Temaer - Side 60 af 99 - Bestyrelsesguiden

10 råd om at sætte ”tonen på toppen”

Morten W. Langer

-

14/12/2018

En af de vigtigste opgaver for bestyrelsen og CEO er at sætte ”tonen på toppen”, dvs. at signalere til organisationen, hvilke værdier virksomheden har, samt hvordan man opfatter forhold som forretningsetik, virksomhedskultur og behandling af virksomhedens interessenter. På den måde går enhver virksomhedsleder foran som et eksempel for sine medarbejdere.

Derfor er det vigtigt, at ledelsen – herunder bestyrelsen – er opmærksomme på at sende de rigtige signaler, og at være konsistente med dem. Netop konsistensen – sammenhængen mellem ord og handlinger fra ledelsens side – er så vigtig, at hele 70 % af selskaberne i en amerikansk undersøgelse, der blev gennemført umiddelbart før finanskrisen, havde sat deres interne revision til at måle tonen i ledelsens kommunikation. Deloitte i USA har opstillet ti gode råd til, hvordan man griber det an.

Optælling og benchmark: Tæl hvor mange gange medarbejdere i virksomheden overtræder love, regler og forskrifter, og sammenlign så vidt muligt med tilsvarende tal fra andre virksomheder. Hvis der er relativt mange overtrædelser, kan det indikere, at ledelsen gennem accept eller bagatellisering af mindre forseelser har skabt en kultur, der bringer virksomheder i risiko for, at mere alvorlige forseelser vil forekomme.

Whistleblowere: Et stort antal anonyme henvendelser fra medarbejdere kan tolkes på flere måder. Det kan naturligvis afspejle mange forsømmelser. Det kan omvendt også være, at medarbejderne er særligt samvittighedsfulde, når de ser forsømmelserne. Men endelig kan det også indikere en langsigtet risiko, hvis medarbejderne har behov for anonymiteten, fordi de er urolige for ledelsens reaktion.

Sociale medier: Her kan man følge medarbejderes kommentarer, i et uformelt forum, angående deres arbejde. Med den positive sideeffekt, at man samtidig får et billede af omdømmet for virksomheden og dens brands.

Medarbejderundersøgelser: Mange virksomheder foretager i forvejen spørgeskemaundersøgelser af medarbejdernes jobtilfredshed. Disse undersøgelser kan med lidt snilde udvides til også at belyse, hvorvidt medarbejderne føler, at ledelsen selv overholder sine udmeldinger om etik. Ved at betragte data fra medarbejdere i forskellige afdelinger eller geografiske områder kan man samtidig opbygge et internt benchmark, så man kan se præcist, hvor i virksomheden et eventuelt problem eksisterer.

Tjek kommunikationen: En simpel tekstanalyse af generelle meddelelser fra ledelse til medarbejdere – f.eks. på intranet eller i personaleblade – kan også være med til at afsløre, om tonen er en anden end den, man bruger, når man diskuterer etik i bestyrelsen.

Gruppesessioner: Hold formelle møder, hvor ledere ser kritisk på egen og kollegers kommunikation til medarbejderne. Dette kan være en øjenåbner for nogle ledere, der måske ikke har været opmærksomme på tvetydighed i deres kommunikation. Det kan også være med til at strømline kommunikationen på tværs af virksomheden, og på den måde undgå forvirring hos medarbejderne.

Besøg lokale afdelinger: Der er flere fordele ved at lægge bestyrelsesmøder forskellige steder i virksomheden, og på den måde lade bestyrelsesmedlemmerne opleve virksomheden i funktion i dagligdagen. Men en af disse fordele er, at man i uformelle samtaler med de lokale ledere får et indtryk af deres kommunikation og mentalitet.

Interviews med fratrådte: Medarbejdere vil af gode grunde være påholdende med at komme med negative budskaber til cheferne. Men denne barriere kan blødes op, når medarbejderne har sagt op. Interviews med fratrådte kan evt. foregå anonymt på nettet, som et hensyn til dem, der heller ikke bryder sig om at ”sparke bagud”.

