Bestyrelsens byggeklodser til strategiarbejdet

Har man en virksomhed, skal man også have en strategi. Men det kan være sin sag at fastlægge én. Strategien er helt individuel for hver virksomhed, og der findes ikke en fast skabelon. På den anden side skal man heller ikke ende helt ovre i metafysikken.
McKinsey søger i en stadig aktuel Guide at ramme en mellemting mellem de to ekstremer. Formålet er at give bestyrelsen nogle gode byggesten til at gennemføre strategiarbejdet.

McKinseys model tager udgangspunkt i den ramme, man befinder sig i, og ender med et slutprodukt, som man så kan evaluere og lære af. Ind imellem er der fem trin:

1. Diagnose – hvordan kan virksomheden tjene penge?

2. Forecast – hvordan forventer man, at verden udvikler sig på forskellige sigte?

3. Search – hvilke konkrete muligheder er der for at nå målet?

4. Valg af den skønnede bedste mulighed.

5. Commitment – fastlæggelse af, hvordan man konkret sikrer, at strategien bliver gennemført.

Mange virksomhedsledere angiver, at de har følt sig under pres for at få en strategi færdig så hurtigt som muligt. Presset kan komme fra ejerne, eller det kan bunde i nervøsitet for at blive overhalet af konkurrenterne. McKinsey anbefaler alligevel, at man opholder sig lidt ved udgangspunktet – at man filosoferer over, hvad virksomheden virkelig består af. Derved kan man undgå nogle faldgruber.

Som eksempel nævner McKinsey en finansiel virksomhed, der var på nippet til at kaste sig ud i en strategi, der skulle booste markedsandelen på netbaserede produkter. I sidste øjeblik gik det op for virksomheden, at denne strategi også ville kannibalisere på virksomhedens eksisterende produktsortiment. En nok så klassisk fejl, man kan undgå, er at lancere nye produkter, der er i strid med det image, man omhyggeligt har opbygget.

I denne helt indledende fase skal man gøre sit bedste for at holde sig fordomsfri. De fleste virksomheder har en bestemt selvopfattelse af, hvad de er gode til. Men heri kan der være to problemer: For det første, at disse talenter mister værdi, fordi verden ændrer sig. For det andet at virksomheden har overset noget væsentligt. Et eksempel på det sidste er Danske Banks kampagne fra midten af 00’erne om at gøre det, man var bedst til. Den fik en bitter eftersmag, da banken efter finanskrisen kom i store problemer.

Strategimæssigt anbefaler McKinsey at gå til værks med samme nørdede uskyldighed, som når tv-programmet Mythbusters sætter sig for at undersøge, om tekniske ting virkelig fungerer på den måde, man antager som selvfølgeligt. Der gør de i de fleste tilfælde, men ikke altid.

Det er nemmere sagt end gjort, for ofte vil medlemmer af topledelsen have stor personlig troværdighed og prestige bundet op på den måde, man hidtil har gjort ting på. Derfor er de uvillige til at udsætte sig for en test af selvopfattelsen. Selv hvis det alligevel sker, vil lederne ofte søge at undgå indbyrdes konflikter, med de ulemper, at der kommer usaglige elementer ind, og at lederne bagefter føler mindre ejerskab til det fortsatte strategiarbejde.

I én virksomhed løste strategigruppen denne udfordring ved at præsentere ledelsen for nogle faktuelle problemer – men uden at medbringe eller nævne forslag til løsninger. På den måde var lederne tvunget til selv at tage affære, hvor ubehageligt det end var for dem, mens det stod på.

Afslutningsvis advarer McKinsey mod det synspunkt, at det er vigtigere at selve strategiprocessen er optimal, mere end at selve strategien er det. En sådan holdning er naturligvis baseret på den erfaring, at hvis det ikke lykkes at få strategien hele vejen ned gennem organisationen, er arbejdet spildt.

Konsulenthuset mener alligevel, at det er baseret på en misforståelse af, hvad strategi er. Det flyvske, nørdede og naive hører hjemme i det indledende strategiarbejde. I slutpunktet skal det være meget konkret, opnåeligt og målbart. Derfor, er det ikke praktisk muligt at implementere strategien i sin helhed, er det ikke nødvendigvis et resultat af, at udførslen svigtede, men at strategien var ufuldstændig i første omgang.

Man kan være heldig, at de små mangler ligger sådan, at man ikke får fuld gevinst af den samlede strategi, men dog næsten. Men man kan også være uheldig, at manglerne ligger i en flaskehals, der får det hele til at falde til jorden.

Sten Thorup Kristensen