man har svært ved at erkende, at man ramte ved siden af. Denne tendens, også set i bestyrelseslokalet, er kendt som ‘escalation of commitment’.

Vi har en tendens til at forbinde vedholdenhed og udholdenhed med stærkt lederskab. Derfor kan det være svært at ændre kurs eller indrømme fejl. Men stærkt lederskab handler ikke om at holde ud for enhver pris, men om at være fleksibel og villig til at justere, når det er nødvendigt.

3) Undervurdering af kollektiv intelligens. Det er velkendt, at mangfoldighed i bestyrelsen bringer en række fordele med sig. Køn, race, etnicitet, alder og forskellige perspektiver bidrager til en mere nuanceret tilgang til problemløsning. Men ud over disse åbenlyse faktorer er der en dybere dimension af bestyrelsens sammensætning, der ofte undervurderes – nemlig den kollektive intelligens.

I enhver gruppe opstår der normer og uskrevne regler, der definerer måden, hvorpå gruppen fungerer. Denne kollektive intelligens kan være afgørende for kvaliteten af bestyrelsesarbejdet. Studier viser, at teams, hvor samtalefordelingen er relativt ligeligt fordelt, performer bedre end dem, hvor kun en eller få personer dominerer samtalen.

Ligeledes er teams, der er dygtige til at aflæse hinanden non-verbalt, mere effektive i deres samarbejde. Evnen til at forstå de usagte signaler – ansigtsudtryk, kropssprog, tonefald – kan være afgørende for at “læse lokalet” og træffe kloge beslutninger.

Når man rekrutterer nye bestyrelsesmedlemmer, bør man derfor tage højde for deres sociale intelligens. Man kan f.eks. teste kandidaternes evne til at håndtere reelle scenarier og deres forståelse af gruppedynamikker. Derudover bør man overveje, hvordan de potentielle nye medlemmers personligheder vil passe ind i de eksisterende dynamikker i bestyrelsen.

4) Mangel på psykologisk tryghed. En velfungerende bestyrelse kræver, at medlemmer føler sig trygge og komfortable i hinandens selskab. Dermed kan man uden tøven give input, deltage i diskussioner, udfordre status quo. Hvis miljøet derimod føles anspændt og konkurrencepræget, bliver det svært for bestyrelsesmedlemmer at udtrykke deres holdninger.

Forskning viser, at teams, der klarer sig godt, rapporterer flere fejl end andre. Forskellen er, at disse teams åbent og ærligt diskuterer de fejl, der er blevet lavet, og hvordan man undgår dem i fremtiden.

Alligevel viser en undersøgelse fra PwC, at mere end halvdelen af bestyrelsesmedlemmer har svært ved at udtrykke deres holdninger klart og tydeligt.

MAL

Guide: Ny æra kræver nyt lederskab

Maria Langer

-

13/03/2024

0

Hvordan ser lederskab ud i en æra, hvor turbulens og forandringer er normen? Ifølge McKinsey kræver det en omfattende ledelsesmæssig transformation, hvor man gør op med nogle af de outdatede holdninger, der stadig florerer på ledelsesgangene. Det betyder også et endeligt farvel til hierarki og bureaukrati.

Vi lever i en tid, hvor både udfordringer og muligheder kommer og går som aldrig før, en turbulent tid, så at sige. Så spørgsmålet er, hvilke organisationer der trives i sådanne urolige tider? I årtier har virksomheder været fokuseret på at bevare stabilitet og maksimere overskuddet for aktionærerne, som gik mindre op i den samfundsmæssige påvirkning. Men de fleste virksomheder har fundet ud af, at denne tilgang ikke passer i et 2023 med flere komplekse udfordringer – og sociale og miljømæssige krav kommer der ikke færre af.

Nye krav til virksomhederne betyder selvfølgelig også nye krav til toplederne. Tidligere har de mest anerkendte egenskaber hos ledere været domineret af maskuline værdier: stort fokus på indtjening, resultatorienteret, autoritær og kontrolleret. Disse karakteristika bør udvikle sig for at virksomheder også kan stå stærkt i fremtiden.

Henad vejen er der gradvist opstået en ny form for organisation, der sigter mod at være mere åben, fleksibel og tilpasningsdygtig. Konsulenthuset McKinsey mener, at denne nye tilgang er ved et vendepunkt, hvor flere virksomheder vil slutte sig til frontløberne, der allerede rider på bølgen.

