CEO-succession bør ikke være et forsvarstræk

Man bør ikke læne sig ind i det sikre ved valg af ny CEO, mener konsulentfirmaet Spencer Stuart. Bestyrelser bør være mere modige i deres CEO-valg, se mindre på erfaring, og mere på hvem der er åbne og tilpasningsdygtige. I bund og grund handler det om, at CEO-succession ikke bør være et forsvar mod usikkerhed, men et offensivt træk for at sikre fremtiden.

CEO-udskiftninger i S&P 500 er faldet med 13 pct. siden 2020, men at vente for længe kan være risikabelt – manglende handling sender et signal om stilstand.

Samtidig holder mange bestyrelser fast i den afgående CEO som bestyrelsesformand eller medlem. Intentionen er god. Man ønsker kontinuitet og vil bevare værdifuld viden. Men i praksis kan det skabe uklarhed om ledelsesansvaret og underminere den nye CEO’s autoritet.

Endelig ses en tydelig tendens til, at bestyrelser lægger for meget vægt på erfaring, når de vælger ny topchef. Flere springer over førstegangs-CEO’er og vælger den ‘sikre’ kandidat. Men Spencer Stuart’s research viser, at det sjældent betaler sig. Erfarne ledere risikerer i højere grad at blive fastlåst i gamle mønstre. Nye ledere er ofte mere åbne og tilpasningsdygtige.

I ny rapport ser Spencer Stuart nærmere på, hvorfor den ‘sikre’ tilgang til CEO-succession kan være kontraproduktiv – og præsenterer tre strategier, der kan hjælpe bestyrelser med at gøre succession til en reel strategisk fordel.

1) Balancegangen mellem risiko og gevinst. Mange bestyrelser har masser af appetit på forandring – så længe den ligger et godt stykke ude i fremtiden. Når man taler om strategi på lang sigt, bliver horisonten bredere: man tør tænke nyt, overveje hvor virksomheden skal bevæge sig hen, man får måske utraditionelle lederprofiler i spil.

Men når transformationen rykker tættere på, ændrer dynamikken sig. Pludselig bliver fokus rettet mod, hvor virksomheden står lige nu. Modet begynder at smuldre. De kandidater, der før virkede spændende og visionære, fremstår nu risikable. Og så ender mange bestyrelser med at vælge den ‘forventede’ kandidat. Den sikre løsning.

Spencer Stuart bruger en sportsmetafor til at beskrive det: Når et hold er foran i slutningen af en kamp, skifter de ofte taktik – de stopper med at spille for at vinde og begynder at spille for ikke at tabe. Og det går sjældent godt. Det samme gælder for CEO-valg. Hvis målet kun er at undgå fejl, mister man ofte chancen for at skabe reel fremdrift.

Det kræver mod fra bestyrelsen at vælge utraditionelt, især når der ikke er en akut krise. Men erfaringen viser, at det netop er de modige valg, der på sigt skaber de største resultater.

2) En kontinuerlig proces – altid i gang. Et andet afgørende element handler om at tænke succession som noget, der altid er i gang, ikke som en enkeltstående begivenhed. Man bør arbejde aktivt med at kultivere kommende ledere, længe før de skal i spil. Det handler om at give talenter forskelligartede opgaver, så de opbygger erfaring på tværs af forretningsområder.

Bestyrelsen spiller også en vigtig rolle her. Det er deres ansvar at sikre, at virksomhedens øverste ledergruppe er mangfoldig. Rummer en bred vifte af perspektiver, erfaringer, måder at tænke på. Så undgår man at stå i en situation, hvor alle kandidater ligner hinanden.

Som en bestyrelsesformand udtrykte det overfor Spencer Stuart: De bedste successionprocesser er dem, der tør teste grænserne – hvor man ikke kun leder efter det perfekte match på papiret, men også er åben for kandidater, der bringer noget nyt og uventet til bordet.

3) Redefinér udvælgelseskriterier. Til sidst handler det om at gentænke, hvad man egentlig leder efter i en CEO. Alt for ofte bliver udvælgelsen styret af fortiden. Man kigger efter brancheerfaring, tidligere CEO-roller og dokumenterede resultater. Det føles trygt, men det er sjældent den tilgang, der fungerer bedst i praksis.

Fokus bør flyttes til en type leder, som kan tænke nyt, udfordre antagelser – også deres egne – og engagere virksomheden i en fælles retning. Spencer Stuart kalder det ‘executive intelligence’ – evnen til at træffe beslutninger i realtid, læse situationer og justere kursen, når forudsætningerne ændrer sig. De ledere, der mestrer det, er ofte dem, der lykkes i de mest komplekse roller, hvor tidligere erfaringer ikke længere rækker.

En anden vigtig egenskab er ‘followership’ – evnen til at få folk med sig. Ikke gennem autoritet, men gennem troværdighed og autenticitet. Det er den type ledelse, der skaber tillid både internt og eksternt – og som får virksomheden til at bevæge sig fremad.

MAL