Guide: Sådan fås flere kvinder ind i topledelsen

Selvom virksomheden arbejder målrettet på at få flere kvinder ind i topledelsen, er der ubevidste og psykologiske mekanismer, der trækker i den anden retning. Opmærksomhed på de psykologiske bremseklodser er en af vejene til større kønslig diversitet på direktions- og bestyrelsesniveau, vurderer Spencer Stuart.

Måske er det et naivt synspunkt, men alligevel: Det skyldes næppe ond vilje i lukkede mandeklubber, når andelen af kvinder i topledelse kun stiger meget langsomt. Og selv hvis en sådan ond vilje skulle findes, bliver den modgået af, at det har en negativ indvirkning på virksomhedens image, hvis den er helt domineret af mænd.

Men det skaber også dårligt image – og mange andre problemer – hvis der mangler kompetencer i ledelsen. Og da der nu engang er færre kvinder end mænd på karrierestigens højere trin, er det naturligt, at man vælger den mest kompetente ansøger, fremfor at satse på, at en lidt mindre kompetent kvindelig ansøger med tiden vil komme efter det.

Hvis man er seriøs om en målsætning om at få flere kvinder ind i ledelsen, handler det altså om at tænke og handle langsigtet, så man med tiden både vil kunne opfylde sin kønspolitiske mål og få de optimale kompetencer, anfører Spencer Stuart i denne gennemgang.

Det er dog også en næsten uundgåelig parameter, at man engang imellem må tage en chance og ansætte en kvinde, fordi hun er kvinde. Konsulentfirmaet giver syv råd til, hvordan virksomhederne kan håndtere spørgsmålet:

1) Send signaler om betydningen af diversitet. Det kan udmærket være, at bestyrelse og direktion jævnligt diskuterer, hvordan de kan få flere kvinder ind i topledelsen. Men hvis der år efter år ikke desto mindre er et stort flertal af mænd på de højeste poster, er det ikke synligt for medarbejderne. Det skal altså siges højt og jævnligt – også med en begrundelse, der styrker troværdigheden. Begrundelsen kan være idealistisk, men den kan også være mere praktisk; f.eks. at man faktuelt går glip af talent, hvis det i praksis kun er det ene køn, der avancerer. Topledelsen må også have opmærksomhed på, at de kvinder, der er på vej op i organisationen, får tid og plads til at hjælpe processen på vej, f.eks. ved at være mentorer for andre kvinder.

2) Vær opmærksom på underforståede normer. Med fokus på at få flere kvinder i ledelsen skulle man tro, at når blot en enkelt kvinde melder sig i ansøgerfeltet, vil hun have overnormalt store chancer for at få jobbet. Sådan er det ikke – tværtimod er den enlige kvindes chance stort set lig nul. Men hendes chance stiger, hvis der er flere kvinder i puljen. Det viste en undersøgelse fra Harvard Business Review. Fænomenet viser, at selv om man oplever sig selv som åben for at ansætte en kvinde, kan maskuline kvaliteter komme til at fylde så meget i underbevidstheden, at de ender med at blive udslagsgivende i ansættelsesprocessen.

3) Brug data, ikke antagelser. Ved en ansættelse er det naturligt, at man forholder sig til, hvordan kandidaterne vil fungere med de andre i ledergruppen. Det kan f.eks. handle om vaner og fritidsinteresser. Men når en ledergruppe er domineret af det ene køn, kan det nemt komme til at ekskludere ansøgere af det andet køn. Derfor vil det være nyttigt at forholde sig mere faktuelt til, hvad virksomhedskulturen består i.

4) Brug mentorer. Hvis man vil øge antallet af kvinder i ledelsen, vil det ofte være nyttigt at udbrede søgningen til andre virksomheder, og endda andre brancher. Det skaber så det problem, at de nyansatte ledere typisk vil mangle en dyb indsigt i virksomheden og dens marked og vilkår. Det kan til dels modvirkes af mentorordninger, hvor f.eks. en ny mellemleder formelt bliver knyttet sammen med enten en mere erfaren jævnbyrdig leder, eller med en højerestående leder fra en anden linje i organisationen.

5) Skab fleksible jobs for alle. I de senere år har der været eksperimenteret med at skabe fleksible arbejdspladser, der gør det muligt at kombinere en krævende stilling med det familieliv, som kvinder gennemsnitligt prioriterer højere end mænd. Det kommer dog med den faldgrube, at man kan stigmatisere de kvindelige ledere som ”anderledes”. Derfor er det bedst, hvis den slags programmer er attraktive, og eventuelt obligatoriske, for begge køn.

6) Vis handlekraft. Det sidste råd er meget generelt: Intentioner er sjældent nok, så en målsætning om flere kvinder i ledelsen skal følges op, præcis som alle andre målsætninger, ledelsen sætter sig. Viser det sig at gå langsommere end planlagt, må der strammes op.