Der fokuseres på at skabe bæredygtig og inkluderende vækst. Virksomhederne, der går forrest, udvikler nye arbejdsstrukturer med et netværk af selvstyrende teams. De fokuserer på samarbejde, autenticitet og co-creation. Konsulenthuset vurderer, at følgende fem skift omdefinerer lederskabet for en ny æra:

Fokus: Fra profit til indflydelse. Tidligere har virksomheder haft ensporet fokus på at maksimere profit. Selvom dette stadig er nødvendigt, er det ikke længere tilstrækkeligt. Nutidens virksomheder bør stræbe efter at maksimere værdi og indflydelse for alle – også til samfundet og planeten. For at sikre dette skifte bør ledere udvikle deres visionære evner: de bør skabe og forfølge et meningsfyldt formål. Hvor bevæger virksomheden sig hen, og hvad søger den at opnå?

Mennesker: Fra forventninger til helhed. Mange ledere har et ’arbejds-jeg’ og et ’personligt-jeg’. Nutidens ledere bør lære at bevæge sig ud over deres identitet som fagfolk og vise sig som et menneske, med modet til at være, og blive set som deres hele autentiske selv.

At bevæge sig mod en dybere personlig autenticitet er en nødvendig udvikling – en udvikling, der kun vil blive vigtigere i de kommende år, hvor automatisering kommer til at øge værdien af menneskeligt arbejde. Hensigten er, at bevæge sig ud over transaktionsbaserede relationer ved at lære hinanden at kende og dele værdier, tro, håb og frygt. Hvilken version af dig selv bringer du med på arbejde?
Organisation: Fra autoritet til partnerskaber.
Uigennemsigtige hierarkier og organisatoriske flaskehalse hører fortiden til. Nye måder at organisere arbejdet på udvikler sig stadig. Ved at skabe et netværk af selvstændige teams, der arbejder sammen med fokus på gennemsigtighed, tillid og samarbejde, får virksomheder en mere tilpasningsdygtig og effektiv organisationsstruktur.

Denne ændring kræver, at ledere går fra at modtage og give instruktioner op og ned ad hierarki-stigen til at være coaches, der guider selvstyrende teams. Denne tilgang kræver at man som leder giver lidt slip på magten.

Arbejdsgang: Fra kontrol til udvikling. Førende virksomheder i dag stræber efter at være i konstant udvikling: de udforsker, genererer ideer, eksperimenterer, skalerer op, skalerer ned og er altid i bevægelse. Ved at accelerere forandring og give plads til positive overraskelser og innovationer præsterer de konsekvent bedre end virksomheder, der forsøger at lægge den perfekte strategi og planlægge sig ud af alting. Det kræver, at ledere går fra at kontrollere – med fokus på risici – og i stedet motiverer med fokus på innovation og læring.

Værdiskabelse: Fra konkurrence til co-creation. I årtier har virksomheder fokuseret på at skabe konkurrencemæssige fordele for at opnå større andele af et allerede eksisterende marked. Selvom det stadig er essentielt at øge kundernes værdi, bør virksomhederne flytte fokus fra antagelsen om knappe ressourcer til at forstå og udnytte overfloden af tilgængelige muligheder ved at forme nye forretningsmodeller og systemer. Man går altså fra at optimere og eksekvere til at udøve dyb strategisk tænkning.

MAL

Profil: Den uperfekte CEO kan være perfekt

Morten W. Langer

-

13/03/2024

0

Profil: Den uperfekte CEO kan være perfekt

Uperfekt er ikke lig fiasko. Alligevel forventer virksomheder, at CEO-kandidater er fremragende på alle leder og kanter – altså: at de er perfekte. Men det er faktisk en hæmmende overbevisning. Virksomheder bør omfavne den uperfekte CEO, skriver konsulentfirma i en guide til forståelse af CEO-profilen.

Normalt er der forventning i bestyrelsen og omgivelserne om, at et selskabs CEO helt undgår forkerte beslutninger ved de centrale opgaver for en topchef, nemlig at lægge en strategisk retning for virksomheden, organisere lederteamet, opbygge og vedligeholde eksterne relationer, og kommunikere eksternt og internt.

Og den lange liste over forventningskravene, som ikke er udtømmende her, er kun voksende. Nye krav opstår, mens gamle krav forbliver – fra ESG, klima, til datasikkerhed og arbejdet med AI.

Skal CEO’en så kunne det hele? Svaret er nej. Når CEO’er kan indrømme deres mangler og fejl, skaber de en følelse af tillid og autenticitet hos medarbejdere og investorer, skri ver Russell Reynolds. Uperfekte CEO’er rummer også andre fordele: Han eller hun er typisk mere innovativ end andre ledere, der fokuserer på at opretholde et perfekt image.