Fokusgrupper: Denne form, som giver gode resultater i f.eks. markedsanalyse, kan også anvendes i forhold til medarbejderne, der på den måde får en afslappet ramme til at fremkomme med kritik. Det er dog vigtigt, at det er en udenforstående konsulent eller lignende, der leder sessionen.

Feedback fra kunder: Hvis mange kunder i en given afdeling klager over fejl, og specielt over manglende reaktioner ved fejl, kan det være et signal om, at man i denne afdeling stritter imod formelle regler.

Sten Thorup Kristensen

Sådan tager bestyrelsen hånd om etisk compliance

Økonomisk ugebrev

-

14/12/2018

0

Sådan tager bestyrelsen hånd om etisk compliance

Virksomheders compliance ansvarlige har ikke blot ansvaret for, at formelle love og regler bliver overholdt, men også at virksomheden følger almindelige normer og etiske standarder. Den opgave er blevet større efter #MeToo. Men en undersøgelse viser, at de compliance ansvarlige føler sig meget alene på det punkt. Opbakningen og interessen fra bestyrelsen er beskeden. Læs guide om, hvordan dette kan ændres.

Efter #MeToo viste sig første gang i 2018, skulle man tro, at bestyrelser almindeligvis havde taget affære for at undgå, at deres virksomheder blev ramt af en sværm af anklager for blandt andet sexchikane og kønsdiskrimination, der dels koster på renommeet, og dels kan medføre høje krav om økonomisk kompensation.

Men det er ikke tilfældet: Den typiske bestyrelse bruger kun ganske lidt tid på emnet, og forlader sig i stedet på, at den compliance ansvarlige klarer ærterne. Det fremgår af en undersøgelse fra konsulenthuset LRN, der har gennemført udførlige interview med 26 af disse compliance ansvarlige fra store amerikanske og internationale virksomheder.

LRN, der beskæftiger sig med etisk ledelse, har forståelse for, at bestyrelser har mange andre opgaver, de skal varetage. Men konsulenthuset har også nogle forslag til, hvordan man løfter sin performance på dette felt. Overordnet har den tre anbefalinger:

Signalér mere interesse: Der bliver lyttet til bestyrelsens beslutninger langt ned i ledelseslagene. Derfor er det vigtigt, at bestyrelsen markerer, at den finder etik vigtigt. Det vil i sig selv sende et hjælpsomt signal, at bestyrelsen afsætter tid til at diskutere spørgsmålet – også mere end fem minutter på sidste dagsordenspunkt lige før ”eventuelt”. Men skal det virkelig batte må bestyrelsen også engagere sig på et dybere plan, og f.eks. stille opfølgende spørgsmål til ledelsen, frem for blot at tage informationer fra den til efterretning.

Undersøg om etisk tænkning er integreret i organisationen: I forbindelse med #MeToo svarede virksomheder, når de blev forespurgt om det, at de naturligvis havde værdier og politikker om, at sexchikane ikke er acceptabelt. Måske har bestyrelsen også sendt instrukser om emnet til den daglige ledelse. Men der skal ske en opfølgning, så bestyrelsen sikrer sig, at ledelsen har undersøgt, om der er et problem i virksomheden, og i givet fald hvad man har gjort for at tage hånd om det.

Flyt den compliance ansvarlige op i hierarkiet: Den compliance ansvarlige er som regel placeret et eller to lag under direktionen. LRN foreslår at rykke funktionen helt op i direktionen, med to effekter: Dels at etik og compliance bliver en løbende diskussion her, dels at bestyrelsesmedlemmerne selv får adgang til at møde den compliance ansvarlige. Der skal så også stilles større krav til vedkommende om at udarbejde konkrete og målbare handlingsplaner. LRN betoner, at alt ikke er skidt: Nogle bestyrelser er meget fremme i skoene, og var det også inden #MeToo. Dermed er der også skabt konkrete erfaringer med tiltag, der virker. Her er nogle eksempler:

1) En formand for en bestyrelseskomite gjorde det til en vane at spise en frokost med den compliance ansvarlige en eller to gange om året. Det viste sig at give den samlede bestyrelse en langt større forståelse for de konkrete tiltag i virksomheden, end hvad der blev opnået med de formelle og skriftlige briefinger.

