Lasse Bolander: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Bestyrelsesformand for COOP Danmark, Lasse Bolander, siger, at det er afgørende for at skabe en velfungerende bestyrelse, at man udenfor bestyrelsesmøderne skal huske at tage sig tid til at vende faglige eller personlige ting. ”Man skal huske, at en bestyrelse ikke er en maskine. Det en samling af mennesker. Og derfor skal den behandles som en sådan”. Her deler han sine fem vigtigste ledelseserfaringer med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Som det første understreger Lasse Bolander, bestyrelsesformand i COOP Danmark, at han ikke vil udtale sig meget om operativ ledelse. Til gengæld har han mange erfaringer fra sin tid som professionelt bestyrelsesmedlem og -formand, som han her tager udgangspunkt i.

1. Fokusér på at få bestyrelsen til at fungere som et team
”Det første, jeg vil nævne, er, at en bestyrelse er et team, som skal arbejde for helheden.

Men dem, man gerne vil have ind i bestyrelsen, er ofte mennesker, som på den ene eller anden måde er succesfulde. Og typisk er der tale om mennesker, som er vant til selv at bestemme. Og lige pludselig sidder de så i en bestyrelse, hvor man skal arbejde som et kollektiv og endda på afstand af den daglige ledelse, fordi man ret beset ikke skal have fingrene nede i skidtet. At få et sådant team til at fungere kræver konstant arbejde, fordi ledelse handler om mennesker og adfærd, hvor vi kommer ind i bestyrelseslokalet med forskellige synspunkter.

Når man laver evalueringer af sit arbejde, vurderer bestyrelsen typisk sin indsats meget højt. Man har en tendens til at tro, at man er bedre end de andre teams. De kan være meget forskellige. I nogle bestyrelser bliver der talt meget, i andre mindre. Her skal man være klar over, at en bestyrelse bare er en gruppe mennesker. Det kan godt være, at der er en masse formalia, regler, som skal overholdes, men det er ikke reglerne, der afgør, hvordan arbejdet foregår. Det er dynamikken mellem de mennesker, som er medlem af bestyrelsen.

Når man kommer ind i nye bestyrelser, skal man finde ud af, om dynamikken er god eller ikke. Det er min første ledelseserfaring, nemlig erkendelsen af, at en bestyrelse ikke er noget, hvor man kan tjekke af i bokse, hvor man blot skal sikre diversiteten eller det ene, andet og tredje. Det er meget svært for et menigt medlem af en bestyrelse at ændre dynamikken i en bestyrelse. Det er formandens ansvar. Selv har jeg haft meget gode erfaringer med at have nogle aktiviteter med medlemmerne udenfor bestyrelseslokalet. I mine unge dage var jeg direktionssekretær, hvor jeg arbejdede op mod bestyrelsen. Mit indtryk dengang var, at når bestyrelsen tog på tur, var det nærmest sådan lidt pamperagtigt. Men jeg har skiftet mening efter, at jeg er kommet over på den anden side.

Årsagen er, at bestyrelsesarbejde er karakteriseret ved, at alle medlemmer kommer løbende ind ad døren lige præcis, når mødet starter. Derefter har man en intens dagsorden med korte pauser, inden alle går igen. Men det lærer man ikke hinanden eller virksomheden at kende af. Kender man ikke hinanden, bliver man heller ikke et godt team. Her betyder det meget, hvis man går ud og spiser sammen, eller endnu bedre, hvis man er sammen et par dage. F.eks. tager vi i COOP Danmarks bestyrelse ind i mellem en bus rundt i Danmark for at se på et par butikker. Det lyder måske ikke som noget særligt, men det er godt for samarbejdet i bestyrelsen. Man får tid til at vende faglige eller personlige ting, og det betyder meget.”

2. Det er den handlekraftiges privilegium at fejle
”Netop denne overskrift mener jeg er ret vigtig i alle former for ledelse og virksomhedsdrift. Man er nødt til at træffe nogle beslutninger, og man er nødt til at acceptere, at nogle af de beslutninger ender med at være forkerte. I en bestyrelsessammenhæng kan man meget nemt komme i en situation, hvor man udtrykker bekymring eller skaber en stemning, hvor man, hver gang den operative ledelse begår fejl, reagerer med, at det er for dårligt, eller det må undersøges, hvorfor det her gik galt. Det eneste, man opnår med det, er, at ledelsen ikke motiveres til at træffe beslutninger, fordi de bliver bange for at stå til spanking i bestyrelsen.

I den forbindelse skal man huske, at en bestyrelse skal være i stand til at træffe beslutninger på et ufuldstændigt grundlag. Hvis man ikke har evnerne til at træffe den slags beslutninger, passer man ikke ind i en bestyrelse. Når man sidder i en bestyrelse, træffer man beslutninger baseret på informationer fra direktionen og egne erfaringer.

