Nybegynder-CEO’en udspiller den mere erfarne CEO

At have mulighed for at headhunte en succesfuld topchef fra en tilsvarende virksomhed synes at være det oplagte valg, og den type ansættelser bliver mere og mere udbredte. I begyndelsen giver erfaringen også pote. Men på lang sigt er den udynamisk. På den lange bane præsterer førstegangstopchefer markant bedre afkast til aktionærerne, viser undersøgelse.

Det sker uhyre sjældent, at en fyret topchef får en ny stilling på samme topniveau. Bestyrelserne tør ikke ansætte ham eller hende, selv om den manglende succes i første job måske mest skyldtes uheld eller andre eksterne omstændigheder. Men måske er det i virkeligheden de erfarne og succesrige CEO’er, bestyrelsen skal undgå.

De præsterer nemlig væsentligt dårligere, anden gang de får chancen, viser en undersøgelse fra SpencerStuart. Det er et mindretal af CEO’er, der tidligere har været CEO i en anden virksomhed. Men i S&P 500-virksomhederne gælder det dog for 16 procent af topcheferne mod blot fire procent for 25 år siden. Tendensen til at hente en tidligere CEO er altså stigende.

Mere holdbare
Intuitionen vil da også tilsige, at en erfaren topchef er det bedste bud ved en nyansættelse. Men sådan er det altså langt fra. Det er nemlig begynderne, der klarer sig bedst. De leverer det højeste afkast til aktionærerne, og de holder også tre år længere på posten, end topchefer med tidligere erfaring gør. 97 procent af topchefbegynderne outperformer deres branche, mod kun 38 procent af de erfarne. Hele 70 procent af dem leverede et bedre afkast i deres første job end i deres andet job.

Det er ikke fordi erfaringen er ubrugelig. Gennem de første år klarer de erfarne sig bedst. De får hurtigt skåret omkostninger til, og de skal ikke bruge tid på at opbygge autoritet, hverken internt i organisationen eller overfor eksterne stakeholdere.

Autoriteten har de med i bagagen. Men denne autoritet kan også blive en sovepude. De bliver ikke tilstrækkeligt udfordrede, og så har de fri bane til at følge deres egne idéer. De vil ofte gå ud på at gøre det samme, som de gjorde i deres første virksomhed. Men da alle virksomheder jo er forskellige, vil det typisk ikke være det samme, der er brug for. Og så kommer det til at koste på afkastet. Denne mangel på nytænkning hos de erfarne topchefer manifesterer sig ofte allerede under ansættelsesproceduren.

Et typisk forløb er, at bestyrelsen gør sit forarbejde og identificerer de egenskaber, man ønsker sig hos en ny topchef. Men når man så sidder med tre-fem kandidater at vælge mellem, melder en risikoaversion sig: Værste scenarie er, at bestyrelsen kommer til at ansætte et flop. Det gør pludselig den erfarne kandidat, der allerede har vist resultater på en toppost, ekstra attraktiv. Men denne prioritering indeholder altså også det uudtalte budskab, at man hellere vil have sikkerhed end fornyelse.

Spørgsmålet om nytænkning eller ej kan også gøres op på en anden skala: Afvejningen mellem top- og bundlinje. Bundlinjen kan være det nemmeste at gå efter. Og det er typisk også det, den erfarne topchef stiler efter ved at beskærer omkostninger. Men i længden er det også farligt, hvis ikke virksomheden vokser på toplinjen.

Det lægger næsten alle nye topchefer vægt på – endda selv om de tiltræder i en krisetid. Omkostningerne har de sværere ved at styre, men det kommer efter nogle år. Og den tid, det tager dem at lære virksomhedens dynamik og organisation at kende, giver dem også lejlighed til at lægge mere gennemtænkte strategier.

Forskel på situationen
For bestyrelserne har undersøgelsen flere implikationer: De kan overveje, om den erfarne er det bedste valg, hvis der af den ene eller anden grund er brug for en overgangfigur. De erfarne topchefer leverer i gennemsnit det bedste afkast i deres fjerde år. I det femte år er de stadig på omgangshøjde med nybegynderne. Men derefter dykker deres værdiskabelse markant.

Men er man ude efter en langvarig ansættelse, skal man gentænke begrebet erfaring. Det vil normalt tælle som et plus ved de fleste rekrutteringer på et hvilket som helst niveau. Men på det absolutte topniveau er det altså et tveægget sværd.

Bestyrelserne skal altså i mindre grad tænke på, hvad den enkelte kandidat til topjobbet har præsteret i et tilsvarende job og i højere grad fokusere på, hvilken typer leder de ser som den bedste for virksomheden.

Sten Thorup Kristensen