Guide: Husk også bestyrelsens egen kultur

Den større diversitet i bestyrelserne gør det mere relevant end tidligere at forholde sig aktivt til kulturen inde i bestyrelseslokalet. SpencerStuart bidrager med fire spørgsmål, medlemmerne kan stille sig selv for at skabe den optimale kultur i bestyrelsen.

Virksomhedskultur er oppe i tiden. Bestyrelser bliver konstant mindet om, hvor vigtig den er for at kunne føre strategien ud i livet. Men midt i det hele skal man huske, at det samme rationale også gælder bestyrelsens eget arbejde, og det endda i stigende omfang.

Især med dagsordenen om diversitet i bestyrelsen, men også f.eks. med den stigende praksis med at vælge udenlandske bestyrelsesmedlemmer, er det ikke længere nogen selvfølge, at medlemmerne rekrutteres fra de gamle velkendte cirkler. Disse tendenser har store fordele, men de indebærer altså også, at der ikke længere pr. automatik er nogle entydige omgangsnormer, som alle kender og forstår.

Rekrutteringsfirmaet SpencerStuart anfører i en artikel, at spørger man til kulturen i en bestyrelse, vil der ofte blive sat nogle helt overordnede tillægsord på – f.eks. ”venlig” eller ”formel”. Hvor sådanne beskrivelser godt kan være korrekte, giver de ikke meget mere information end om, hvorvidt møderne er hyggelige eller ej, hvilket næppe vil interessere ejerne synderligt.

Fire retninger
Mere faktuelt og relevant er det, at der helt overordnet er fire dominerende veje, bestyrelsernes kultur kan gå i:
Inkvisitorisk (medlemmerne kan lide at stille spørgsmål til hinandens ideer og at udforske alternativer). Handlekraftig (man går efter konkrete og målbare resultater).
Samarbejde (det er en fælles værdi at gå efter konsensus, eller i det mindste brede flertal). Disciplin (konsekvens er værdsat, og man kan lide at lægge arbejdet ind i faste skabeloner).

SpencerStuart understreger, at der i udgangspunktet ikke er nogen af de fire muligheder, der er rigtige eller forkerte. Selv hvis kulturen er intetsigende, er det ikke i sig selv en grund til at ændre på noget, så længe bundlinjen er, at arbejdet fungerer, og bestyrelsen løser sine opgaver.

Men hvis selskabet eller bestyrelsen er under pres, eller hvis der er en anden konkret anledning – f.eks. at man ansætter en stærk adm. direktør – vil det være umagen værd at diskutere, hvilken kultur for bestyrelsens arbejde, man finder hensigtsmæssig.

Herefter kan man arbejde frem mod den ved hjælp af fire forskellige spørgsmål, man kan stille sig selv:

Har vi de rigtige folk i bestyrelsen? Diskussionen kan naturligvis hurtigt blive ubehagelig, hvis man begynder at diskutere, hvem der med fordel kunne forlade bestyrelsen. Men heldigvis er der en naturlig udskiftning, og ved nyvalg kan man indstille kandidater, der trækker i den ønskede retning. Ønsker man f.eks. større handlekraft, kan en garvet topchef med sans for tal være det rigtige valg.

Understøtter arbejdsformen den ønskede kultur?
Ønskes større handlekraft, må medlemmerne være indstillet på, at diskussioner bliver lukket med en konklusion, som nogle måske er imod, men som de ikke desto mindre bakker op om. Er det omvendt samarbejde man ønsker, kan det være relevant som fast praksis at slutte diskussioner med, at alle medlemmer får ordet en sidste gang. Arbejdsformen omfatter de underkomiteer, der bliver nedsat, og de medlemmer, der bliver valgt til dem.

Hvordan leder formanden (og komiteernes formænd) møderne? Prioriteringen af dagsordenens punkter, og den tid, der bliver sat af til dem, kan have stor betydning. I en kultur med vægt på disciplin skal medlemmerne have god tid til at gennemgå og stille spørgsmål til indberetninger fra direktionen. Omvendt i en inkvisitorisk kultur; her kan man gå hurtigere hen over orienteringen og sætte mere tid af til at diskutere strategiske og taktiske alternativer. Et andet instrument for formanden er rammerne for mødet – er der tid til uformelle drøftelser før og efter mødet, og er det overhovedet ønskeligt, at der skal være plads til disse?

Tænker de enkelte bestyrelsesmedlemmer over, hvordan de er med til at skabe kulturen? Det er naturligvis noget, hvert medlem kan reflektere over på egen hånd, men det kan også foregå mere formelt under seminarer, coaching eller ved periodiske evalueringer af arbejdet. Som arbejdet med kulturen skrider frem, vil det også være muligt at diskutere eget og andres bidrag – eller mangel på samme – under selve bestyrelsesmøderne.