2) Gæstebesøg af konsulenter, forskere og undervisere udefra. En bestyrelse modtog f.eks. en indføring i, hvilke personlighedstyper der som ledere kunne forfalde til at udøve sexchikane.

3) De ord, der bliver anvendt i nedskrevne værdisæt, er ofte dyre – men i en anden forstand er de også billige: Det koster ingenting at bruge dem. F.eks. forekommer det så selvfølgeligt, at man skal vise respekt for hinanden, at det kan forekomme meningsløst at nævne det. Når emnet kommer på bestyrelsens dagsorden, og bliver diskuteret mere udførligt, kan bestyrelsesmedlemmerne få en fornemmelse af, hvad der konkret menes, og hvad der konkret gøres for at sikre respekt for og mellem medarbejderne.

4) Det er nemt at formulere, hvordan chefer og medarbejdere skal gebærde sig på arbejdspladsen – men sværere at sige, hvorfor de nogle gange ikke gør det alligevel, og hvorfor omgangsformerne endda kan blive så betændte, at det bliver et stort problem. Et bestyrelsesmedlem stillede netop dette spørgsmål: Hvad er årsagen? Det gav den compliance ansvarlige sig så til at analysere, og den analyse viste sig at være et meget nyttigt redskab.

Fremtidens virksomheder skal finde en bedre balance

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

14/12/2018

0

Fremtidens virksomheder skal finde en bedre balance

Over det seneste århundrede er vi kommet til at betragte næringsfrihed kombineret med ”usynligt” ejerskab af virksomheder som motoren i den kapitalisme, der skaber vækst og velstand i samfundet. Men undervejs er vi kommet til at smide nødvendige langsigtede samfundsmæssige målsætninger ud med badevandet, argumenterer britisk forsker.

Har virksomhederne i erhvervslivet generelt tilpasset sig til omgivelsernes nye forventninger til meningsfuldhed, engagement og tillid ved at afspejle dette gennem udøvelse af ejerskab, governance og nye alternative målsætninger?

Overordnet ser forskere fra The British Academy to formål med virksomheder: For det første et corporate purpose, som kan være opnåelse af den største mulige profit eller et andet mere eller mindre kommercielt formål. For det andet et social purpose, som normalt er det formål med virksomheden, som er ønskeligt for samfundet.

Der ligger en dyb modsætning mellem de to formål, og det kan være svært for virksomheden selv, men også for politikere, medier og andre interessenter at navigere på denne spilleplade. Colin Mayer, medlem af det britiske akademi, kommer i en meget interessant artikel med et bud på, hvordan man kan finde en god balance, og dermed også hvordan man kan komme videre, uden at det blot ender i modsætninger.

Uopnåelig taknemmelighed
Debatten om virksomheders formål bliver her løftet op i højere luftlag. Virksomheder i dag oplever det måske som noget nyt og mærkeligt, at de skal have et andet formål end at tjene penge. Men faktisk skal de blot tilbage til noget, der har eksisteret til alle tider, med undtagelse af cirka det seneste halve århundrede, anfører Colin Mayer.

Helt tilbage til Romerriget blev virksomheder oprettet med sigte på en konkret opgave, som de af kejseren fik ret og pligt til at udføre. Sådan var det i grove træk helt indtil næringsfriheden blev indført i det 19. århundrede.

Selv herefter var de nye industrivirksomheder oprettet af personer og familier, der havde visioner og tanker om social status, som man ikke kan købe med penge, men som man opnår gennem handlinger.

Det var først op i det 20. århundrede, at det blev normalt, at virksomheder var ejet af anonyme aktionærer, som kun gik op i afkastet. Problemet med den struktur er, at samfundet stadig har interesser, der rækker ud over den økonomiske indtjening i selskaberne.

Nok er markedsøkonomien i dag så velfungerende, at man ikke, som de romerske kejsere, behøver at lede efter nogen, der vil udfylde denne eller hin opgave.

