Jeppe Christiansen: Her er mine fem vigtige ledelseserfaringer

Finansvirksomheden Maj Invests CEO og hovedaktionær Jeppe Christiansen fortæller om sine fem vigtigste ledelseserfaringer. En af dem handler om, at man skal acceptere, at der sker fejl: ”Alle mennesker laver fejl. De eneste, som ikke laver fejl, er dem, som ikke laver noget. Og det er også en fejl”, fortæller han til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

I sit daglige arbejde i fondsmæglerselskabet Maj Invest er CEO Jeppe Christiansen meget bevidst om de forskellige roller, han indtager i erhvervslivet.

”Jeg optræder som ejer, direktør og bestyrelsesmedlem, som er tre forskellige roller. I Maj Invest er jeg storaktionær og direktør, og i andre virksomheder, vi investerer i, er jeg typisk med som bestyrelsesmedlem eller ejerrepræsentant. Så indledningsvis er det meget vigtigt at være sig sin rolle bevidst, så man ikke kommer til at gå for langt eller for kort, om jeg så må sige. Når det så er sagt, har jeg valgt at sætte fokus på fem meget generiske emner, som jeg tænker, er de vigtigste for mig.”

1. Tålmodighed
”Fra toppen er noget af det vigtigste, når man har med virksomheder at gøre, tålmodighed. Vi lever i en tid med Breaking News, hvor der sker noget hele tiden. Om den opfattelse er rigtig, ved jeg ikke, fordi der sker jo altid noget. Det gjorde der også for 60 år siden. Men det at bevare tålmodigheden og give sig den tid, det tager, er under alle omstændigheder meget vigtigt.

Mange siger, at de arbejder langsigtet uden rigtigt at gøre det. Jeg møder så mange, der siger, at de investerer langsigtet, for ugen efter at spørge til, hvad der nu er sket, og man skal ændre kurs. Så det er ikke så nemt, som det lyder. Konkret skal man passe på med ikke bare lynhurtigt at svare på alting.

Nu lever jeg i en verden, hvor vi beskæftiger os meget med, hvad der foregår på fondsbørsen. Her får man jo kontant afregning hvert sekund. Så her skal man i særlig grad være forsigtig. Men jeg tror egentlig, at det gælder alle former for virksomheder. Også politik for den sags skyld, hvor man en gang i mellem kommer til at træffe beslutninger alt for hurtigt.

Det er en meget stor fare, som også har noget at gøre med, hvordan den menneskelige hjerne fungerer. Men som virksomhedsleder skal man altså være rationel i sit mindset og ikke lade sig styre af, hvilke input man tilfældigvis udsættes for. I stedet skal man gøre sig sammenhængen og historikken klart, før man tager sin beslutninger.

Jeg siger ikke, at man ikke skal være vågen og klar til at agere. Men faren er, at man kommer til at reagere for hurtigt og lave fejl, som kunne være undgået, hvis man havde været mere tålmodig.”

2. At lede er at lytte
”Man skal forstå sin rolle rigtigt. Og med det mener jeg ikke det, jeg indledningsvis nævnte i forhold til at være ejer, leder og medlem af bestyrelsen, men selve det at forstå sin rolle som leder. Her skal man særligt være opmærksom på ikke selv at snakke hele tiden, men i stedet for være god til at lytte.

Det handler i virkeligheden om at være ydmyg og reflekterende, fordi i rollen som leder er der jo mange, som gerne vil høre på en. Alle kan jo godt lide at høre deres egne stemmer, hvorfor man som leder skal være meget bevidst om, hvilke rolle man har. Ens medarbejdere lytter ikke nødvendigvis til en selv personligt, men derimod efter, hvad direktøren mener, og hvad virksomheden mener. Man skal passe på, at egoet ikke vokser sig for stort og i stedet forsøge at holde sig ydmyg og reflektere.

Det betyder jo ikke, at man skal lytte til alle, fordi ens tid er jo knap, så man er nødt til at prioritere. Man skal både kunne sige ja og nej. Man skal vide, hvem man skal lytte til. Det er faktisk ret vigtigt, at man forstår sin opgave.”

3. Undgå vrede
”Min personlige holdning er, at man skal undgå vrede. Som leder har man et særligt ansvar for at forblive rationel. Selvfølgelig må man gerne vise følelser. Men man skal passe på ikke at ryge ud i de yderste hjørner af følelsesregistret. Særligt skal man passe på med at optræde vredt og surt, men i stedet forsøge at se verden gennem de lyse briller og acceptere, at alle mennesker kan begå fejl.

Faktisk er det noget, jeg plejer at sige, når jeg har introduktionssamtaler med nye medarbejdere. Vi har i dag lidt over 100 medarbejdere, og jeg har altid en længere samtale med hver enkelt til at begynde med. En af de ting, jeg altid siger, er, at de skal huske, at vi alle sammen begår fejl. Herinde er der aldrig nogen, som bliver fyret for at lave fejl. Men man er forpligtet til at lære af sine fejl.

Samtidig har vi selvfølgelig lavet et system, som gør, at når det gælder de alvorlige steder, hvor fejl ikke må ske, skal beslutningerne gennem flere led. Men alle mennesker laver fejl. De eneste, som ikke laver fejl, er dem, som ikke laver noget. Og det er også en fejl.

Så det er vigtigt at være modig og turde lave fejl. Forudsætningen er blot at have et åbent og transparent system, hvor man lærer af sine fejl. Man skal have en kultur, hvor man forstår, at i virksomheder træffer man beslutninger forbundet med risiko. Derfor er det vigtigt ikke at hidse sig op, og acceptere at der kommer til at ske fejl. I stedet skabe en kultur, hvor fejl bliver brugt konstruktivt.

Hvis man som almindelig medarbejder mødes af vrede fra chefen, kommer der ikke noget positivt ud af det. I stedet kan der komme noget godt ud af, at man får at vide, at det er forkert, eller det der gør vi ikke. Det er også fint at få at vide, at et stykke arbejde ikke er godt nok og skal laves om. Man skal kunne give hård feedback.”

4. Keep it simple, stupid
”En ting, jeg har oplevet så mange steder, og som virkeligt skaber problemer, er kompleksitet. Det, at når man vokser, bliver tingene indviklede. Umærkeligt udvikler der sig lange beslutningsstrukturer, efterhånden som virksomhederne vokser sig større. Her opstår let en selvtilfredshed, hvor man lader stå til. Det gælder simpelthen om at bruge noget tid på at forsimple ting og få essensen frem.

Det er nok vigtigere end nogensinde før, fordi med globalisering er verden blevet et stort sammenhængende system. Nu arbejder vi som en del af det finansielle system, hvor der nærmest kommer nye regler og regulering en gang om ugen. Nu er finanssektoren særligt ramt, men det gælder i virkeligheden mange brancher som f.eks. medicin og sundhed. Her er det en kæmpe fare, at kompleksiteten bliver så stor, at medarbejderne ikke kan overskue det hele. Man er nødt til at bekæmpe kompleksitet og gøre tingene enkle. Hver gang man som chef opfinder noget nyt, en møderække eller et eller andet nyt, skal man også huske at få lukket ned for noget andet. Jeg prøver en gang om året at tænke over, om der er nogle møder i vores virksomhed, som vi skal have lukket ned.

I Skandinavien er en af vores store fordele, at vi generelt arbejder med meget flade ledelsesstrukturer. Selvfølgelig skal der være forskellige lag i en organisation, hvor man skal gøre sig klart, hvornår og hvem der skal informeres, og hvornår der bare skal træffes en beslutning. I dag ønsker man, at alle – medarbejdere, aktionærer og samfund – er godt informeret om alting.

Og det er også godt at have ambitionen om at være åben og transparent, men man skal bare passe på, at man ikke dør i informationsmængderne. Det er ikke alting, som er lige relevant. Man er nødt til at bruge tid på, hvem der skal vide hvad. Det letteste er at skrive CC alle mulige, men alle dør af tidsmangel. Bekæmpelse af kompleksitet gælder både informationer og beslutningsstrukturer, så man ikke sander til som virksomhed.”

5. Se de store linjer
”Som virksomhed og leder er man nødt til at løfte sig lidt op for at kunne se de store linjer. I økonomi og investering er der nogle basale sammenhænge, som man skal prøve at forstå og respektere.

Vi prøver at bruge historien. Den historiske udvikling er jo et katalog over, hvad der virker og ikke virker. Dog skal man passe på med at tro, at historien gentager sig slavisk. Men de mønstre, man ser i historien af lignende situationer, gentager sig, så derfor kan man lære ufatteligt meget af at kigge på historien.

Det handler om, at vi mennesker i de mange forskellige roller, vi nu kan have som fædre, mødre, forbrugere, medarbejdere og mange andre, udviser den samme adfærd i forhold til at være pessimistiske eller optimistiske. Det kommer i de samme bølger, som man kan se forekomme historisk. Derfor kan man sige, at historien aftegner et billede af, hvad der har virket og det modsatte.

Jeg siger altid, at man skal bruge noget tid på at forstå den historiske udvikling og løfte sig lidt op for at se, hvad vi kan bruge de erfaringer til i dag. Jeg er ikke så naiv, at der kommer til at ske det samme som før i tiden, men man kan lære rigtigt meget af det. I hvert fald vores branche er det fuldkommen afgørende.”

Peder Bjerge