Guide: CEO-skifte bør anvendes til fornyelse

I perioden lige efter et CEO-skifte opstår en tilstand i virksomheder, som giver særlig mulighed for forandring og fornyelse. En mulighed, man ifølge McKinsey som ny CEO ikke bør gå glip af.

Man kan ikke forberede sig på, hvordan det er at blive CEO for første gang. Det kan være overvældende at stå øverst i hierarkiet og have ansvaret for hele organisationen. Læringskurven de første måneder, måske år, er stejle, og det kan tage tid at finde sig til rette.

Faktisk er det op mod halvdelen af nye CEO’er, der siges at have mislykkedes indenfor de første 18 måneder i jobbet. Dem, der klarer sig bedst, indser hurtigt, at de bliver nødt til at lede anderledes, end de gjorde på vej mod toppen. Og vigtigst af alt, dygtige CEO’er forstår, at muligheden for fornyelse ikke kun handler om dem selv, men gælder for hele organisationen. En CEO-overgang skaber nemlig en enestående mulighed for at nulstille organisationens arbejdsgange og katalysere ind i en ny optimeret version af organisationen.

McKinsey nævner fire faktorer der fælles leder mod en succesfuld start på CEO-livet:

Fokuser på organisationen, ikke personen. Som ny CEO vil man opleve skærpet opmærksomhed omkring sin person. Denne opmærksomhed kan hurtigt skabe et celebrity fænomen, hvor overgangen kommer til at handle om CEO’en som person. Succesfulde CEO’er lader ikke dette ske – de holder fokus på organisationen.

Det er menneskets natur gerne at ville blive anerkendt, så det er ikke nemt at sætte organisationen før sig selv. Men som CEO bør man huske på, at man ikke ejer virksomheden, men blot er kaptajn på skibet og bør fokusere på at efterlade skibet i bedre stand, end man fik det givet.

Først lytte, så handle. Som nyindsat CEO vil alle være ekstra interesserede i, hvad man har at sige. Men netop her gør man klogt i at holde igen. Hvert ord, man siger, vil blive overanalyseret, og hvis man taler for tidligt, kan det få uheldige konsekvenser. I stedet bør man fokusere på at lytte og finde ud af, hvad der foregår i organisationen, før man deklarerer, hvilken vej man agter at gå.

Man kan med fordel starte med at stille spørgsmål rundt i organisationen: Hvad er de største muligheder, som vi endnu ikke har udnyttet? Hvor findes de største trusler? Hvad kunne potentielt være den største fejl at begå som ny CEO?

Når man har et godt og grundigt billede af organisationen, og hvad der driver den fremad, er det tid til at identificere og prioritere det første store træk. Og her er timing afgørende, det må nemlig gerne gå relativt hurtigt. McKinsey skriver, at de CEO’er, der gennemfører disse afgørende træk tidligt i deres indtrædelse, outperformer dem, der først gør det senere.

Et godt førstehåndsindtryk. Et godt førstehåndsindtryk betyder noget – det vil sende et stærkt signal om, hvordan man har tænkt sig at lede virksomheden. For at gøre et godt førstehåndsindtryk, er der fire principper, man kan rette sig efter:

For det første bør man forstå, hvad der motiverer medarbejderne. Forstå deres ’why’. Ikke blot lytte til hvad de har at sige, men forstå hvorfor de siger, som de gør.

For det andet bør man være konsekvent med kommunikationen. Det, der bliver kommunikeret til bestyrelsen, er også det, der bliver kommunikeret til ledere og andre stakeholders – der bør kun være én version af sandheden. For det tredje bør man være åben og ærlig, både vedrørende muligheder og trusler. Det er altafgørende i forhold til tillid og troværdighed, at der både bliver kommunikeret på vej op og på vej ned.

For det fjerde bør man forberede sig ekstra grundigt de første gange man skal tale foran sit nye team, til første bestyrelsesmøde, første investorpræsentation, etc.

At prioritere. En vigtig indsigt at gøre sig er også, at man ikke kan, og ikke skal, ordne alt selv. Man bør lære at sætte grænser og være disciplineret omkring dem – ingen har gavn af en stresset CEO. Sørg derudover for at have A-medarbejdere i alle essentielle roller og vær villig til at tage de svære, men nødvendige, beslutninger om at sige farvel til C-medarbejdere, selv hvis de har været en del af virksomheden i mange år.

Yderligere kan man skabe betingelser for B-medarbejdere, så de kan forbedre sig, og vurder igen indenfor en tidsramme. Dernæst bør en robust driftsrytme etableres for virksomheden. Man kan på kontinuerlig basis afdække organisatoriske, operationelle og strategiske emner og derefter bestemme, hvor involveret man bør være.

Morten W. Langer