KMD-topchef: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Øverste chef for IT-selskabet KMD, svenske Per Johansson, ser klare forskelle på at være leder på den svenske og den danske måde. Danske ledere er ofte mere operative end svenske ledere, men svenskerne er bedre til at give organisationerne plads til at løse interne konflikter selv. Han tror mest på at være inkluderende i sit lederskab og træde et skridt tilbage for at lade organisationen selv tage ansvar. I dette toplederinterview fortæller han om sine ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

1: Tag ansvaret på dig, men involvér de andre i organisationen

”Noget, som står stærkt for mig, er det, jeg har observeret i forhold til mig selv og andre ledere, jeg har oplevet på tæt hold. Når man står og betragter andre udefra, kan man let forledes til at tro, at man kan gøre hele eller dele af det samme arbejde meget bedre selv. Men når man selv sidder i lederstolen, er det et andet job, end hvad det kan synes at være set udefra.

Der er to virkeligheder: Den, som findes i betragterens øjne, og den, som den egentlige leder lever i. Så der kan være mange, som går rundt og tænker, at de har alt, hvad der kræves for at være leder i en virksomhed. Men når man har en stilling som øverste leder, er verden mere kompleks end set udefra. Der er en tendens til, at man kommer til at forenkle kompleksiteten, når man sidder på sidelinjen.

Man ser f.eks. ikke alle konsekvenserne af de forskellige handlinger med samme intensitet, når man står udenfor og ser ind. Som øverste leder er man ansvarlig for alle medarbejdere, alle kunder og partnere i forhold til de beslutninger, man måtte træffe. Kort sagt er der stor forskel på at have hele ansvaret og på at bestride blot en delmængde af det ansvar. Det skal man som øverste leder være parat til at tage på sig.

Positionen som øverste leder indebærer mange risici, hvor en af dem er, at man trækker sig tilbage fra andre mennesker i organisationen for at tage de beslutninger, som måtte være nødvendige. Ledere som disse bliver ekskluderende, fordi de bliver bange for de konsekvenser, som den enkelte beslutning indebærer. Jeg ser mange topledere, der får en snert af dette. Det ser jeg som en af de største risici.

Står man udenfor, er det svært at forstå dette. Jeg går selv til den opgave ved at tale med folk ude i organisationen for at se, om de deler min opfattelse af situationen. Det er meget fornuftigt at få testet, om det billede, man har af forholdene, kan bekræftes af andre i organisationen. Det betyder også, at beslutningen får en bredere forankring, hvad der gør det nemmere, når man skal implementere den.

Jeg tror selv meget stærkt på netop det at være involverende, når det gælder om at tage de store beslutninger. Hvis ikke man arbejder i den retning, leder det til en distance mellem ledelse og organisation. Det kan skabe en ja-siger kultur, hvad der øger risikoen for, at der går for lang tid, før man finder ud af, at man er på vej i den gale retning.”

2: Vær åben
”Jeg har oplevet mange ledere, som er meget åbne og personlige i forhold til deres styrke og svagheder. Det er vigtigt at se sig selv som en del af et team, hvor de forskellige folk på holdet har deres forskellige stærke og svage sider. Derfor er det vigtigt at være vældig åben om, hvad man er god til, og hvad man står for som menneske. Så ved alle, at jeg er en del af et hold, hvor der er folk, der kan kompensere for det, som jeg er dårlig til. Man skal kunne slippe den formelle business-tilgang – for i stedet blot at være en af de mange, som er i værelset.

Jeg har både oplevet ledere, som er meget formelle, og dem, der er åbne. Jeg tror, at de meget formelle typer er på vej ud. Det er ofte ældre mænd eller kvinder, som er meget hierarkisk orienterede.”

3: Diversitet skaber bedre beslutninger
”Nu kommer jeg ind på det med diversitet. Det værste, som kan ske, er, hvis et lederteam bliver for homogent. Vi ser f.eks. mange ledergrupper, som kun består af mænd. Ofte har de arbejdet sammen i 10 eller 20 år. De kender hinanden utroligt godt. De er vældigt enige. Der er ofte en god stemning, og medlemmer har ofte de samme holdninger. Umiddelbart lyder det jo fint og hyggeligt, men det er faktisk ekstremt farligt. For mig er det meget vigtigt at have diversitet.

Det vigtigste er ikke at have en god stemning og mene det samme. Det vigtigste er, at medlemmer komplementerer hinanden og har forskellige syn og holdninger til tingene. Netop derfor er det meget vigtigt at tage folk ind med forskellige baggrunde. Selvfølgelig skaber det flere udfordringer, men min tro er, at det til gengæld også giver bedre beslutninger. I det lange løb er det en klar styrke, at man har fokus på diversitet.

Men det er ikke nemt at få den diversitet. Taler vi f.eks. om kvinder, er det ganske svært at finde kvinder til de ledende stillinger. Det er jo ikke sådan, at når man går ud og søger efter nye medarbejdere eller ledere, er det fifty-fifty mænd og kvinder, man får ansøgninger fra.

Du er simpelthen nødt til at anstrenge dig mere for at få kvindelige ansøgere. Det gælder særligt her i IT-branchen, hvor der i forvejen ikke er alt for mange kvinder ansat. Og det er bare nemmere at ansætte en mand med den rigtige erfaring i branchen. Her kan det være fornuftigt at hente kvindelige talenter ind fra andre brancher.

Men udfordringen er bredere end bare fordelingen af mænd og kvinder. Det handler også om forskellige kulturelle baggrunde. Der er rigtigt mange dimensioner i dette felt, hvor det kan være fristende at vælge de lette løsninger. Og de virker sikkert fint på kort sigt, men de kan give problemer på længere sigt. Jeg kan selv se, at når der er den rigtige blanding af mænd og kvinder sammen med forskellige kulturelle baggrunde, så får man simpelthen nogle bedre diskussioner.”

4: Svenske og danske fordele og ulemper
”Jeg har arbejdet meget i Sverige med svenske og norske selskaber. Jeg har været en del af amerikanske organisationer. Og nu skal man ikke generalisere forskellene mellem Danmark og Sverige, men der er en klar forskel.

Danske ledere er lidt mere operative end de svenske ledere. De er meget hurtige til at tage fat om tingene selv, hvis der er noget, der skal håndteres på den ene eller anden måde. Samtidig er der en tendens til at gå for tidligt ind for at løse interne konflikter. Det er ikke optimalt. Selvfølgelig kan der lægges låg på det med en hurtigt løsning, men få måneder senere blusser den op igen. Jeg tror ikke på, at man skal gå for hurtigt til værks.

Ofte skal man som leder – lige som børneforældre – give plads til, at konflikter finder deres egne løsninger. Kan konflikternes parter selv finde en løsning, som tilfredsstiller de fleste parter, har man opnået rigtigt meget. Hvis medarbejderne selv tager ansvar for at løse konflikten, er der også nået rigtigt meget.

Ganske på samme måde, som børn selv skal lære at løse deres konflikter ved at tage ansvar. Lige som unge mennesker heller ikke får meget ud af at gå arbejdsløse i stedet for selv at tage ansvar for deres eget liv ved at finde et arbejde, hvor de kan vokse med det ansvar, som de får.”

Peder Bjerge