Anbefalinger om fremme af kvinder på lederposter

Tiden er inde til at fokusere på konkrete initiativer for at fremme kvindernes vej til bestyrelseslokalerne.

Engelsk erhvervsliv har i mange år været frontløbere omkring kvinder i selskabsbestyrelser. I en ny rapport konstateres det, at de frivillige bestræbelser på at få flere kvinder ind i virksomhedernes bestyrelse forløber fint. Men det vurderes også, at tiden nu er inde til at fokusere på at fremme kvinder i den øvrige del af virksomheden. I rapporten, som er udarbejdet af blandt andet KPMG, opstilles en stribe konkrete anbefalinger til, hvad virksomhederne kan gøre for at få flere kvinder frem i de øverste ledelsesgrupper.

Rapporten opstiller således fem anbefalinger til, hvad virksomhederne kan gøre:

For det første må virksomhederne erkende, at det er svært at sikre ligestilling for mænd og kvinder i virksomhederne. Det skyldes dels et dårligt datagrundlag for at træffe beslutninger om, hvad der skal til for at fremme kvinder, dels fordi topledelsen har mange års erfaring og klare synspunkter om dét, der karakteriserer gode ledere, og der er ofte en skævhed mod mænd.

Et solidt datagrundlag ses som nødvendigt for at kunne ændre de opfattelser, som den eksisterende ledelse har om vurderingen af et ledelsespotentiale og om udviklingen af kommende ledere. Ledelsen skal arbejde med data, der afspejler kønsforskellene på alle niveauer i virksomheden, dvs. i hele pipelinen, som det udtrykkes i rapporten.

På ethvert niveau skal der være en opgørelse over kvindernes andel, og der skal være en oversigt over de funktioner, som mænd og kvinder har, så man kan se, hvordan kønsfordelingen er. Hvordan er fordelingen mellem mænd og kvinder på faste jobs og deltidsjobs? Hvilken performance har mænd og kvinder i de øverste ledelseslag? Hvor mange kvinder deltager i trænings- og ledelsesprogrammer? Topledelsen skal også sikre, at kvinder deltager i grupper og diskussioner, som vedrører virksomhedens fremtid, og ledelsen skal i særdeleshed sikre, at kvindelige ledere referer til topledelsen, så den direkte kan følge deres udvikling.

For det andet skal der udarbejdes en begrundelse for en mere ligelig repræsentation, og der skal sættes nogle mål. Begrundelsen skal være troværdig i udvælgelsesprocessen for både mænd og kvinder, og den skal være attraktiv for både mænd og kvinder, også i deres karriereplanlægning.

Begrundelsen skal være knyttet til virksomhedens situation, og den skal f.eks. bevise, at diversitet i ledelsen skaber bedre resultater, og at kvinders potentiale ikke bliver udnyttet tilstrækkeligt. Derfor skal der laves en bevisførelse, som viser, at teams med både mænd og kvinder giver bedre resultater end mandehold. Det skal synliggøres, at kvinder har stor indflydelse på virksomhedens beslutninger om produkter og services. Det skal bevises, at det er spild af gode ressourcer, hvis ikke kvinder opnår lederposter, som svarer til deres andel af medarbejderstaben på ”gulvet.”

Målet for kønsdiversiteten må være, at kvinder skal have stort set samme andel af ledelsesposterne, som kvinder har på det tilsvarende område i samfundet – udtrykt på samme måde, som eksempelvis Lloyds Banking Group har gjort det, hedder det i rapporten.

For det tredje må der udarbejdes handlingsplaner og initiativer, som fungerer. Handlingsplanerne må knyttes til konkrete udfordringer, som virksomheden står over for. De må ikke ende som en snakkeklub eller med kun at give simple svar. Derfor bør ledelsen i første omgang kun udvælge 2-3 områder, hvor kvinderne skal have en større repræsentation. Topledelsen skal dermed sikre, at der er tilstrækkelige ressourcer til at skabe succes, og derfor skal der være specifikke resultater i løbet af to år. Foreløbige erfaringer viser, at det er den rigtige fremgangsmåde at tage nogle små skridt ad gangen. At skabe synlige resultater kræver langt mere energi end de fleste virksomheder er klar over, viser de seneste par års erfaringer fra England.

For det fjerde må de konkrete kvindelige ledere mærke, at de får et slags ejerskab til deres afdeling og deres beslutninger. De kompetencer, som de kvindelige ledere får, må ikke kun være politiske hensigtserklæringer. De skal udmønte sig i resultater. De kvindelige ledere må kunne se konkrete fordele for dem selv, og de skal føle, at det er op til deres egne beslutninger at opnå resultater. Derfor skal der være målsætninger, som dels skaber incitamenter for at leve op til målene, men som også gavner dem selv.

For det femte må der være en opfølgning, og den øverste ledelse skal sikre, at alle beslutninger om kønsdiversiteten også gennemføres. Sker det ikke, er der en stor risiko for, at processen ender med at skabe frustration for alle parter. Beslutningerne skal have et synligt resultat, men det skal også være på områder, der virkelig giver ”bang for the buck.” Den slags initiativer har større chancer for at få opbakning i virksomheden. Ved at satse på en målbar og synlig virkning er det også muligt at skabe pmærksomhed om det uden for virksomheden. Den slags initiativer har større chancer for at få opbakning i virksomheden. Ved at satse på en målbar og synlig virkning er det også muligt at skabe opmærksomhed om det uden for virksomheden.

Hugo Gaarden