Fem erfaringer fra CEO’er, der tiltrådte under coronakrisen

Hvordan har det været at overtage ledelsen i en virksomhed midt under en stor krise, hvor man måske ikke engang havde mulighed for at møde medarbejderne? Mange har stået i situationen, og de har måttet prøve sig frem. SpencerStuart har samlet deres erfaringer.

Som bekendt skal man være forsigtig med at skifte hest midt i et vadested, men i tilfældet med coronakrisen var der for mange virksomheder ingen vej udenom: De var allerede i gang med et topchefskifte, da ulykken ramte. I USA er foreløbig 250 topchefer i virksomheder med over 400 medarbejdere tiltrådt under lockdowns og andre restriktioner. Rekrutteringsfirmaet SpencerStuart har interviewet flere af dem. Udgangspunktet er, at selv om den besynderlige situation nu mest er historie, kan den komme igen, og også i fremtidige kriser af forskellig art vil det være nyttigt for nye CEO’er at vide, hvordan andre har håndteret situationen.

Konsulentfirmaet gennemgår i en guide de nytiltrådte topchefers erfaringer, og det er samlet i fem hovedpunkter:

Fokuser ekstra meget på nærvær og synlighed:
Enhver topchef ved, at ledelse ikke bare foregår ved at sidde på et kontor og udstede dekreter. Man skal bruge sin personlighed til at formidle budskaber om, hvilken retning man ønsker for organisationen, og hvilke værdier og handlinger, man lægger vægt på. Men netop personligheden er svær at vise på de digitale kommunikationskanaler. Derfor må man gøre sig så meget mere umage med kommunikationen. Nogle nye topchefer har f.eks. helt bevidst fravalgt det normale jakkesæt, og i stedet valgt afslappet beklædning, når de skulle deltage i videomøder. På den måde gav de medarbejderne et billede af, hvem de var privat. En CEO nævner også, at han var omhyggelig med at bekæmpe sin tendens til at gøre andre ting under de digitale møder, f.eks. når diskussionen handlede om noget, som ikke direkte angik ham. Det er vigtigt at vise nærvær og holde øjenkontakt.

Prioriter og fokuser indsatsen: Bestyrelser har været i vælten under coronakrisen. Mange steder har der været møder op til flere gange om ugen, og nogle formænd har mere eller mindre arbejdet på fuld tid. Det har været bekvemt for de nye CEO’er for så vidt, at de hurtigt har fået et nært forhold til bestyrelsesmedlemmerne, og særligt formændene. Men det har også været tidskrævende, og i nogle selskabsledelser er man nået til den konklusion, at man, den usædvanlige situation til trods, måtte gå tilbage mod en mere sædvanlig praksis, hvor CEO’en alene stod for den daglige ledelse. Begrænsningen i den tid, der er til rådighed, har også betydet, at nogle nye topchefer har måttet fravælge den nære kontakt med medarbejderne, som ellers havde været ideel. Det gælder særligt i de selskaber, der er hårdt ramt, eller hvor man f.eks. skal holde tungen lige i munden for at leve op til kompliceret lovgivning og sikkerhedskrav.

Kulturen er særligt vigtig i krisetider: Alle har en plan, der holder, indtil de får det første slag i ansigtet, sagde bokseren Mike Tyson. En topchef tegnede over for SpencerStuart dette billede på, hvordan det er med kriser og virksomhedskultur: Ligesom modgang gør det vigtigere for bokseren at holde fast i sin plan eller dele af den, er det også for virksomheder ekstra vigtigt, at medarbejderne ikke oplever, at den højt besungne virksomhedskultur og medarbejderpleje bliver ofret i problemtider. En ny CEO valgte at give en middag til alle 34.000 medarbejderne og deres familier, for på den måde at vise, at virksomheden værdsatte den tålmodighed, der blev vist overfor de anderledes arbejdsvilkår.

Forskellige teams til at håndtere nutid og planlægge fremtid: Topchefen skal på én gang styre krisen og bringe virksomheden i position til at klare sig godt efter den. Erfaringen hos flere af de nye CEO’er er, at det fungerer godt at lade forskellige teams arbejde med henholdsvis de aktuelle udfordringer og tiden derefter. Ellers vil det nemt ende med, at de højtstående ledere i praksis kun er fokuseret på en af delene. Men modellen forudsætter, at topchefen selv mentalt kan gabe over begge dele og samle trådene.

Træf beslutninger på trods af usikkerheden: I en ideel situation kan en topchef samle et fuldt sæt af informationer, før vigtige beslutninger træffes. Det har ofte ikke været muligt under coronakrisen. Men i mange tilfælde er det klart bedst at træffe beslutningen alligevel. Ikke blot fordi man jo skal gøre et eller andet, men også fordi en krise set gennem CEO-briller ikke bare er noget negativt. Den er også en mulighed for at gennemtrumfe de forandringer, man ønsker i virksomheden, eksempelvis fyring af overtallige ansatte, som ikke leverer varen.

Sten Thorup Kristensen