Men samfundet har stadig ønsker om, at det skal ske på en måde, så folk ikke bliver snydt, så der ikke bliver gamblet med almindelige familiers basale velfærd, og så det er miljømæssigt forsvarligt. Til det kommer, at økonomien er blevet globaliseret, alt imens skatter stadig bliver opkrævet nationalt. Det fører alt sammen til et behov for en regulering, der da også bliver mere og mere omfattende.

Behov for synlig ejer
Men på det punkt er man ved at nå en kapacitetsgrænse – hvis den ikke allerede er nået. Myndigheder kan ikke følge med driftige iværksættere på f.eks. it-området, så de vil altid være et skridt bagude, og dermed vil der blive ved med at opstå uhensigtsmæssigheder, der frustrerer myndigheder, kunder eller politikere.

Derfor, mener Colin Mayer, må man flytte vægten fra regulering til tillid. Tillid fordrer igen troværdighed, og den kommer ikke ud af det blå. Hvordan den skal (gen-)skabes afhænger af situationen, branchen og virksomheden. Men en vej at gå kan være at gentænke ejerskabsformerne.

Måske skal man tilbage mod det, som i netop Danmark aldrig rigtigt gik af mode, nemlig at hver enkelt virksomhed har en hovedaktionær, som tænker langsigtet, og som man kan stille til ansvar. I tilfældet Danske Bank – et standardeksempel på en stor virksomhed, hvor ejerskabet over årene er blevet usynligt – kan man i hvert fald konstatere, at der endelig begyndte at ske noget, da den største aktionær, A.P. Møller-Holding, omsider trådte i karakter.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Få de rette digitale kompetencer i bestyrelsen

Morten W. Langer

-

30/11/2018

0

Guide: Få de rette digitale kompetencer i bestyrelsen

Digitaliseringen har ændret verden, og den vil blive ved med at gøre det. Men den er også modnet på den måde, at der ikke længere er tale om et fænomen. ”Digitalisering” kan ikke med nogen mening samles under én hat. Det giver en større udfordring med at rekruttere bestyrelsesmedlemmer med præcist den indsigt, der er brug for.

Nye digitale fænomener og buzzwords dukker hele tiden op. Samtidig sker der på andre felter ligeså store transformationer, eksempelvis indenfor nanoteknologi, der også har potentiale til at ændre verden – og dermed i virksomhedernes omverdensvilkår. Udviklingen komplicerer virksomhedernes arbejde, når de skal sammensætte deres bestyrelser. Størstedelen af de store virksomheder har efterhånden én dedikeret teknologiekspert i bestyrelsen, vurderer Russel Reynolds i en guide .

Guiden beskriver, hvordan virksomheden finder præcist de bestyrelsesmedlemmer, som har forstand på den specifikke teknologi, som virksomheden beskæftiger sig med og/eller anser for at være afgørende i fremtiden. Guiden består af fem spørgsmål, man kan stille sig selv forud for og under rekrutteringen:

Har vi de rette forventninger til bestyrelsen, når det kommer til teknologisk ekspertise? Det handler om at holde fast i bestyrelsens overordnede rolle, også når det gælder specialisterne i dens midte. Heller ikke den, der er valgt ind som ekspert i en ny teknologi, skal involveres i den daglige drift. Vedkommende skal levere input til strategien og være med til at tilse, at denne bliver fulgt. Vedkommende skal også være i stand til at tale med om strategi udenfor sit speciale. Det kan tale for, at man vælger en CEO fra et teknologiselskab, der er vant til også at beskæftige sig med strategiske beslutninger, frem for f.eks. en konsulent, en iværksætter eller en forsker.

Indenfor hvilke specifikke områder mangler vi ekspertise? Behovene kan variere meget fra virksomhed til virksomhed. Nogle virksomheder er generelt kommet bagud og har dermed tabt konkurrencekraft til andre virksomheder, der har øget deres produktivitet. Hos andre kører produktionen fint, men de mangler en digital platform til at møde deres kunder på. Andre igen forbereder sig via opkøb, fusioner eller joint ventures på at bevæge sig ind på områder, hvor en teknologi, de ikke er vant med, er essentiel. Der kan også være helt ekstraordinære behov, f.eks. at højne it-sikkerheden. Flere af disse faktorer kan sagtens være i spil samtidig, hvilket er årsagen til, at hver fjerde (amerikanske) virksomhed har mere end én specialist i bestyrelsen.

