Bryd barrierer for bæredygtighed

CSR – eller bæredygtighed – er for længst blevet big business. Ikke blot for selskaber, der som Vestas og Novozymes direkte og her og nu lever af teknologier, der er ressourcebesparende. Men også for selskaber på andre områder, der foretager en nøgtern, strategisk analyse af fremtiden: De ønsker at gardere sig imod, at de en dag bliver ramt af ressourceknaphed. De vil heller ikke risikere, at de en dag står som the bad guys i stakeholdernes bevidsthed. Således er bæredygtighed også kommet med på bestyrelsernes dagsorden, men i mange tilfælde fortsat på et ganske primitivt stade. En rapport fra The Conference Board hjælper selskaberne til at se klarere, hvor de står i henseende til bæredygtighed, og hvordan de kommer videre derfra. Rapporten opererer med fire stadier af bæredygtighed:

1) Engagement. Selskaber i dette stadie betragter endnu mest bæredygtighed som et moralsk spørgsmål, som de håndterer i forbindelse med filantropiske tiltag og CSR. Måske har de også en uforpligtende målsætning om f.eks. at nedbringe deres CO2-udslip. Men grundlæggende producerer de stadig de samme produkter eller ydelser, som de hele tiden har gjort. Forfatterne skønner, at denne tilgang stadig er langt den mest almindelige.

2) Lidt mere ansvar. Selskaber i fase 2 kender man på, at de inden for deres branche tager ansvar for at gøre det bedst i henseende til et bæredygtighedstema. Og at de ikke bare resignerer, hvis de ikke når deres mål i første forsøg. Med et aktuelt eksempel kan der f.eks. være tale om en supermarkedskæde, der beslutter, at den vil bringe omfanget af kasserede fødevarer langt ned under den aktuelle norm. Det er ofte topchefen selv, der tager initiativet til sådanne politikker – eller som i hvert fald gør dem til sine egne.

3) Lederskab. I denne fase har selskaberne ikke blot forpligtet sig selv til at gøre noget – dette noget griber også ind i selve kernen af forretningen, således at man f.eks. investerer tungt i at udvikle nye produkter eller produktionsmetoder, der er væsentligt mere bæredygtige end de gamle, selv om disse stadig er kommercielt bæredygtige. Naturligvis er det ikke et spørgsmål om godgørenhed på aktionærernes vegne, men om at selskaberne i denne fase prøver at fremtidssikre sig og at komme øverst i deres brancher.

4) Transformation. For selskaber i fjerde stadie er bæredygtighed ikke blot noget, man beskæftiger sig med en del af tiden og på en del af forretningsområderne, men derimod er en naturlig del af hver enkelt beslutning. Det er således heller ikke længere noget, der blot hører hjemme i bestyrelse og direktion. Forfatterne kan ikke nævne eksempler på selskaber, der endeligt befinder sig på fjerde stadie. Men en del er enten født med væsentlige karakteristika, eller har tilstræbt dem. Ûber er f.eks. pr. definition bæredygtigt for så vidt dets aktiviteter går ud på at reducere antallet af tomme pladser i biler. Og den kemiske virksomhed Dupont har bevidst frasolgt forurenende forretningsområder, for i stedet at satse på bæredygtige aktiviteter.

Langt de fleste bare lidt større virksomheder befinder sig i en af de fire faser. Den første kommer man næsten automatisk op i: Selv om CSR som begreb er nyt, er det et meget gammelt fænomen, at selskaber søger et godt omdømme dér, hvor de har deres aktiviteter, og de fleste vil naturligvis også alt andet lige helst undgå at forurene. Også anden fase bliver man nemt løftet op i, efter krav fra aktivistiske aktionærer, myndigheder og andre. Det rigtigt svære begynder ved tredje fase. Her skal man træffe valg ud fra analyser, man selv har foretaget af situationen, og som man kun undtagelsesvist konkret er blevet presset til at foretage. Den svære del af personaleledelsen begynder også for alvor først på tredje stadie, selv om der også er udfordringer på dette felt i anden fase. Der findes værktøjer til at implementere en bæredygtig tankegang i organisationen. Måske mest simpelt i forhold til den tankegang, selskaberne er vant til, er bonusaflønning til ikke blot ledere, men også medarbejdere. En sådan bonus kan f.eks. gøres afhængig af selskabets placering i rankings, der relaterer til bæredygtighed. På en mere kreativ front har 3M eksperimenteret med at give medarbejderne mulighed for at afsætte 15 % af deres arbejdstid til at arbejde med at udvikle bæredygtige metoder eller produkter.

Sten Thorup Kristensen