Fem trin til en bedre beslutningsproces

Betragter man en tilfældig branche, vil man ofte se, at nogle virksomheder år efter år klarer sig bedre end andre. Så hvorfor kigger de dårligste virksomheder ikke blot over hækken og efterligner det, de dygtigste gør?

Svaret er, at det gør de ofte også. Men beslutningskraft i en virksomhed handler om meget mere, end at topledelsen kan se, hvad der er det rigtige at gøre. Beslutningerne skal også føres ud i livet. Ikke mindst skal alle de små, dagligdags beslutninger, der bliver truffet af mellemledere, også være effektive.

Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins and Paul Rogers har adresseret denne problemstilling i bogen ”Decide & Deliver: 5 Steps to Breakthrough Performance in Your Organization”, hvis hovedpunkter fremgår af denne artikel fra konsulenthuset Bain & Company.

Nyhedsbrev for Bestyrelser gennemgår her de fem trin, forfatterne anbefaler:

1) Test organisationen: Der findes faktisk en mulighed for at teste kvaliteten af – i hvert fald fortidens – beslutninger: Man kan spørge ledere nede i organisationen. De vil have en erfaring med såvel egne som topledelsens beslutninger. Har f.eks. rationaliseringsbeslutninger ovenfra haft den ønskede effekt? Rammer man rigtigt, når man satser på en ny kundegruppe? Det helt enkle spørgsmål er: I hvor mange procent af tilfældene oplever du, at ledelsesbeslutninger viser sig at være rigtige? Mellemlederne har naturligvis også egne interesser. At de f.eks. ikke kan lide en beslutning ovenfra, betyder ikke nødvendigvis, at den er dårlig. Men man kan benchmarke afdelinger over for hinanden, og man kan også tilkøbe sig benchmarks fra andre virksomheder i branchen. Andre typer af spørgsmål går på, hvor ofte beslutninger bliver ført ud i livet som planlagt, og om mellemlederne overhovedet har råderummet til at føre beslutninger ud i livet. Eller om de bliver modarbejdet af andre ledere i andre afdelinger.

2) Fokuser på de vigtigste beslutninger: Hvis man beder en topleder udpege de vigtigste beslutninger, vil han/hun typisk tænke i de store strategiske ryk: Virksomheder, man har købt eller solgt, markeder man er gået ind på eller har trukket sig ud af, og så videre. Imidlertid kan banale beslutninger, der til gengæld bliver truffet mange gange, være meget vigtigere. Som når butikschefer i en detailhandelskæde træffer beslutninger for at tilpasse sig lokal efterspørgsel og konkurrence. Det hører også med i analysen, hvor meget beslutningskraft den enkelte beslutning kræver. I eksemplet fra detailhandelskæden kræver det ingen overvejelse, om man skal overdække udstillingen på fortovet, når det regner, selv om dette også er vigtigt, hvorimod butikscheferne godt kan mangle informationer eller kompetencer til at reagere på lokal konkurrence.

3) Få beslutningerne til at fungere: I denne fase går man ind og ser på de mangelfulde eller helt defekte beslutningsprocesser. Man kortlægger, hvad de handler om, hvem der indgår i dem på forskellig måde, hvordan konkrete beslutninger bliver truffet (f.eks. om flere skal være enige om dem), og hvornår beslutningerne skal træffes. Hvor det kan lyde banalt, er det ofte i disse simple processer, det går galt, fordi man fejlagtigt tager noget for givet – f.eks. at en anden tager beslutningen, at der kun er én mulig beslutning, eller at en anden afdeling leverer et beslutningsgrundlag, som denne anden afdeling imidlertid ikke er klar over, at man forventer af den.

4) Byg organisationen efter beslutningskraften: På det lange sigt er det naturligvis ikke optimalt, at man løbende skal gennemgå alle væsentlige beslutningsprocesser med en tættekam. Ideelt set kører de af sig selv. Til dette formål kan man med fordel minde sig selv om, at det ikke blot handler om at have tilstrækkelig og velkvalificeret arbejdskraft. Men også at de medarbejdere, der træffer beslutningerne, eller leverer væsentlige input til beslutningerne, er placeret rigtigt, således at man undgår bureaukrati og misforståelser.

5) Vælg de rigtige til at stå i spidsen for omstruktureringen: Ikke et trin som sådan, da det skal tænkes ind helt fra starten. Men vigtigt alligevel: Udvælg en afgrænset gruppe af højtstående chefer til at stå i spidsen for arbejdet med at forbedre beslutningsprocesserne – og vær opmærksom på, at de ikke blot meler deres egne kager og fremmer egne afdelinger.

Se også bogens hjemmeside , hvor man bl.a. kan foretage overordnede selvtests af sin virksomhed.

Sten Thorup Kristensen