Kigger vi på kandidater med den rette erfaring?
Mange lader sig besnære, hvis de får mulighed for at få et højtstående direktionsmedlem fra en stor og succesfuld teknologivirksomhed ind i deres bestyrelse. Men selv om vedkommende unægteligt har store kvalifikationer, er det ikke givet, at det er netop disse, der er brug for. Omvendt kan den rette kandidat ”gemme sig” i ledelsen af et selskab, som man overhovedet ikke forbinder med digital teknologi. Også gamle virksomheder indenfor f.eks. olie eller forsikring har dygtige ledere med erfaring i både it og strategi på lønningslisten.

Er vi oprigtigt klar til et bestyrelsesmedlem med en ny profil? De fleste virksomheder er opmærksomme på, at det ikke nytter noget bare at hive en ung it-nørd ind i bestyrelsen. Der skal mere erfaring og pondus til. Men man kan også nemt komme til at lægge for meget vægt på denne indsigt. IT-specialister er gennemsnitligt yngre end andre bestyrelsesmedlemmer, og de kommer med færre års erfaring indenfor strategi og ledelse. Det skal man kunne rumme, f.eks. ved at give det nye specialistmedlem særlig undervisning i bestyrelsesarbejde.

Forventer vi, at specialisten er den vigtigste kilde til teknologisk viden i bestyrelsen? Hvis svaret er ja, er den gal – allerede af en corporate governance-relateret årsag: Virksomheden må ikke blive afhængig af et enkelt bestyrelsesmedlems indsigt og sunde fornuft. Hvortil kommer, at it, selv brudt op i bidder, er for stort et område til, at én person kan have tilstrækkelig viden til at stå med et sådant ansvar. De øvrige bestyrelsesmedlemmer må altså også tilegne sig teknologisk viden, for så vidt de ikke allerede har den. Denne læring kan foregå gennem at bestyrelsesmedlemmerne deltager i kurser eller simpelthen læser op på emnet. Men nogle virksomheder tænker også kreativt og iværksætter såkaldt omvendte mentorprogrammer, hvor bestyrelsesmedlemmer bliver sat sammen med unge medarbejdere.

Fremtidens digitale livskode giver nye muligheder

Morten W. Langer

-

30/11/2018

0

Fremtidens digitale livskode giver nye muligheder

Boganmeldelse: Både virksomheder og medarbejdere skal tænke fundamentalt anderledes i den nye digitale tidsalder. Den vil helt sikkert medføre voldsomme forandringer og jobtab. Men der vil også opstå helt nye muligheder, der tilmed kan berige medarbejdernes tilværelse. Sådan lyder budskabet i en ny bog om fremtidskoden, Der Zukunfts-Code, skrevet af to tyske motivations- og virksomhedscoaches.

Umiddelbart virker bogen som en gang pep-talk på kurser i personlighedsudvikling. Og det er den også! Men det interessante er, at den faktisk fokuserer direkte på effekterne af samfundets digitalisering. Forfatterne forsøger at vurdere den effekt, som digitaliseringen har, og så kommer de med konkrete bud på, hvordan både virksomhedsledere og medarbejdere kan tilpasse sig den nye verden.

Forfatterne holder en positiv undertone, og der lyder ikke dommedagsprofetier. Men de gør tydeligt opmærksom på, at hvis såvel ledere som medarbejdere ikke tilpasser sig digitaliseringen, vil det gå rigtig dårligt for dem og deres virksomheder. Folk bliver kørt over ende i et tempo som aldrig er set tidligere. ”De hurtige æder de mindre hurtige”. De skriver: ”Vi vil ikke fejle på grund af robotter. Fejler vi, skyldes det os selv.” Det hele drejer sig om tempo og forandringer.

