FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Temaserier Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer Tommy Ahlers: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Tommy Ahlers: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Tommy Ahlers har lært meget som leder af sin tid både som iværksætter og minister i den tidligere regering. Han er som leder især formet af sin tid som iværksætter og leder i en række teknologivirksomheder. Her beretter han om sine vigtigste erfaringer som leder.

Et liv som iværksætter, ansat leder og minister har lært Tommy Ahlers en række ting, som han bruger i sin hverdag som folketingspolitiker. Her får du hans bud på de vigtigste ting, han har lært i sin tid som erhvervsmand og senere minister.

1. Du skal have den store vision
”Det kan være, at det lyder banalt. Men du er nødt til at have en stor vision for det, du vil. Min allerførste virksomhed blev ikke til noget, netop fordi den ikke havde en vision. Den havde en række konkrete produktideer, men da den fejlede i markedet – og det gør virksomheder jo tit – så var der ikke mere at gøre, netop fordi den ikke havde en vision for, hvad den skulle.

I den virksomhed ville vi – husk det var i 2005 – gøre det muligt at sende sms’er fra computere i stedet for kun fra mobiltelefoner. Det viste sig så, at det var der ikke et marked for. Hvis den store vision havde været noget i retning af ”at gøre det nemmere at kommunikere”, havde jeg stadig et grundlag for at gå videre med den forretning. I stedet ville vi slå e-mailen ihjel, og det var det, vi hele tiden målte os op imod. Da det ikke lykkedes, var der ikke mere at gøre.

Du kan tage Amazon som et eksempel på, hvordan det skal gøres. De havde en vision om, at alle bøger, uanset sprog, som nogensinde var udgivet, skulle være til rådighed på mindre end 60 sekunder. Det er dejligt nemt at kommunikere. Her er det konkret og meget langt fra luftig konsulentsnak. Visionen skal både være meget konkret og tegne fremtiden. Den skal både afspejle din passion og evnen til at tjene penge.

Visionen er også vigtig, hvis jeg skal overtale nogen til at gå ind som medarbejdere i min start-up, hvor der er en stor risiko, eller få nogle investorer til at sætte penge i min virksomhed. Det samme gælder, hvis jeg skal fortælle dem derhjemme, at det er lidt hårdt, og at jeg ikke kommer til at tjene helt så meget.

Med den store vision er man også bedre stillet, hvis du skal have de unge til at arbejde for dig. De vil se et formål for den virksomhed, som de arbejder for.”

2. Find de rigtige strukturer
”Du skal indrette din virksomhed, så det bliver tydeligt for medarbejderne, at du er okay med, at de prøver nye ting af, selv om de måske ikke lykkes. Det er okay at fejle. Det har jeg opereret med som iværksætter, hvor folk har det fint med ikke at lykkes, netop fordi de har valgt at prøve noget helt nyt uden sikkerhedsnet.

Det man skal huske er, at hvis det er en måde at lede på, som du vil have som virksomhedens DNA, skal du have nogle strukturer, som understøtter det. Så nytter det ikke, at du på kvartalsmøder eller månedlige møder slår folk oven i hovedet med noget, de ikke nåede i sidste måned eller kvartal. I stedet skal man begynde møderne med at tale om, hvad man har prøvet af, og hvad man har lært. Det gør, at folk vænner sig til, at det er noget, som bliver værdsat. Det er med til at ændre tankegangen. Det er med til at skubbe udvikling fremad i stedet for den der meget forkrampede måde, at man kun er en succes, hvis man er lykkedes med noget.

Men siger man, at det skal være ok at fejle, bliver det nemt en floskel. I stedet for skal man lægge fokus på, at man har lært noget af det. I mine virksomheder håbede vi jo på, at den tilgang var med til at skabe noget, når vi roste dem for at prøve noget af. Selvfølgelig er man jo nødt til at fyre folk, hvis de aldrig lykkes med noget. Det er helt fint at prøve noget nyt, men man skal altså stadigvæk også levere nogle resultater. Og det gør man som regel også, hvis man lærer noget af sine fejl.”

3. Vær tydelig
”Det har jeg både taget med mig fra start-up verdenen og fra ministeret, nemlig tydelig ledelse. Men måske mest fra min tid som minister, fordi start-ups har en indforståethed om, hvad det hele går ud på, fordi de begynder som små enheder. Medarbejderne har været med på rejsen fra helt lille virksomhed til noget større.

Men som minister er virkeligheden, at medarbejderne ikke har været med på rejsen. Så her bliver det meget, meget vigtigt, at det er helt tydeligt, hvad du mener. Du skal konkludere efter hvert møde. Du skal gentage, hvad du mener. Det handler om at gentage, gentage og gentage. Ellers risikerer man, at der bliver begået fejl, som kunne være undgået. Jeg tror, at det er en fejl, som ledere, der er vant til mindre virksomheder, nemt kommer til at begå, fordi de ikke er vant til at håndtere store organisationer.

Gentagelse fremmer forståelsen. Jo større organisationen er, jo større er chancen for, at der sidder fem medarbejdere på et personalemøde, som aldrig har hørt dig sige det her før.”

4. Vær klar på hvad du bruger din tid på
”Det, jeg lærte af min chef i Citrix, var, at man skulle bruge en tredjedel af sin tid på driften, en tredjedel på de ansatte, især de nye ansatte, og den sidste tredjedel på den helt langsigtede strategi. Sagen er, at de fleste, som sidder i en lederposition, nok føler, at de ender med at bruge 90 procent af deres tid på driften. Og når det hele så brænder på, laver man en strategi.

Årsagen er nok, at man involverer sig i for meget af driften for at være sikker på, at det bliver præcis lige som, man vil have det. Det har jeg selv oplevet, når jeg er begyndt fra bunden. Selv om jeg har 27 ansatte, har jeg tænkt, at det må jeg nok hellere lige selv ordne. I stedet for at overlade det til andre og fokusere på det vigtigere som at få ny kapital ind fra investorer.”

5. Hav det sjovt
”Jeg har altid haft det sådan, at det skal være sjovt. Man skal sørge for at involvere sig i ting, som er sjove at have med at gøre. Selvfølgelig skal man også sørge for at få alt det gjort, som måske ikke er så spændende. Men det er vigtigt at huske at grine. Man bliver både bedre som chef, og man holder længere. Selv når det går hårdt til, er det vigtigt at holde humoren, nemlig for at holde en fornuftig distance til det at være presset. Ellers risikerer det meget nemt at blive forkrampet. Det at kunne grine lidt af det hele, gør også, at man tør lidt mere.”

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer