Sådan evalueres bestyrelsesformanden

Hvem skal vurdere bestyrelsesformanden? Kvalitative spørgsmål er nødvendige.

Mange bestyrelsesformænd mener, at de selv kan stå for den årlige evaluering af bestyrelsens sammensætning og arbejdsprocesser. Men de glemmer én ting: Hvem skal vurdere bestyrelsesformanden? Ifølge en artikel i det amerikanske tidsskrift Board & Directors med overskriften ”Board-room Taboos – rating your chairman” påpeges det, at det er naivt af bestyrelsesformanden at tro, at de menige bestyrelsesmedlemmer giver ham en ærlig og åbenhjertig feedback.

Det fremhæves, at selv nede i organisationen vil menige medarbejdere ofte være tilbageholdende med at evaluere deres egen chef af frygt for, at det bliver opdaget, at de måske var kritiske.

Manglende evaluering af formanden kan imidlertid blive en alvorlig sag, fordi formanden er den øverste myndighed i selskabet. Bestyrelsesmedlemmer bør ikke undervurdere de negative effekter af en dårlig bestyrelsesformand på både virksomhedens økonomiske resultater og bestyrelsens og organisationens effektivitet.

Ifølge artiklen kan der kun gennemføres en reel evaluering af bestyrelsesformanden med hjælp fra en ekstern rådgiver, som står for evalueringsprocessen for hele bestyrelsen. Bidrag til evaluering af bestyrelsesformanden bør ikke kun komme fra de menige be- styrelsesmedlemmer, men også fra selskabets daglige ledelse, store aktionærer, centrale kunder og eventuel andre vigtige interessenter, hedder det.

Kvalitative spørgsmål er nødvendige: Evalueringsprocessen bør ikke alene bestå af et afkrydsningsskema, men af kvalitative spørgsmål, som går mere i dybden med evalueringen og som søger svar på de rejste problemstillinger.

Det giver samtidig de menige bestyrelsesmedlemmer mulighed for anonymt at fremlægge nogle af de spørgsmål, som ellers vil være tabubelagt og emner, som de ikke ønsker at dele åbent med andre.

Eventuelt kan bestyrelsesformanden sammen med den eksterne rådgiver udarbejde en række kvalitative spørgsmål, som er relevante for bestyrelsen. I artiklen fremhæves en række spørgsmål, de menige bestyrelsesmedlemmer og eventuel andre interessenter bør forholde sig til:

• Bestyrelsesformandens forhold til den adm. direktør: Er der gensidig respekt. Anvender topchefen bestyrelsesformanden som sparringspartner, mentor og lyttepost.
• Er bestyrelsesformanden tilgængelig: Er bestyrelsesformanden tilgængelig for topchefen, så han kan støtte, rådgive og sparre med ham.
• Bestyrelsen bør løbende arbejde for at forbedre bestyrelsens effektivitet: Har formanden sørget for, at bestyrelsen er sammensat med kompetencer, erfaringer og personlige egenskaber som gør, at bestyrelsen fungerer optimalt.
• Om bestyrelsesformandens lederstil: Lytter bestyrelsesformanden til de menige bestyrelsesmedlemmer og fremmer han en konstruktiv debat omkring bordet.
• Ekstern kommunikation med stakeholdere: Vurderer virksomhedens interessenter, at der er transparens i den eksterne kommunikation.
• Er der i bestyrelsesarbejdet den rette balance mellem regulering, strategi og operationelle forhold: Hvor har bestyrelsen sin fokus på ordinære bestyrelsesmøder.
• Er bestyrelsen engageret i udvikling af ledelsesteamet: Drøfter bestyrelsen jævnligt virksomhedens lederskab og eventuel succession. Bliver der investeret i videreuddannelse af ledergruppen og potentielle lederkandidater og i coaching af disse personer.
• Tilrettelægges bestyrelsesmøderne med den rette prioritering af dagsordenspunkterne: Er bestyrelsens dagsorden tilrettelagt, så der er tilstrækkelig tid til at drøfte de forskellige punkter på dagsordenen, som er kritiske for videreudvikling af virksomheden og organisationen.

Det fremhæves, at det er en vanskelig opgave at være ekstern rådgiver for bestyrelsesformanden i en sådan evalueringsproces. Rådgivere bør bearbejde input fra bestyrelsesmedlemmerne og andre interessenter, så det fremstår som konstruktivt feedback til bestyrelsesformanden. Formanden vil ofte være modvillig eller defensiv overfor den type evaluering.

Der lægges vægt på, at rådgiveren kan håndtere den slags følelser hos bestyrelsesformanden og tilrettelægge tilbagemeldingen til ham på en måde, så den er acceptabel og udfordrende. På den måde kan feedback på evalueringen anvendes konstruktivt og være med til at opbygge bestyrelsesformandens stærke sider yderligere, men også give signaler om, at der er behov for at justere nogle andre forhold.