Forfatternes budskaber har vakt interesse over hele verden. Peter Brandl har deltaget i 3000 kursus og foredragsdage i 18 lande på tre kontinenter de seneste år. Disruption, robotter, digitaliseringen og kunstig intelligens er her allerede. Men i stedet for at frygte den nye tid, får mennesket nærmest en vigtigere betydning end før, nemlig i snitfladen mellem menneske og maskine.

Da robotter og internettet bliver brugt af alle virksomheder verden over, får vi en ny fælles referenceramme, et nyt og ensartet grundlag. Afgørende for om virksomheder og deres medarbejdere overlever og vinder eller taber i konkurrencen vil ikke afhænge af algoritmerne, men hvordan de bruges, og hvordan vi får ideer til at bruge algoritmerne på nye og smarte måder.

Forfatterne kalder deres bog for Fremtidskoden, fordi de opstiller principper for, hvordan mennesker kan og bør agere for at bruge ”maskinerne” mest effektivt. Det er ikke maskinerne, der skal bruge menneskene, men omvendt. De har opstillet koden i et P.O.W.E.R.-princip og i et B.R.A.I.N.-princip. Det sker lige efter enhver smart konsulents lærebog. Men derfor skal man ikke bagatellisere den. Budskaberne er klare og omfatter blandt andet følgende delbudskaber:

• Personers fokus er mere afgørende for succes eller nederlag end maskinerne i sig selv. Medarbejdere bliver nødt til at tænke positivt for at få succes, fordi de selv skal udvikle ideer og opgaver for maskinerne og ikke vente på at få en opgave udstukket.

• Den enkeltes talent bliver vigtigere end nogensinde. Den menneskelige faktor bliver afgørende i den højteknologiske tid. Derfor skal medarbejderne også selv styre sin fremtid og ikke bare følge med som passager. Det betyder, at der skal være en livslang uddannelse, også på jobbet, for ellers hægtes man af.

• Selv menige medarbejdere skal bygge relationer til andre medarbejdere. Det er ikke kun ledere, der skal deltage i netværk. Ingen kan nøjes med en tillært eller erfaret viden. Den skal hele tiden udvikles gennem kontakt med andre, fordi impulserne bør komme fra alle sider.

• Det betyder også, at medarbejderne må have mod til at udvikle sig og fjerne sig fra det traditionelle og vante. Og de må også have mod til at komme med forslag og udfordre deres egen chef. Forfatterne tager den tyske dieselskandale som et eksempel. Talrige mennesker i bilfabrikkerne kendte til svindelen. Havde medarbejderne haft mod til at konfrontere ledelsen, kunne skandalen måske været undgået. Medarbejderne og ledelsen må altså også se det nødvendige i at få – og tage – mere ansvar. Igen fordi alt går så hurtigt, og fordi internettet gør det muligt for de fleste medarbejdere at have mere indsigt i en produktion og proces.

Den menige medarbejder kan ikke længere gemme sig og henvise til chefens ansvar, og chefen kan ikke skubbe ansvaret over på bestyrelsen.

Hugo Gaarden
Der Zukunfts-Code (tysksproget), Katja Porsch og Peter Brandl, Goldegg, 240 sider. 22 euro.

Guide: Bliv en af vinderne i næste recession

Maria Langer

-

30/11/2018

0

Guide: Bliv en af vinderne i næste recession

En kulturel norm er, at man ikke bevidst må søge at drage fordel af andres ulykke. Men det er ikke desto mindre en af spillereglerne i markedsøkonomien. Og de ledelser, der har selvdisciplin og brutalitet til det, kan tjene stort på en recession. Faktisk er det ofte her, de kan skabe sig et afgørende forspring i forhold til deres konkurrenter.

Konsulentfirmaet Bain & Company har kigget på 3500 virksomheder, der var førende op til finanskrisen for ti år siden. Ud af den samlede gruppe har firmaet identificeret to grupper: nemlig dem, som skulle vise sig at blive udprægede vindere, og dem der var udprægede tabere. Før krisen voksede driftsresultaterne i grupperne med nogenlunde samme takt. Men mens væksten groft sagt aldrig hørte op i vindergruppen – heller ikke i de hårdeste krise-år – er væksten aldrig rigtig kommet tilbage i tabergruppen. Her har driftsresultatet i store træk stået stille i ti år.

