FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Temaserier Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer Peter Høgsted: Sådan udviklede jeg mig som leder

Peter Høgsted: Sådan udviklede jeg mig som leder

I dag opdeler COOP’s koncernchef, Peter Høgsted, sin udvikling som leder i tre afgørende faser inspireret af en roman, som har fulgt ham siden den tidlige ungdom. Han er gået fra at være drevet af personlige ambitioner til at stå i baggrunden som den, der får andre til at lykkes, fortæller han fagredaktør Peder Bjerge i dette interview.

Da Peter Høgsted gik ud af 10. klasse, lige inden gymnasiet, fik han en gammel bog af sin farfar. Bogen var romanen Jonathan Livingstone Havmåge.

”Jeg tror, at du bliver glad for den bog, sagde han. Den bog har jeg læst 100 gange plus. Hver eneste gang jeg er ked af det. Hver eneste gang jeg oplever skuffelse. Hver eneste gang jeg oplever tvivl, læser jeg den bog. Den er hurtigt læst”, siger COOP’s koncernchef.

Når han har vendt den sidste side i romanen, er han med egne ord ”oppe at køre igen.” Bogen fortæller havmågen Jonathans liv opdelt i tre faser, som han selv kan se paralleller til i sin egen karriere som leder i store virksomheder som danske COOP, svenske IKEA og engelske Kingfisher.

”Nu er jeg efterhånden et gammelt røvhul. Jeg er over de 50 år, hvor man jo er ved at være ældre i gårde. Hvis man ser på bogen, handler den om mågen Jonathan, der siger, at det ikke kan være rigtigt, at man er født til at slås om små fiskebidder, skrige og sidde på kajen. Der må være mere i livet end som så. I stedet vil han lære at flyve hurtigt, slå saltomtaler og mere til”, siger Peter Høgsted.

For ham handler bogen om at søge efter formålet i livet. Og hvordan man tackler udfordringer, succes og fiasko.

”Ikke mindst om at søge udvikling. Det opnår Jonathan til stadighed. Han bliver udstødt af mågeflokken, fordi han sgu ikke skal gøre tingene på en anden måde end den, som altid har været gældende. Han kommer til at leve sit liv ude på de øde klipper”, siger COOP-chefen.

Den første tid som leder
I Jonathans stræben mod at opnå nye færdigheder finder han parallellen til den første fase i sin karriere som leder, da han fik sin første chefstilling i IKEA’s danske forretning. ”Her var jeg meget fokuseret på mig selv. Det handlede for mig om mit næste job og mine succeser. Det handlede om kom-og-se-mig. Jeg tror også, at jeg brugte albuerne til at komme frem. Jeg syntes selv, at jeg var noget så fantastisk”, siger Peter Høgsted.

”Når jeg kigger tilbage på min tid, er det første, som slår mig, at der er forskel på det at være chef og at være leder. Chef er den nemme del af rollen. Det bliver du, når din chef gør dig til chef. Du får beføjelser og magt. Det handler om at sætte mål, udarbejde handlingsplaner og følge op. Man skal sige ja eller nej på de rigtige tidspunkter. Den anden rolle er at være leder, men det bliver du først, når din medarbejdere gør dig til leder”, siger Peter Høgsted.

Hans pointe er, at først når medarbejderne giver chefen deres tillid og respekt, bliver han eller hun til leder.

”At være leder handler om at skabe mening og skabe følgeskab. En leder lytter og involverer. Her skal man være ydmyg over og taknemlig for, at folk lader dig lede. Det er både en erfaring fra min egen tid og når jeg ser på andre. Der er rigtig mange, som forbliver chefer i stedet for at udvikle sig til ledere, fordi de ikke er ydmyge og taknemlige nok for det, deres medarbejdere præsterer”, siger Peter Høgsted.

Den anden fase af karrieren
Omvendt var det også denne første fases høje ambitioner, som drev ham videre i udviklingen som leder.

