Fem ømme punkter i bestyrelsesarbejdet

Bestyrelsesmedlemmer føler sig ofte sårbare og særligt udsatte under visse dele af bestyrelsesarbejdet.

Ernst & Young i England har spurgt 50 yngre bestyrelsesmedlemmer i store børsnoterede selskaber, hvor de i bestyrelsesarbejdet føler sig særligt udsatte. Vi gengiver i det følgende hovedpunkterne i deres svar: Som det fremgår af artiklen om fremtidens bestyrelsesansvar er dagens bestyrelsesmedlemmer meget optaget af det skærpede bestyrelsesansvar.

Holdningen hos de engelske bestyrelsesmedlemmer er, at myndighederne næppe vil have stor forståelse for bestyrelsens arbejdsforhold og mængden af informationer, når og hvis det endelig går galt, og der efterfølgende overvejes straffe- og ansvarssager.

1. Risiko for skrammer i det gode omdømme: Bestyrelsesmedlemmerne ser derfor en betydelig risiko for, at en ubehagelig ”sag” kan skade deres omdømme som dygtig og seriøs toperhvervsleder ganske alvorligt. Der henvises til en række sager, hvor bestyrelsen er blevet trukket gennem en mediesag eller en retsag, og hvor personernes omdømme bagefter ikke har været til at reparere. Et bestyrelsesmedlem vurderer, at de fleste bestyrelser godt kan vurdere de forretningsmæssige risici, der bliver taget på forskellige felter. Men han mener også, at der er et teknisk gab mellem, hvad omgivelserne forventer af bestyrelserne, og hvad bestyrelserne realistisk kan præstere.

Et andet bestyrelsesmedlem udtrykker bekymring over, hvad han kalder ”I didn’t know”-problemet. Altså at bestyrelsen efter afsløring af et stort tab, svindel eller en anden ”sag” må ty til ”I didn’t know”- svaret. Ofte vil dette svar nemlig bunde i, at bestyrelsen ikke har stillet de nødvendige og påkrævede spørgsmål til direktion, revisorer og andre rådgivere. Og det udsætter dem for at blive pålagt bestyrelsesansvar.

2. Forståelse af den branche, selskaber befinder sig i: Ofte vil det være meget vanskeligt for bestyrelsesmedlemmer – og især nye bestyrelsesmedlemmer – at have fuldstændig føling med selskabets marked og konkurrenceforhold og især branchetendenser i den pågældende industri.

Det anbefales, at der afholdes bestyrelsesseminarer rundt om i verden på selskabets markeder, at der arrangeres besøg på salgsstederne (måske i detailhandlen) og operationelle centre, at nye bestyrelsesmedlemmer får tildelt en mentor, og at bestyrelsesmedlemmerne får abonnement på branchetidsskrifter og deltager i relevante konferencer og seminarer.

Et bestyrelsesmedlem fortæller, at ”hans” bestyrelse ofte holder møder af et par timers varighed, hvor eksperter optræder for bestyrelsen med indlæg om forskellige aktuelle emner af relevans for selskabets udvikling. Han vurderer også, at det for nye bestyrelsesmedlemmer er meget vigtigt, at de hurtigt får forståelse af virksomhedens branche, det særlige branchesprog og fagudtrykkene.

3. Forståelse af forhold omkring revision, regnskab og risikostyring: Over halvdelen af de adspurgte bestyrelsesmedlemmer er medlem af en revisionskomité i tilknytning til den bestyrelse, de sidder i. Det nævnes, at det derfor ikke er overraskende, at dette arbejde optager dem meget.

Det nævnes, at bestyrelserne generelt omkring disse spørgsmål som regel ikke har særlig dyb indsigt. I revisionskomiteerne er arbejdet særligt udfordrende for dem, der ikke har en uddannelse indenfor regnskab eller revision. Og selv bestyrelsesmedlemmerne med disse funktionelle kompetencer har brug for at sparre med rådgivere, regnskabsfolk og deres faglige netværk udenfor virksomheden om disse spørgsmål, på grund af deres kompleksitet.

4. Informationsteknologi og sikkerhed: Erhvervsvirksomheder bliver i stigende grad afhængige af informationsteknologi, som anvendes i alle hjørner af de fleste moderne virksomheder. Styring af økonomi og regnskab, logistik og distribution og ekstern og intern rapportering. Men kun få bestyrelsesmedlemmer har et klart billede af, hvor store risici er for nedbrud i disse systemer, hvor de i særlig grad kan dukke op, og hvad selskabet gør for at imødegå dem. Flere af de adspurgte vurderer, at bestyrelserne ikke i tilstrækkelig grad har adresseret disse problemstillinger proaktivt.

5. Politik for ledelsesaflønning: Særligt i USA er der en løbende debat om indretning af ledelsesaflønning. Stadig flere selskaber går væk fra en bevidstløs tildeling af aktieoptioner til topledelsen. Enten skal årlige målsætninger for lønsomhed eller salg opfyldes, for at ledelsen tildeles optioner. Eller også tildeles optioner, som først kommer ”in-the-money” efter en vis procentvis årlig kursstigning, typisk 5-8 procent. Mange danske selskaber har stadig utidssvarende optionsordninger. Meldingen fra de engelske bestyrelsesmedlemmer er, at de føler, at de udsættes for kritik næsten uanset, hvordan ledelseslønnen indrettes.