En stærk virksomhedskultur er ikke nok

Nordisk Fjer og IT factory er på dansk grund nok de mest spektakulære eksempler på, at velrenommerede selskaber har vist sig at være pilrådne helt ind i deres kerne. Men det er kun undtagelsen, at det er tilfældet, når en erhvervsskandale bryder løs. I de fleste tilfælde er der tale om selskaber, der gennem mange år har haft solide værdier, og en stærk kultur med sunde normer og retningslinjer. 

I et arbejdspapir fra Insead analyseres det, hvorfor det alligevel går galt. Forskeren anbefaler, at topledere:

• Holder en åben ledelsesstil, hvor medarbejderne føler sig trygge – ved blandt andet at sige fra, hvis der er uregelmæssigheder i organisationen,

• Understreger over for medarbejderne, at alle stakeholdere er vigtige, og at man ikke skal snyde den ene for at glæde den anden, og

• Modtager undervisning i de psykologiske mekanismer, der får normalt hæderlige medarbejdere til at gøre noget forkert.

Forfatterens metode i analysen er at anvende resultater fra organisationsteorien og fra kognitiv psykologi på kendte amerikanske cases. Han deler skandalerne op i to hovedgrupper: De, hvor de pågældende medarbejdere bevidst har handlet i strid med love og regler, og de, hvor disse handlinger er ubevidste.

Bevidst handling i strid med reglerne

Det er særligt for den første gruppe, at kendskabet til kognitiv psykologi er relevant. Alle kender fra sig selv det fænomen, at man søger en mening i oplevelser, der umiddelbart peger i hver sin retning. Det sker f.eks. i forbindelse med nederlag i livet – bliver man fyret fra sit job, vil de fleste ende med at sige, at det i virkeligheden var positivt, fordi man på den måde fik det nye job, der er meget bedre for én.

Det rationelle er naturligvis, at uanset hvor godt det nye job er, så er det stadig noget skidt, at man blev kasseret i det forrige. Forskerne kan konkret måle de centre i hjernen, der lukker ned ved ubehagelige og modstridende informationer, og omvendt de andre centre, som skubber på og kommer på belønninger, når informationer passer til det, man gerne vil høre.

Disse centre forklarer også, hvorfor mennesker kommer ud på det, vi populært kalder ”en glidebane”. Man begynder med én lille afvigelse, som kan undskyldes med, at den har positive konsekvenser i en anden sammenhæng. Men næste gang er den lille afvigelse i sig selv en begrundelse for, at man kan give den en tand mere: Det er jo kun lidt værre end sidst.

Begyndelsen på det hele – den oprindelige grund til at afvige fra normerne – kan være grådighed og/ eller frygt. Det første kan man selvfølgelig ikke gøre så meget ved, ud over have gode HR-folk, der kan gennemskue de ansøgere, der vil lade grådigheden løbe af med sig, og at motivere whistleblowere, hvis uheldet alligevel er ude.

Når motivationen er frygt, må man se anderledes kritisk på sin egen ledelsesstil: Når man f.eks. presser sine medarbejdere for at yde bedre resultater, er det så tilstrækkeligt klart, at man ikke ønsker det skal ske på bekostning af etiske normer? Kan en medarbejder, der af den ene eller anden grund har præsteret under ledelsens forventning, sige dette uden at frygte repressalier?

Fortrængning af uønskede fænomener

Den anden hovedgruppe af skandaler – dem, som opstår ved ubevidste handlinger – kan også have flere bagvedliggende årsager. De simpleste handler om den menneskelige evne til at fortrænge fænomener, der er uønskede.

F.eks. vil en loyal regnskabschef tendere mod ubevidst helt at frasortere informationer, der tyder på, at produktionsudstyr er værdisat for højt eller anden form for mistanke om regnskabssminkning. Ligeledes vil man have nemmere ved at godtage og behandle en forventet oplysning end en uforventet, hvilket naturligvis er et problem den dag, hvor uregelmæssigheder opstår.

Men der kan være mere komplicerede årsager til, at medarbejderne bliver ledt på vildspor og simpelthen ikke opfatter de normer, de forventes at leve op til. Studier har f.eks. vist, at hvis man omskriver ubehagelige ting, som f.eks. hvis man omtaler fyringsrunder som ”organisationstilpasninger”, så begynder medarbejderne at miste fornemmelsen for, hvad der er op og ned i virksomhedens normer.

Tilsvarende bliver denne fornemmelse sløret, hvis der er så mange regler, at medarbejderne ikke kan gennemskue dem, eller hvis ofrene for forkerte handlinger er så langt væk, at det aldrig står klart, at der overhovedet er ofre.

Sten Thorup Kristensen