”Jeg turde stille mig op foran 1.000 mennesker i London og på gebrokkent engelsk fortælle, at nu var jeg deres nye chef, og nu skulle vi lave helt om på tingene. Det er ikke sikkert, at jeg ville turde det i dag. Jeg var dengang fuld af nysgerrighed og åbenhed, som fik mig til at søge ud for at prøve mig selv i noget helt nyt.”

Her vender han blikket mod anden del af bogen, hvor mågen kommer op i mågehimlen, hvor han møder ligesindede, hvor han udvikler sig endnu mere. Han lærer selvindsigt og nytten af fællesskaber.

”Hvis man skal se parallellen til mit eget lederskab: Jeg flyttede fra Danmark til England, fra IKEA’s næstmindste marked til koncernens næststørste marked; til en ny kultur og et nyt sprog; til en organisation, der var ti gange så stor. Da lærte jeg, at jeg ikke kunne være dybt inde i alle afdelinger. Det var ikke muligt at være inde i finanserne, markedsføring, HR-politikker og mere til. I stedet skulle jeg lære at være en del af et team”, fortæller Peter Høgsted.

Han konkluderer: ”I de år lærte jeg at anerkende fællesskabet og samhørigheden meget mere, end jeg havde gjort tidligere. Det handlede ikke bare om mig længere. Det handlede om helheden.”

Den tredje, og sidste, del af karrieren
I den sidste del af bogen kommer Jonathan oppe i mågehimlen til at savne mågeflokken nede på jorden. Og han flyver tilbage til flokken af kærlighed til andre måger, der går med samme drømme, som han selv gjorde engang.

”Det handler om at redefinere formålet ved at rette opmærksomheden mod andre. Det handler om generøsitet, uselviskhed og omsorgsfuldhed. At vise sin kærlighed til andre gennem en rolle som coach eller træner. Nu er jeg i et af mine sidste jobs i min karriere. Og i de sidste mange år har det ikke handlet om mig, men om andre,” siger Peter Høgsted.

Han understreger, at i den periode har det for ham handlet om at skabe et miljø, hvor andre kan lykkes.

”Så hvor den første del af min karriere har været leading from the front, var anden del leading from the middle. Nu arbejder jeg mest som leder i baggrunden ved at give plads til andre talenter”, siger Peter Høgsted.

Kimen til denne sidste del af hans udvikling som leder, var et individuelt forløb til udvikling af ham som leder, hvor han fik tilknyttet to psykologer.

”Det eneste, der skulle komme ud af det år, var et papir på en side, der beskrev formålet med min rolle som leder. Her fandt jeg ud af, at det, der giver mig energi, er at se andre mennesker lykkes. Det giver mig en større glæde, end når jeg selv har succes. Jeg kan blive vanvittig stolt på andres vegne, når de har succes”, siger Peter Høgsted. Han fremhæver særligt en sætning fra det dokument, der kom ud af arbejdet: ”Formålet med min ledelsesindsats er at skabe resultater gennem andre mennesker, at udstikke retning, der giver mening og håb – og skabe et miljø, en kultur og betingelser, der kan gøre andre mennesker gode, og hvor de kan udleve deres drømme og potentialer.“

Peter Høgsted erkender blankt, at det kan lyde højstemt eller ”langhåret” at tale om drømme, håb og kærlighed i forhold til andre som en del af det at være koncernchef i en erhvervsvirksomhed.

”Men det handler om lysten og overskuddet til at erkende, at jeg kun er leder i kraft af, at andre lader mig være deres leder. Jeg håber, at jeg har nogle år endnu her i COOP, for her kan jeg godt lide at være. Derefter er spørgsmålet, om jeg skal have et CEO-job mere, eller jeg mere skal dyrke en bestyrelseskarriere, som mere rendyrket går efter at støtte andre i deres funktion.”

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer