Direktøren for Microsofts danske forretning, Nana Bule, er som leder opvokset i den globale software virksomhed Microsofts globale system. Hendes vigtigste erfaringer er formet af den periode, hvor den amerikanske softwaregigant vendte sin forretningsmodel på hovedet. Nana Bule fortæller her til journalist Peder Bjerge om sine fem vigtigste ledelseserfaringer

Gennem årtier har Microsoft udviklet software til private, offentlige og erhvervskunder for så at sælge licenser til at bruge styresystemer, tekstbehandlingsprogrammer og meget mere. For godt otte år siden blev den forretningsmodel skrottet til fordel for at sælge software som en service. For Microsofts nye direktør på det danske marked, Nana Bule, var det en omvæltning, ikke bare internt men også i forhold til kunder og partnere. Her er Nana Bule fem vigtigste ledelseserfaringer:

  1. Opstil rammer og giv plads til den kollektive intelligens

”Jeg tilgår ledelse efter modellen lead by design. Som leder ser jeg det som min opgave at kridte banen op for medarbejderne. Det er i en erkendelse af, at den branche jeg er vokset op i, altså teknologibranchen, ændrer sig utroligt hurtigt. Her opererer vi både med høj hastighed og en kompleksitet. Det har været en af mine grundlæggende erfaringer, særligt her inden for de seneste år, at jeg som leder simpelthen ikke har alle svarerne. Til gengæld kan jeg udstikke en retning og samtidig give plads til, at løsningerne kan komme fra alle niveauer i organisationen. Det sværeste for ledere er netop at slippe kontrollen med organisationen.

De fleste af os er vokset op med, at vi var nogle af de dygtigste på vores studier, og vi var de dygtigste gennem karrieren. Man er lykkes med at tage meget ansvar. Men fordi verden har ændret sig gennem det sidste årti, kan man ikke holde fast i, at man er den, der hele tiden har alle svarerne. Hvis man prøver på det, vil man komme til kort i en udvikling, der bevæger sig meget hurtigt og er mere kompleks end nogensinde før. Jeg er afhængig af, at alle i organisationen bidrager med perspektiver. Vi er nødt til at operere som en kollektiv intelligens.

Jeg har fundet stor inspiration i den måde, vi som virksomhed har omstillet sig under Satya (Nadella, Microsofts CEO, red.) de seneste fem år. Vi har været gennem en kæmpestor omstilling både forretningsmæssigt og kulturelt, og det har givet mig en masse læring som leder.”

  1. Vig ikke tilbage for det svære

”Da vi som virksomhed startede transformationen fra at være en produktvirksomhed til at være leverandør af service, var jeg chef for vores Office-division. Her mærkede jeg på min egen krop, hvordan det er at være bølgebryder i en sådan transformation. Jeg havde et ansvaret for at stå i spidsen for en radikal forandring af vores forretningsmodel, fra at sælge produkter til at sælge online services. Det påvirker ikke bare ens egen organisation men hele værdikæden. Et var at skulle lede en organisation internt til at forstå at sælge på en helt ny måde. Noget andet var at skulle stå i spidsen for, hvordan det forandrede vores marked og få vores kunder til at forstå at købe ind på en anden måde. I stedet for at købe licenser til at bruge vores software, skulle de tegne abonnement.

Læs også:  CFO rykkes længere frem i strategiarbejde

Den største disruption var formentlig i vores partner-økosystem, hvor bølgerne af vores nye forretningsmodel ramte hårdt, både på deres forretningsmodeller og indtjening. Der var partnere, som levede af at udbyde mailløsninger, hvilket forsvandt, da vi som en del af vores nye forretningsmodel kom med en online mailløsning. På den måde disruptede vi vores partneres forretninger. Jeg var meget ude hos vores partnere for at fortælle, hvordan de kunne omstille deres forretningsmodel, og hvordan fremtiden så ud for dem.

Her var det en styrke, at jeg ikke viger tilbage for det, der er svært. Det var ikke nødvendigvis særligt populært, så det var vigtigt at gå ind i de dialoger meget respektfuldt for at formidle, hvad vores nye forretningsmodel betød for vores kunder og partnere. Det gjaldt om at lytte og forstå for så at hjælpe dem til at forstå deres plads i vores økosystem.”

