FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelseskompetencer Ni år i bestyrelsen er den optimale anciennitet

Ni år i bestyrelsen er den optimale anciennitet

Masser af data beskriver hvem der sidder i bestyrelserne, fordelt på køn, alder, professionel baggrund og så videre. Derimod er der ikke meget fokus på, hvor længe bestyrelsesmedlemmer sidder på deres post. Men det skulle man måske lave om på, for ifølge en amerikansk undersøgelse har det konkret betydning for virksomhedens resultater. Undersøgelsen, der udarbejdet af en forsker på INSEAD Business School i Singapore, viser, at ni år er den optimale varighed af en bestyrelsespost . Fra det tidspunkt trækker vanetænkning mere ned, end den yderligere erfaring kan kompensere for.

Den optimale varighed af en bestyrelsespost vil dog naturligvis afhænge af de konkrete omstændigheder. Eksempelvis er den optimale varighed 11 år i videnstunge virksomheder, hvor bestyrelsesmedlemmernes faglige indsigt typisk vejer tungere end deres kontrolfunktion.

Den omvendte U-form i sammenhængen mellem varigheden af bestyrelsesmedlemskaberne og virksomhederne optræder over en bred front.

Fusioner og opkøb – bestyrelsesmedlemmer med lav anciennitet har vanskeligt ved at skelne mellem gode og dårlige opkøbsmuligheder, og de kommer på den måde til at begå fejl. Bestyrelsesmedlemmer med høj anciennitet vil være bedre til at se mulighederne, men de vil til gengæld være ringere til at føre dem ud livet, fordi over mange år opbyggede personlige relationer til andre bestyrelsesmedlemmer og den daglige ledelse giver dem en falsk tryghed og får dem til at droppe kontrol- og opfølgningsinstrumenter.

Finansiel rapportering – denne bliver i første omgang styrket af, at bestyrelsesmedlemmerne opnår større erfaring. Men ud over dette træder en mekanisme, man kender fra andre undersøgelser, i kraft: Uafhængige bestyrelser er bedre til at forebygge f.eks. svindel. Uafhængigheden bliver reduceret, jo længere bestyrelsesmedlemmet har siddet på sin post. I f.eks. britisk lovgivning regner man slet ikke et medlem som uafhængigt, hvis han eller hun har siddet i mere end syv år.

Bonusaflønning – U-formen genfindes, når det gælder bonusordninger med et tilbagedateret udgangspunkt, det vil sige hvor man sjusker med incitamenterne og stiller direktionen belønning i udsigt for resultater, de allerede har opnået. Her er bestyrelsesmedlemmer med særligt høj og særligt lav anciennitet de værste syndere. Derimod har ancienniteten i bestyrelseslokalet ikke sammenhæng med andre uhensigtsmæssigheder i denne henseende, f.eks. om man tilrettelægger en aktieoptionsordning i et udgangspunkt, hvor man har begrundet tro på, at aktiekursen er lav.

Fyring af topchefen – her vinder bestyrelsesmedlemmer med lav anciennitet i henseende til at tage affære, når topchefen ikke præsterer som ønsket. Om dette er en kvalitet er dog ikke målt – det afhænger af, om fyringen i sidste ende gavner eller skader virksomheden.

Strategisk skarphed – måske det mest udprægede eksempel på U-formen. ”Unge” bestyrelsesmedlemmer mangler erfaringen, mens de gamle mangler skarpheden og nytænkning. De strategiske evner er målt på bl.a. satsning på forskning og udvikling, aggressivitet i markedsføringen, administrative omkostninger i forhold til produktionsværdien og kapitalbinding – de to sidste parametre således, at det forudsættes strategisk optimalt, at de er lave.

Som nævnt er den optimale bestyrelsesanciennitet størst i videnstunge virksomheder. Men der er også en række andre forhold, der nuancerer hovedresultatet. Det gælder bl.a. bestyrelsens kontrolfunktion.

På den front vil erfaringen typisk trække nedad efter et forholdsvis tidligt tidspunkt, fordi bestyrelsesmedlemmerne ubevidst bliver sløsede. Men det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvor vigtig kontrolfunktionen så er. I nogle virksomheder har man tradition for, at interne eller eksterne konsulenter fører nøje kontroller, og så er det ikke helt så vigtigt, at bestyrelsen er oppe på dupperne. Det samme gælder, hvis selskabet har en eller flere storaktionærer, der følger selskabet tæt.

En anden betragtelig negativ faktor ved høj anciennitet er, at bestyrelsen og direktionen bliver for sammenspiste. Men dette forhold er mindre relevant, hvis der er høj udskiftning, og dermed lav anciennitet, i direktionen, eller hvis der af andre grunde ikke er nogen tæt menneskelig relation mellem bestyrelse og direktion.

Endelig har bestyrelsesmedlemmernes faktiske alder også betydning ved siden af deres anciennitet. Tidligere undersøgelser har vist, at der er en positiv effekt af det incitament, der ligger i at vedligeholde fremtidige muligheder på arbejdsmarkedet. Den effekt gælder også i bestyrelserne, således at medlemmer, der nærmer sig pensionsalderen, alt andet lige vil være mindre optagede af, om det nuværende projekt ender godt eller skidt.

Sten Thorup Kristensen

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer