Guide: Sådan fastholdes kvindelige talenter

Der er mange teorier om, hvorfor der er langt flere mænd end kvinder i ledende positioner i erhvervslivet. Men hvad årsagen end er, så er den i hvert fald ikke, at de kvinder, der påbegynder en erhvervskarriere, er mindre ambitiøse eller har mindre selvtillid end deres mandlige kolleger.

Det forholder sig faktisk omvendt, dokumenterer en undersøgelse fra Bain & Company. Af de nyansatte kvinder i undersøgelsen var det 46 %, der havde blikket rettet mod en toppost, mod 34 % af mændene.

I de første år efter ansættelsen sker der imidlertid et markant skifte, grundlæggende således at mændene fastholder deres ambitioner og tro på projektet, mens en meget stor del af kvinderne mister begge dele. Det er skidt for virksomhederne, uanset om de har målsætninger for en højere andel af kvinder i ledelse eller ej. Andre undersøgelser har nemlig vist, at selve troen på muligheden for personlig karriere er meget motiverende, og tilstedeværelsen af denne motivation slår direkte igennem på bundlinjen.

Bain & Company har identificeret tre områder, man særligt skal arbejde med for at holde de kvindelige talenter til ilden.

Forskellige karriereveje: Unge mænd og kvinder er meget enige i deres vurdering af, hvad arbejdsgiveren forventer de leverer, før de bliver forfremmet. Det kan være anderledes i Danmark, men i USA er villigheden til at påtage sig ledelsen af projekter, samt villigheden til at arbejde mange timer, de absolutte topscorere. Der er altså en konsensus om, hvad det vil sige at være den ideelle medarbejder.

Men mens mænd tilpasser sig og accepterer denne profil, opleves den som snærende af kvinder. Ikke så meget fordi den kolliderer med hensynet til familie – det afviser de i hvert fald selv – men mere fordi de dels bedømmer sig selv hårdere end mænd, dels fordi de helt generelt oftere når til den konklusion, at de ikke vil ofre deres personlige liv eller personlighed for at opfylde skabelonen om den ideelle medarbejder.

For virksomheden er kunsten altså at tilbyde mere end én karrierevej – at gøre det muligt at få en karriere, der fører til overordnet ledelsesansvar, på andre måder end den gængse.

Opbakning fra supervisor: Mænd og kvinder oplever ifølge undersøgelsen stort set samme opbakning fra deres supervisor i virksomheden, kort efter ansættelsen. Men også her er billedet at mens mænd bliver ved med at opleve denne opbakning, oplever en meget stor del af kvinderne, at den bliver mindre eller falder helt bort.

Bain & Company antager, at det i høj grad skyldes en konservativ inerti: Størstedelen af supervisorerne er selv mænd, og de har i den funktion meget nemmere ved at kommunikere med aspiranter af deres eget køn. Her føler begge parter sig trygge ved at dialogen handler om praktiske ting. Kvinder forventer derimod i højere grad, at forholdet til deres supervisor skal være en egentlig personlig relation, mens den mandlige supervisor vil opleve noget sådant som uprofessionelt og vanskeligt at håndtere.

Disse modstridende følelser og forventninger kan være vanskelige at gøre noget ved, men supervisorerne kan komme et stykke hen ad vejen ved at ikke at være alt for firkantede i deres udmeldinger. Konkret oplever kvinder ofte, at de bliver affejet med begrundelser om, at de bare ikke er gode eller ambitiøse nok til et avancement.

Fravær af rollemodeller: Den store mængde af biografier om erhvervsledere, der bliver udgivet, viser, at der er et stort behov for rollemodeller. Man har behov for at se, hvordan andre har håndteret udfordringer på vej op i karrieren, og hvordan de håndterer det at være på toppen. Det gælder både for mænd og kvinder, og for begge køn gælder det også, at rollemodellerne får mindre og mindre betydning – eller bliver sværere at finde – som man bliver ældre og selv har gjort sine erfaringer.

Men der er et mismatch for så vidt, at kvinder på vej mod topledelse i højere grad træder ind i nyt territorium, og således har mere brug for rollemodeller, samtidig med at der er færre til at udfylde denne rolle.

Virksomhederne kan kompensere for det ved i højere grad at highlighte de kvindelige ledere, man har i organisationen, og særligt fokusere på, hvordan de har håndteret nogle af de problemstillinger, der er særligt relevante for kvinder – f.eks. hvordan man kombinerer børn og karriere.

Sten Thorup Kristensen