Når CEO’er er komfortable med at anerkende deres mangler, er de mere åbne overfor nye ideer og måder at tænke på. Derudover er uperfekte CEO’er mere modstandsdygtige og bedre rustet til at håndtere udfordringer. Ved at se deres fejl i øjnene og lære af dem, kan de bruge dem som en mulighed for vækst og udvikling.

Så i stedet for at stræbe efter perfektion, bør man omfavne, at CEO’er ikke er perfekte mennesker og at de også laver fejl – ligesom alle andre. Ved at gøre det vil virksomheder være mere autentiske, innovative og i stand til at håndtere udfordringer – alle elementer, som er væsentlige i det lange løb for succes.

Historisk set forventede bestyrelser, at deres CEO kan styre virksomhedens ressourcer og sikre, at forretningen kørte gnidningsløst, snarere end at være en visionær leder og det offentlige ansigt udadtil. Men det ændrede sig i 1990’erne, hvor CEO’ens rolle blev mere offentlig.

Nutidens CEO skal også være en stærk kommunikator, der kan inspirere og motivere medarbejdere, snarere end blot styre ressourcer. Og de skal have en vision for, hvordan deres virksomhed vil håndtere sociale og miljømæssige spørgsmål. Da ingen CEO’er er perfekte, er det nødvendigt, at de er dygtige teamledere. Dog er der områder, hvor CEO’en selv bør excellere. Russell Reynolds nævner seks opgaver, som CEO’en bør være frontløber på, og tre karaktertræk, hvor CEO’en bør brillere.

Seks opgaver, CEO’en ikke kan uddelegere
1) Opretholde relationer med bestyrelse og investorer. Det er CEO’ens ansvar at bibeholde et godt samarbejde på øverste etage.

2) Fastlægge organisationskulturen og udleve den. Virksomhedskulturen starter øverst. CEO’en er den vigtigste rollemodel og bør gå forrest.

3) Træffe beslutninger om organisationens strategi. Sammen med bestyrelsen og ledelsesteamet bør man skabe en strategi, som virksomheden kan levere på.

4) Skabe en proces, der fører til en realiserbar vision. CEO’en bør tage ansvar for at skabe den proces, der tillader teamet at udvikle visionen. Visionen bør altså vokse mere organisk end strategien.

5) Have overblik og tilse virksomhedsøkonomien. Mens CFO’en er ansvarlig for virksomhedens finanser, bør CEO’en have overblik. Det er trods alt CEO’en, der er ansvarlig for virksomhedens bundlinje.

6) Vælge og udvikle det øverste ledelsesteam. CEO’en har brug for støtte fra sit ledelsesteam. Det betyder, at de skal tage ansvar for at sikre, at de har de rigtige mennesker omkring sig.

Tre egenskaber CEO’en bør have
1) En begyndermentalitet og at være lærenem. At påtage sig en CEO-stilling vil altid medføre en stejl læringskurve. CEO’en bør gå ind i rollen med begyndermentalitet i stedet for at tro, at de kan det hele i forvejen.

2) Ydmyghed til at acceptere, at de ikke kan klare det alene. CEO’er vil begå fejl og have brug for at bede om hjælp. Så de skal være ydmyge og kunne anerkende, at de har brug for støtte fra andre.

3) Evnen til at få ideer af deres team. De bedste ledere stiller de rigtige spørgsmål til de rigtige mennesker, på den rigtige måde, for at få nye ideer.

Morten W. Langer

AI kan effektivisere processer ved fusioner og opkøb

Sten Thorup Kristensen

-

06/03/2024

0

AI kan effektivisere processer ved fusioner og opkøb

Arbejde med M&A er ofte meget komplekst, både når opkøbsemner skal findes, og når de skal analyseres konkret i forbindelse med realitetsforhandlinger. Generativ AI kan vise sig at blive en stor hjælp til at spare omkostninger, anfører Bain & Company, der dog heller ikke lægger skjul på, at teknologien endnu er mangelfuld. Især skal præcisionen i informationer være større, før man kan forlade sig på dem. Artiklen indgår i artikelserien om kunstig intelligens.

Da Poul Andreassen som adm. direktør byggede ISS op som en global servicekoncern, købte han rengøringsselskaber, hvor han nu stødte på dem. Ifølge anekdoten kunne han f.eks. tilfældigt under en flyrejse komme til at sidde ved siden af en direktør fra et mindre selskab, og når flyet landede, var første skitse til en selskabshandel aftalt.

Det var i 1980’erne, og bare ti år senere havde den teknologiske udvikling gjort Andreassens metode håbløst forældet. Internettet kom til, og med det havde man pludselig adgang til alverdens informationer om opkøbsemner. Faktisk kunne problemet nu være det omvendte: At man blev præsenteret for så mange muligheder, at det var svært at få overblik over dem.

I dag står vi i endnu et teknologispring, og det handler netop om at få overblik over de myriader af oplysninger, nettet indeholder. Havde han arbejdet i 2024, kunne Poul Andreassen være gået på ChatGPT og bedt om ti eksempler på rengøringsselskaber af den størrelse og på de markeder, han var interesseret i. Og endda fremhæve de selskaber, hvor der var karakteristika, der gjorde det sandsynligt, at de var villige til at lade sig opkøbe. Andreassen kunne have trukket researchen videre og bedt ChatGPT oplyse, om der var mediehistorier, der antydede, at der var noget problematisk ved de pågældende selskaber.

Det er konsulenthuset Bain & Company, der er i en artikel i sin 2024-rapport om fusioner og opkøb (M&A) tematiserer den betydning, som generativ AI kan få på området.

Endnu bliver den nye teknologi kun anvendt i ca. hver ottende fusions- eller opkøbsproces, viser en undersøgelse. Men langt de fleste specialister forventer at bruge den om blot tre år. Konsulenthuset ser tre aspekter af fusioner og opkøb, hvor generativ AI kan gøre nytte.

For det første kan det hjælpe selskaber, der har ringe erfaring med opkøb, i gang. De kan hurtigt få overblik over, hvordan man grundlæggende gør – hvilke rådgivere, man kontakter, hvilke oplysninger man skal give markedet, eller tværtimod holde hemmelige, hvis man er børsnoteret, om konkurrenter allerede er på krigsstien, og så videre.

For det andet er der afsøgningen af mulige opkøbsemner, altså det, som Poul Andreassen måtte klare håndholdt og analogt.

Men det tredje aspekt er nok det vigtigste: At gennemtrawle det materiale, man får adgang til i det såkaldte datarum, hvis forhandlingerne med opkøbskandidaten når så langt, at man skal i gang med en due dilligence-proces. Det vil ofte være et meget omfattende materiale, man får stillet til rådighed, og det er en proces med en tidsfrist, og dermed også et tidspres.

Bain & Company er dog også omhyggelige med ikke at love for meget. Konsulenthuset anfører, at nye teknologier som regel skuffer i forhold til, hvad man forestiller sig i en tidlig fase, der er præget af hype.

En udfordring, som næsten alle respondenterne i konsulenthusets undersøgelse peger på, ligger i AI-systemernes velkendte problem med, at de hyppigt rammer ved siden af: Informationer mangler eller er direkte forkerte. I andre tilfælde er svarene så generelle, at de måske nok er faktuelt korrekte, eller i hvert fald ikke faktuelt forkerte, men ikke giver nogen merværdi.

Den manglende præcision i oplysningerne vil især være kritisk i datarummet, hvor man ikke må overse et afgørende problem i det selskab, man er ved at opkøbe. Men f.eks. en rådgiver, der skal give den første hjælp, kan heller ikke risikere, at en oversigt til kunden over mulige opkøbsemner mangler et par oplagte navne. Derfor er han indtil videre nødt til at arbejde efter samme metoder som hidtil.

En respondent i undersøgelsen anfører et andet problem i henseende til datarummet: Man har dette billede af et fysisk rum netop for at understrege, at informationerne kun er tilgængelige dér. De må ikke slippe ud. Derfor er det heller ikke sikkert, at opkøbskandidaten vil lade sine fortrolige dokumenter fodre til AI. Hvis opkøbet går i vasken, skal virksomheden jo køre videre på egen hånd.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Virksomheder skal gøre brugen af AI nemt for sig selv

Guide: sådan kan CEO’en sikre øget tillid til topledelsen

Guide: Kom forrest i køen til CEO-jobbet

Topledelsernes hemmelige våben i krigen om talent

Bestyrelsen skal være hands-on under transformationer

Hvorfor gode bestyrelser træffer dårlige beslutninger

Guide: Ny æra kræver nyt lederskab

Profil: Den uperfekte CEO kan være perfekt

AI kan effektivisere processer ved fusioner og opkøb

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind