Advokaten: De ti mest almindelige bestyrelsesfejl 1/2

Typiske fejl i bestyrelseslokalet.

Normalt vil det være meget vanskeligt at beskrive de typiske fejl og mangler i erhvervslivets bestyrelser. Men i det amerikanske tidsskrift Corporate Board fortæller en række topadvokater, ansat i store amerikanske selskabers juridiske afdelinger, om deres opfattelse af de typiske fejl i bestyrelseslokalet.

For en gang skyld får vi dermed mulighed for at fortælle, hvad ”fluen på væggen” oplevede, nok mere troværdigt end hvis man spurgte de involverede bestyrelsesmedlemmer selv.

I artiklen ”General Counsel to Directors: Your 10 Most Common Mistakes” er hovedbudskabet ikke til at tage fejl af: ”The in-house lawyers think that you’ve got to learn about risks, trust, and reward. And when there’s trouble, you too often fail to follow the Boy Scout creed: Be Prepared.”

I artiklen gennemgås de ti mest almindelige fejl, som efter advokaternes vurdering begås i bestyrelseslokalerne:

1. Der stilles ikke de mest oplagte spørgsmål: Dette problem er en smule pinligt – altså for bestyrelsesmedlemmerne. Ofte består bestyrelsen af en række erfarne, dygtige og veluddannede erhvervsfolk fra forskellige selskaber. Men historien viser, at de ofte ikke stiller spørgsmål, fordi de har på fornemmelsen, at de burde kende svaret. Det er et stort problem, for hvis de ikke er fuldt oplyst om forholdene, har de ikke det fornødne grundlag for at træffe den optimale beslutning.

Men som en advokat påpeger: Det virker mindre dumt at stille et dumt spørgsmål, end at stå frem i offentligheden senere med ansvaret for et kriseramt – eller konkursramt selskab. En advokat udtaler, at de dygtigste bestyrelsesmedlemmer ofte er dem, der siger: ”Hør her, det forstår jeg ikke. Jeg er ikke dum, og jeg plejer at forstå tingene, så det må vi have forklaret lidt bedre.” En anden giver dette råd: Vil du undgå at stille det ”dumme” spørgsmål på selve bestyrelsesmødet, så ring efterfølgende til en bestyrelseskollega, direktøren eller bestyrelsesformanden – og stil spørgsmålet. Det påpeges, at den manglende lyst til at stille spørgsmål nok er det største enkeltstående problem i bestyrelseslokalerne.

2. Manglende forståelse af selskabet og de risici, det står overfor: Bestyrelsesmedlemmer vil aldrig have samme indsigt i og forståelse af selskabet og dets omverden, som selskabets daglige ledelse har. Men det påpeges, at alt for mange ledelser og bestyrelsesformænd ikke sørger for introduktion og uddannelse af nye bestyrelsesmedlemmer – om, hvordan virksomheden fungerer og om konkurrence- og markedsforhold.

Hertil kommer også behovet for løbende at holde bestyrelsen opdateret om selve virksomheden, bl.a. via jævnlige besøg i virksomhedens forskellige afdelinger og samtaler med cheferne, som er ansvarlige for dag -til- dag operationer.

3. Glemmer at forholde sig til etiske spørgsmål og compliance: Selvom der herhjemme ikke findes en Sarbanes-Oxley Act, som stiller store krav til at dokumentere selskabets processer og pengestrømme, findes der for alle selskaber et behov for at forholde sig til etik omkring forretningskultur og relationen til interessenterne, herunder kunder, medarbejdere og samfundet.

Etik er sjældent et spørgsmål, som drøftes i bestyrelseslokalet, selvom bevidste beslutninger om spørgsmålet her vil have stor betydning for resten af selskabets interne og eksterne adfærd. Det stærkeste signal om, hvad selskabet opfatter som god etik og forretningskultur, vil altid udspringe fra bestyrelseslokalet, og det kan gøre en forskel for hele virksomheden, da signalerne vil sive ud i hele organisationen.

4. Manglende beredskab til at håndtere ledelseskriser: Måden virksomheder håndterer kriser, som omtales i offentligheden, kan blive afgørende for selskabets gode ry og rygte mange år frem i tiden. Ofte bliver kriser omkring økonomi, medarbejdere, miljø, kunder og produkter håndteret meget tilfældigt, fordi der ikke på forhånd foreligger en plan for, hvordan man vil forholde sig.

Det har kostet mange virksomheder dyre imagepoint, at ledelsen har været langsom til at reagere eller slet ikke reageret overfor kriselignende tilstande, som eksempelvis skyldes generelle fejl og mangler på produkter.

Rådet lyder: Etabler protokoller og processer for, hvordan den slags kriser håndteres, hvem der gør hvad, og hvordan medierne skal tackles, herunder eventuel forudgående medietræning for ledelsen.

Læs også: De ti mest almindelige bestyrelsesfejl 2/2