Bestyrelsen skal være hands-on under transformationer

Transformationer i store og mellemstore virksomheder er ofte udfordrende. Faktisk så meget, at omkring 70 pct. af dem ikke kommer særlig godt i mål. Det er der flere forskellige årsager til. Ifølge konsulenthuset Boston Consulting Group skal bestyrelsen spille en aktiv rolle i, hvordan transformationer udspiller sig. Generelt bør bestyrelsen blande sig meget mere, end de typisk gør, lyder budskabet.

Bestyrelsen kan højne oddsene for en succesrig transformation, hvis den er villig til at træde ud af den traditionelle rolle og gå meget mere hands-on til værks. Det betyder, at den skal gå fra blot at yde strategisk tilsyn til at blande sig direkte i det operationelle omkring selve transformationen. Det vil indebære at tage del i konkrete projekter, deltage regelmæssigt i møder og være mere tilgængelig for virksomhedens ledere.

BCG har opdelt bestyrelsens arbejde med transformationer i tre faser: før, under og efter. I alle tre faser har de identificeret en række initiativer, bestyrelsen kan tage udgangspunkt i.

Før: Planlæg, planlæg, planlæg. For det første skal bestyrelsen sikre, at ledelsesteamet har de nødvendige kompetencer til at gennemføre transformationsprogrammet. De kompetencer, det kræver at lede en virksomhed, er ikke nødvendigvis de samme som dem, det kræver at transformere den.

Nogle ledere kan have behov for ny læring. Det er også muligt at tilføje en Chief Transformation Officer til teamet. Desuden bør bestyrelsen tydeligt formulere begrundelsen og målet for transformationen, så alle i virksomheden forstår, hvorfor forandringen er nødvendig.

Kommunikationen bør foregå både internt og eksternt. Opbakning til transformationen er nødvending for, at den bliver en succes. Derudover bør ambitionsniveauet sættes højt. Transformationen skal være anstrengelsen værd. Man kan med fordel inkludere hurtige gevinster tidligt i forløbet for at skabe momentum. En af hovedårsagerne til, at mange transformationer mislykkes, er manglen på specifikke planer. Sørg for en plan med høj detaljegrad. Inkluder specifikke milepæle, ansvarsområder og KPI’er.

Endnu en vigtig faktor for succes: Incitamenter. Bestyrelsen bør sikre, at der er knyttet økonomiske benchmarks og målsætninger både på kort og lang sigt. Vederlagsudvalget bør justere incitamenterne før transformationen, for at sikre performance.

Endelig kræver transformationer ofte en upfront-investering. Bestyrelsen bør derfor sørge for, at der investeres tilstrækkeligt for at få de rette ressourcer på plads og muliggøre de nødvendige tidlige sejre, som kan frigøre kapital til efterfølgende faser af transformationen.

Under: Følg op og følg med. Når transformationen først ruller er bestyrelsens første prioritet at sikre, at den under hele forløbet holder sig velinformeret. Dette kræver regelmæssige opdateringer, dog ikke nødvendigvis med alle detaljer, men med de mest kritiske målinger.

Under transformationen bør bestyrelsen mødes langt oftere end normalt for at holde sig ajour med processen og sikre, at virksomheden forbliver på rette spor. Diskussionerne vil også ændre karakter på den måde, at de vil fokusere mere på operationelle detaljer og specifikke problemer end det strategiske overblik. Et andet greb, som bestyrelsen kan benytte sig af, er at danne et transformationsudvalg. Dette udvalg kan tage sig af de mere detaljerede aspekter af transformationen og sikre, at ikke hele bestyrelsen er involveret i alle beslutninger.

Det er også af vigtigt at holde interessenter løbende opdateret om, hvordan transformationen skrider frem. Hyppig og klar kommunikation, både internt og eksternt, er med til at sikre tilliden og forsikre om de fremskridt, der gøres, samt hvad der foregår bag kulisserne.

Efter: Lad forandringen slå rod. Når kernen af en transformation er overstået, typisk en periode på 18 til 24 måneder, er det afgørende, at bestyrelsen fortsætter med at spille en aktiv rolle for at sikre, at de opnåede resultater er varige. Alt for ofte sker det, at omkostninger sniger sig tilbage, og medarbejdere vender tilbage til gamle arbejdsmetoder. Nogle virksomheder vælger at beholde deres transformationsafdeling, selvom aktivitetsniveauet måske reduceres, for at fortsætte med at følge resultaterne.

Endelig er det vigtigt for bestyrelsen at tage et tilbageblik på transformationen og evaluere, hvad der fungerede, og hvad der ikke gjorde. Det vil hjælpe med at informere fremtidige transformationsprojekter og sikre, at virksomheden fortsætter med at lære og udvikle sig over tid.

MAL