  1. Digital transformation kræver, at man gentænker organisationen

”Transformationen, som Microsoft har været igennem, indebærer, som nævnt, et opbrud i værdikæde, hvilket medfører, at de organisatoriske strukturer er udfordrede. Det har været meget tydeligt i Microsoft, hvor vi har arbejdet med at gentænke de organisatoriske rammer, så siloerne nedbrydes, så man til enhver tid kan stille det rette hold i forhold til en kunde eller en opgave.

Det kan lyde lidt generisk, men det er også min erfaring, når jeg taler ledere i andre organisationer, at det er der, de fleste går i stå i deres transformation. Når deres grundlæggende værdikæde er i opbrud, er de tvunget til at gentænke deres organisation. Som leder i gamle dage, havde man nogle chefer, der var linjeansvarlige i virksomheden. I dag er man nødt til at tænke mere tværfagligt. Det lidt fortærskede udtryk ’agil’ dækker nemlig over, at man sætter et hold med forskellige kompetencer baseret på opgaven, og arbejder med kortere tidshorisonter. Det er vigtigt, fordi det er med til at definere, hvad det betyder at være leder: Har man bare en afdeling, eller indgår man i en større sammenhæng, knyttet op på kundens succes?

Min vigtigste opgave som leder er at få medarbejderne til at se sig selv ikke som en del af en bestemt afdeling men som del af et kundeteam. Grundlæggende handler det om at vende organisation til at se kunden som det vigtigste. Egentlig har det været naturligt for mig, fordi i det meste af min karriere har jeg arbejdet kundevendt, altså at være helt tæt på markedet. Selv er jeg også i dag med i teams, hvor jeg indgår som en kompetence, og ikke bare som administrerende direktør.”

  1. Kræver medarbejderne skal kunne noget andet
Læs også:  Bestyrelsen bør sætte fokus på det vigtigste råstof

”I forlængelse af denne sidste pointe, er Microsoft en fundamental anden virksomhed end for fem år siden med den opgave, vi løser i markedet. Hvor vi før var en mere indad skuende virksomhed, er vi i stedet en platform, hvor kunder og partnere – både iværksættere og andre – kan bygge deres digitale fremtid. Det gør, at vi er blevet mere udadvendt end tidligere.

Det stiller nogle helt andre krav til mit team for at være dygtigere end andre i markedet. I gamle dage var det nemmere. Vi kunne komme med produkterne i kufferten og spørge en kunde, hvor mange vil han eller hun have. I dag er vores opgave i stedet at tage ud til kunder og lytte til, hvad deres udfordringer er, og omsætte og understøtte det teknologisk.  Det kræver noget andet af mine medarbejdere. Vores opgave i dag er i højere grad rådgivende end sælgende. Vi indgår i partnerskaber med vores kunder og skaber i fællesskab løsninger, ikke bare til deres kerneforretning, men i nogle tilfælde løsnnger, der bliver en ny indtægtskilde for virksomheden. Et eksempel er Sund&Bælt, hvor vi har udviklet en løsning til at optimere driften af Storebæltsbroen med droner og kunstig intelligens. Den løsning kan sælges videre til andre broer rundt om i verden.”

  1. Vær skalerbar – træk på partnerne

”På trods af den teknologiske udvikling går så stærkt er, vi som organisation ikke meget større end tidligere. Men de opgaver vi skal løse, er langt større end for år tilbage.

Tidligere kunne man så nogenlunde forvente, at ens organisation udviklede sig lineært i takt med forretningen og opgaverne. Sådan er det ikke i de organisation, jeg har overtaget. Her er der mere tale om en eksponentiel udvikling af vores forretning; vores opgaver er vokset, men skal løses med den samme organisation. Det kræver, at jeg er nødt til at gentænke vores organisation, så vi er i stand til at skalere på en anden måde.

Konkret i Microsoft betyder det, at jeg skal forsøge at nedbryde de organisatoriske rammer, så vores medarbejdere ikke kun ser deres kolleger som del af teamet. De skal også kunne trække på de superdygtige folk, som sidder hos vores partnervirksomheder. Her i huset er vi små 500 mennesker. Hos de af vores partnere, der er tættest på os i økosystemet, arbejder der godt 15.000 folk. Kan jeg få min organisation til at tænke dem ind og trække på de mange tusinde folk, kan vi skalere på en helt andet måde og i sidste ende levere en bedre service til vores fælles kunder.”