Som formand er jeg meget optaget af, om medlemmerne har viljen til at træffe beslutninger på et usikkert grundlag. Det kræver, at man som person har en analytisk kapacitet, for man bliver stillet overfor komplicerede problemstillinger, hvor man hurtigt skal komme ind til essensen.”

3. Bestyrelsen skal ikke være kloner af ledelsen
”Bestyrelsen må ikke være kloner af ledelsen. Samtidig er brede kompetencer at foretrække. Hvis en bestyrelse skal give værdi, skal den komme med nye indsigter og andre synspunkter. Det hjælper ikke noget, at der i bestyrelsen sidder folk med den samme baggrund som direktionen.

I de situationer sker der det, at man bliver en slags konkurrenter: er det direktionen eller ledelsen, der er dygtig? Det er ikke konstruktivt. Hvis ikke man mener, at direktionen er dygtig, skal den skiftes ud. Men de bedste bestyrelsesmedlemmer er dem, som har erfaringer fra lidt andre brancher eller fra sektorer med lignende problemstillinger. Min anden erfaring under den samme hat er, at det er vigtigt at have bestyrelsesmedlemmer med en bred erfaring i stedet for smal og dyb erfaring. Når jeg mener, at brede kompetencer er bedre end de smalle, er det fordi, man i en bestyrelse bliver mødt af ekstremt mange forskellige problemstillinger bare på et enkelt møde. Har man en smal ekspertise, risikerer man kun at kunne bidrage med en eller to procent til det, der foregår på møderne i løbet af året. Og så er man ikke et godt bestyrelsesmedlem. Er der brug for specialistkompetencer, kan man hyre en konsulent til den opgave.”

4. En formand er mere end en mødeleder
”Nu har du et par gange spurgt, om dette og dette ikke er formandens ansvar. Og jo, det er det. Selvfølgelig er formanden en person, der skal lede mødet og sige godmorgen og farvel samt sørge for, at alle kommer til orde. Men det er kun en meget lille del af det ansvar, der ligger på en formands skuldre.

Formanden er også chef for chefen. Den administrerende direktørs chef er bestyrelsesformanden. Og når man er chef for chefen, skal man tage medarbejdersamtaler og coache vedkommende. Den opgave skal man være villig til at påtage sig. En direktør er jo ikke en superhelt, som kan klare det hele selv. Også han har brug for nogen at tale med. Den rolle skal man påtage sig. Samtidig kan formandens opgave med at sikre, at teamet, altså bestyrelsen, er velfungerende, på ingen måde undervurderes. Derfor hjælper det ikke, hvis formanden ikke interesserer sig for gruppedynamik.

Det er en meget vigtig del, som man bruger meget tid på. Selv om en bestyrelse er et kollektiv, viser alle mine erfaringer, at formanden sætter tonen.

Ved siden af dette er formanden også talsperson. Går det godt i en virksomhed, tager ledelsen sig af kommunikationen. Men er der problemer i en virksomhed, er det formanden, der må træde frem. Derfor skal man som formand være villig til at kommunikere.

Endelig er formanden også beslutningstager. Det er lidt som en dommer i retten. Når man har hørt alle synspunkter, er der en, som skal drage konklusionerne: Skal vi købe den fabrik eller ej? Her sidder man helt alene som formand. Det nytter ikke at udskyde det til næste møde eller holde pause.”

5. Husk altid hvem der sidder i førersædet, men glem ikke hvem der vælger chaufføren
”Med det mener jeg, at bestyrelsesansvaret gør, at bestyrelserne rykker tættere og tættere på virksomheden i de her år. Bestyrelserne bliver også mere professionelle og træffer mere strategiske beslutninger i virksomhederne. Men det er helt afgørende, at de husker, at de ikke er daglig ledelse. Bestyrelsen skal ikke blande sig i driften, og her skal man have en meget veludviklet sans for ikke at træde over den linje.

For at illustrere den hårfine balance bruger jeg billedet med en bil. Chaufføren er direktøren, mens bestyrelsesformanden sidder i passagersædet. De kører derudad. På et tidspunkt siger bestyrelsesformanden, at de skal køre til venstre, men direktøren kører ligeud. Lidt senere siger han det igen, men direktøren fortsætter alligevel ligeud.

Så skal man som bestyrelsesformand ikke gribe fat i rattet, for så ender man i grøften. Hvis man på samme måde som bestyrelse ikke er tilfreds med direktionen, er svaret ikke at rykke tættere på og bede om flere møder og flere analyser. Er man ikke tilfreds, må man bede chaufføren holde ind til siden og stige ud af bilen, og så finder man en anden chauffør, der vil dreje til venstre.”

Peder Bjerge