Sådan tager bestyrelsen hånd om etisk compliance

Virksomheders compliance ansvarlige har ikke blot ansvaret for, at formelle love og regler bliver overholdt, men også at virksomheden følger almindelige normer og etiske standarder. Den opgave er blevet større efter #MeToo. Men en undersøgelse viser, at de compliance ansvarlige føler sig meget alene på det punkt. Opbakningen og interessen fra bestyrelsen er beskeden. Læs guide om, hvordan dette kan ændres.

Efter #MeToo viste sig første gang i 2018, skulle man tro, at bestyrelser almindeligvis havde taget affære for at undgå, at deres virksomheder blev ramt af en sværm af anklager for blandt andet sexchikane og kønsdiskrimination, der dels koster på renommeet, og dels kan medføre høje krav om økonomisk kompensation.

Men det er ikke tilfældet: Den typiske bestyrelse bruger kun ganske lidt tid på emnet, og forlader sig i stedet på, at den compliance ansvarlige klarer ærterne. Det fremgår af en undersøgelse fra konsulenthuset LRN, der har gennemført udførlige interview med 26 af disse compliance ansvarlige fra store amerikanske og internationale virksomheder.

LRN, der beskæftiger sig med etisk ledelse, har forståelse for, at bestyrelser har mange andre opgaver, de skal varetage. Men konsulenthuset har også nogle forslag til, hvordan man løfter sin performance på dette felt. Overordnet har den tre anbefalinger:

Signalér mere interesse: Der bliver lyttet til bestyrelsens beslutninger langt ned i ledelseslagene. Derfor er det vigtigt, at bestyrelsen markerer, at den finder etik vigtigt. Det vil i sig selv sende et hjælpsomt signal, at bestyrelsen afsætter tid til at diskutere spørgsmålet – også mere end fem minutter på sidste dagsordenspunkt lige før ”eventuelt”. Men skal det virkelig batte må bestyrelsen også engagere sig på et dybere plan, og f.eks. stille opfølgende spørgsmål til ledelsen, frem for blot at tage informationer fra den til efterretning.

Undersøg om etisk tænkning er integreret i organisationen: I forbindelse med #MeToo svarede virksomheder, når de blev forespurgt om det, at de naturligvis havde værdier og politikker om, at sexchikane ikke er acceptabelt. Måske har bestyrelsen også sendt instrukser om emnet til den daglige ledelse. Men der skal ske en opfølgning, så bestyrelsen sikrer sig, at ledelsen har undersøgt, om der er et problem i virksomheden, og i givet fald hvad man har gjort for at tage hånd om det.

Flyt den compliance ansvarlige op i hierarkiet: Den compliance ansvarlige er som regel placeret et eller to lag under direktionen. LRN foreslår at rykke funktionen helt op i direktionen, med to effekter: Dels at etik og compliance bliver en løbende diskussion her, dels at bestyrelsesmedlemmerne selv får adgang til at møde den compliance ansvarlige. Der skal så også stilles større krav til vedkommende om at udarbejde konkrete og målbare handlingsplaner. LRN betoner, at alt ikke er skidt: Nogle bestyrelser er meget fremme i skoene, og var det også inden #MeToo. Dermed er der også skabt konkrete erfaringer med tiltag, der virker. Her er nogle eksempler:

1) En formand for en bestyrelseskomite gjorde det til en vane at spise en frokost med den compliance ansvarlige en eller to gange om året. Det viste sig at give den samlede bestyrelse en langt større forståelse for de konkrete tiltag i virksomheden, end hvad der blev opnået med de formelle og skriftlige briefinger.

2) Gæstebesøg af konsulenter, forskere og undervisere udefra. En bestyrelse modtog f.eks. en indføring i, hvilke personlighedstyper der som ledere kunne forfalde til at udøve sexchikane.

3) De ord, der bliver anvendt i nedskrevne værdisæt, er ofte dyre – men i en anden forstand er de også billige: Det koster ingenting at bruge dem. F.eks. forekommer det så selvfølgeligt, at man skal vise respekt for hinanden, at det kan forekomme meningsløst at nævne det. Når emnet kommer på bestyrelsens dagsorden, og bliver diskuteret mere udførligt, kan bestyrelsesmedlemmerne få en fornemmelse af, hvad der konkret menes, og hvad der konkret gøres for at sikre respekt for og mellem medarbejderne.

4) Det er nemt at formulere, hvordan chefer og medarbejdere skal gebærde sig på arbejdspladsen – men sværere at sige, hvorfor de nogle gange ikke gør det alligevel, og hvorfor omgangsformerne endda kan blive så betændte, at det bliver et stort problem. Et bestyrelsesmedlem stillede netop dette spørgsmål: Hvad er årsagen? Det gav den compliance ansvarlige sig så til at analysere, og den analyse viste sig at være et meget nyttigt redskab.