Guide til den ”rigtige” proces ved skift i topledelsen

I bedste fald foregår et skifte i ledelsen fuldstændig efter bogen. Med omhyggelig planlægning, positive ord til den afgående og tilkommende – stabilitet hele vejen rundt. I værste fald kan det føre til interne konflikter, faldende performance og uro i virksomheden. Konsulenthuset Egon Zehnder belyser de risici, der er forbundet med udskiftning i ledelsen – og ikke mindst hvordan man undgår dem. Novo Nordisk og Coloplast: Læs med her.

Succession er den strategiske proces, hvor virksomheder identificerer, forbereder og skifter ud i topledelsen. Det handler først og fremmest om at sikre, at de rette personer er klar til at tage over, når tiden er inde.

Desværre vælger mange virksomheder en ad hoc-tilgang til succession, hvor beslutninger bliver mere tilfældige end planlagte. Egon Zehnder har set på de største risici forbundet med dårlig eller manglende planlægning af ledelsessuccession – og viser, hvordan man bedst undgår dem.

1) Har ingen successionsplan. Alt for ofte venter virksomheder med at tage stilling til succession, indtil problemet ikke kan ignoreres længere – når en leder allerede er på vej ud ad døren. På det tidspunkt er det desværre ofte for sent. Resultatet bliver typisk forhastede beslutninger, hvor man griber efter den første og bedste kandidat.

Konsekvenserne kan være store: Medarbejdere og investorer mister tillid, projekter går i stå eller bliver helt tabt, fordi der ikke står en leder klar til at tage over. Ifølge konsulenthuset er løsningen enkel, men kræver handling:

Lav en plan. Skriv den ned. Hold fast i den. En effektiv successionsplan er langsigtet og opdateres løbende. Det handler også om at identificere, hvem der har potentiale til at tage over og hvornår.

2) Vælger den forkerte kandidat. I forlængelse af manglende planlægning opstår den næste klassiske fejl: Valget af den forkerte leder. Når en virksomhed står uden en gennemtænkt successionsplan, bliver beslutningen om, hvem der skal tage over, ofte truffet i hast. Nogle virksomheder kommer til at forfremme ledere mest baseret på anciennitet eller personlige relationer, snarere end på reelle kompetencer og potentiale – fordi det skal gå stærkt.

3) Sætter sig imod forandring. Når en ny leder træder til, kan modstand mod forandring hurtigt blive en barriere. Både medarbejdere, topledelse og bestyrelsesmedlemmer kan have svært ved at byde velkommen til forandring. Det kan gøre det ekstra svært at sætte en ny retning, når man er ‘den nye’.

Derfor er det vigtigt at introducere en ny leder gradvist. Giv tid og plads til, at relationer kan tage form. Til at tillid kan etableres. Samtidig bør ledelsen sikre, at hele virksomheden er med ombord, når der sker skift i toppen. Det kræver tydelig kommunikation, hvor formål, retning og forventninger bliver formidlet klart.

4) Dyrker ikke internt talent. Alt for mange virksomheder fokuserer primært på at hente ledere udefra, og overser ofte et stort potentiale blandt egne medarbejdere. Manglende fokus på intern udvikling kan føre til lavere medarbejdermotivation, utilfredshed og højere udskiftning, fordi talentfulde medarbejdere ikke ser mulighed for udvikling. Løsningen er at arbejde strategisk med lederudvikling. Det handler om at opbygge et program, hvor fremtidige ledere bliver identificeret og støttet – f.eks. gennem mentorordninger, coaching og målrettet kompetenceudvikling.

5) Udøver dårlig kommunikation. Et ledelsesskifte uden klar og gennemtænkt kommunikation skaber hurtigt grobund for forvirring, rygter og usikkerhed. Hvis medarbejdere, investorer og andre interessenter ikke ved, hvad der foregår – eller får modstridende informationer – kan det føre til mistillid og ustabilitet i en periode, hvor netop ro og retning er afgørende. Effektiv kommunikation er derfor en hjørnesten. Det kræver en plan. Timing, budskaber og kanaler bør være gennemtænkt. Vær tydelig om, hvad der sker, hvorfor det sker, og hvad næste skridt er.

6) Nedprioriterer det kulturelle match. Hvis en ny leder ikke passer ind i virksomhedens kultur, altså ikke deler virksomhedens syn på mission, vision og måden at arbejde sammen på, er det rigtig svært at komme videre. Derfor er det afgørende, at man i udvælgelsen også vurderer det kulturelle match.

Det handler ikke kun om kompetencer på papir, men om værdier, ledelsesstil og menneskelig forståelse. Involver forskellige interessenter i processen – både HR, topledelse og udvalgte medarbejdere – for at sikre en bred vurdering. En struktureret introduktion til kulturen og virksomhedens værdigrundlag bør også være en fast del af onboarding-processen.

MAL