Guide: sådan kan CEO’en sikre øget tillid til topledelsen

Kun to ud af fem mellemledere føler sig trygge ved deres topledelse, og at den træffer de rigtige beslutninger. Generelt er tilliden til den øverste ledelse altså utrolig lav i mange virksomheder, skriver konsulenthuset Russel Reynolds. Det skal CEO’en gøre noget ved.

Som CEO er det afgørende at omgive sig med det rette ledelsesteam. Hvis man ikke har den rette sammensætning af mennesker omkring sig med kompetencer, erfaring og synspunkter, har man ikke de bedste forudsætninger for at drive virksomheden i den rigtige retning.

Men det er selvfølgelig lettere sagt end gjort. Så hvordan kan man som CEO forbedre performance hos sit ledelsesteam? Man kan starte med at se på de fem kritiske faktorer som Russell Reynolds oplister i en guide.

1) Engagement og ansvar. Engagement og ansvarlighed udgør fundamentale byggesten i ethvert vellykket lederteam. Forskning fra Russell Reynolds understreger denne dynamik. Engagement skaber bedre betingelser for at opnå både kortsigtede og langsigtede mål, bedre beslutningstagning og styrker overordnet fokus.

Men det er kun 39 pct. af mellemlederne, der føler, at deres toplederteam udviser stærkt engagement overfor virksomheden, og kun 30 pct af mellemlederne føler, at deres C-suite team tager ansvar for udvikling og præstationer. Ledere helt tæt på topledelsen er 4,5 gange mere tilbøjelige til at føle, at deres C-suite team udviser ansvarlighed og tager ejerskab. Dette peger på en klar sammenhæng mellem følelsen af engagement, ansvarlighed og personlig succes.

2) Sammensætning og struktur. Sammensætningen af den øverste ledelse er afgørende for at sikre at beslutninger træffes på grundlag af flere forskellige stemmer og input. Kort sagt, for at sikre bred repræsentation.

Alligevel føler kun 22 pct. af ledere, at deres C-suite repræsenterer en bred vifte af færdigheder, baggrunde og erfaringer, hvilket peger på et behov for forbedring. Dette indebærer også at sikre alsidighed i roller og tanker.

CEO’er, der er bevidste om vigtigheden af at sammensætte en mangfoldig C-suite og integrere forskellige synspunkter, vil være bedst rustet til at navigere på markedet. Mange ender med kun at fokusere på en specifik stilling uden at overveje dens indvirkning på teamet som helhed.

Men CEO’er bør tage et holistisk synspunkt og overveje, hvordan potentielle nye personligheder vil passe ind i eksisterende dynamikker.

3) Evne og færdighed. Det er afgørende, at C-suite teamet føler sig rustede til at træffe strategiske beslutninger. At de er i stand til at tilpasse sig nye retninger, især i tider præget af usikkerhed. Men kun 28 pct. af mellemlederne føler, at deres C-suite er i stand til at tilpasse sig nye omstændigheder og udvise modstandsdygtighed. Tilsvarende er det kun 28 pct. af ledere, der er enige om, at deres C-suite føler sig komfortable med at træffe strategiske beslutninger.

Denne mangel på tillid til ledelsens evner og færdigheder kan hæmme virksomhedens udvikling. Hvis lederteamet ikke tør træffe de nødvendige beslutninger for at sikre fremskridt, kan det resultere i en mangel på momentum og tab af fremdrift.

4) Kultur og adfærd. Højt præsterende C-suite-teams har en afgørende rolle i at være frontløbere for virksomhedskulturen. Denne kultur bør være præget af samarbejde, tillid og psykologisk sikkerhed, hvor medarbejderne føler sig værdsat og støttet i deres arbejde.

Manglende tillid i ledelsesteamet kan have vidtrækkende konsekvenser for hele virksomheden. Uden tillid kan medarbejdere opleve manglende motivation og undlade at tage ansvar. Alligevel er det kun 22 pct. af ledere, der føler, at deres C-suite-team udviser et højt niveau af tillid.

På samme måde er det en udfordring, at kun 26 pct. af ledere angiver, at deres team har en inspirerende vision, der harmonerer med virksomhedens værdier.

5) Kontinuitet og succession. Afgørende for virksomhedens langsigtede succes er at have en kontinuerlig pipeline af fremtidige ledere, der hele tiden udvikles. Højt præsterende C-suite-teams forstår dette og prioriterer derfor at udarbejde en omfattende efterfølgerplan, samtidig med at de at engagerer næste generations ledere.

Ifølge undersøgelsen føler kun 14 pct. af mellemlederne, at deres C-suite-team regelmæssigt gennemgår engagement, udvikling og fastholdelsesplaner. Hvis den næste generations ledere ikke føler, at de bliver investeret i, kan det have negative konsekvenser for motivation og lysten til at stige i graderne internt.

MAL