Rekordlang optur

Krisesnakken er aktuel: Væksten i verdensøkonomien løjer af, men der er ikke umiddelbart tegn på et systembrud i en stor sektor eller på en forestående recession. Det er imidlertid en solid historisk erfaring, at recessioner kommer med jævne mellemrum. Og kun én gang i nyere tid – efter 1991 – har den efterfølgende fremgang varet lige så lang tid som nu. Dengang sluttede det, da it-boblen sprang i 2001.

Så da der er en vis sandsynlighed for, at næste recession er nært forestående, er det en god ide at forberede sig på den, anfører Bain & Company. Det er her brutaliteten kommer ind i billedet, for hvis man ikke blot vil igennem en krise, men også bruge den til at få overtaget over sine konkurrenter, er det ikke nok blot at få noget sul på kroppen og styrke sine likvide reserver.

Så skal man grundigt tænke over, hvilke medarbejdere man ønsker at fyre, når lejligheden er til det. Hvilke af konkurrenternes dygtige medarbejdere, man omvendt ønsker at rekruttere. Hvilke virksomheder man ønsker at opkøbe til en billig penge, hvis de bliver finansielt trængte. Og hvilke leverandører man gerne vil indgå gunstige langsigtede kontrakter med i en situation, hvor man har overhånden i forhandlingerne.

På det helt overordnede strategiske plan skal man også gøre den øvelse, der er klassisk for virksomheder, der allerede er ramt af krise – nemlig at identificere, hvor deres særlige styrker ligger. Denne del af processen vil ikke nødvendigvis bringe gode nyheder, for det eller de særlige styrkeområder kan godt være kendetegnede ved, at de er særligt fordelagtige i gode tider.

Opstil forskellige scenarier for udviklingen

Man kan forudsige omsætningen ved forskellige scenarier for den konjunkturelle udvikling, og så lægge planer for, hvordan man håndtere disse forskellige scenarier i praksis. Kommer krisen, er det ikke nok, at man fået sat sit forsvar op og lagt planer for de offensive tiltag, man vil sætte i søen. Har man f.eks. kig på en eller flere virksomheder, man vil købe op ved først givne lejlighed, skal man også internt i sin organisation have de folk, der kan eksekvere sådanne opkøb.

Samtidig kan det nemt komme på tale at lukke eller frasælge aktiviteter. Mange virksomheder tager i gode tider chancer og løber efter nye muligheder. Men en recession er en lige så naturlig anledning til at slå en streg i sandet, og afgøre om de nye tiltag vil bidrage til den langsigtede værdiskabelse.

Måske har man investeret i aktiviteter i emerging markets, uden at de nogensinde har givet andet end en beskeden fortjeneste, men dog bidraget positivt til bundlinjen. Krisetider, hvor indtjeningsbidraget måske bliver negativt, kan være den rette anledning til at sige stop.

Analysefasen kan også vise, at omlægning her og nu kan være det rigtige. Hvis f.eks. besparelsen på outsourcing af en funktion har skuffet, er der ingen grund til at vente på en recession med at tage aktiviteten hjem.

I det hele taget understreger konsulenthuset, at økonomiske prognoser er usikre, så mens man skal være klar til en recession, skal man ikke satse alt for meget på, at den kommer på det tidspunkt, hvor man venter den.

Topbanner CEO Udsyn — Download gratis White Paper om CEO-Udsyn 2025 til 2030

Guide: Fem egenskaber, som formanden ikke skal have

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

30/11/2018

0

Guide: Fem egenskaber, som formanden ikke skal have

En amerikansk undersøgelse viser, at objektive parametre for bestyrelsesformanden, såsom alder og erfaring, gør en meget lille forskel i forhold til det realiserede afkast over en årrække. I stedet er det afgørende, at formanden er en god leder og fungerer godt i samarbejdet med både direktion og den øvrige bestyrelse. Læs om fem egenskaber, som den gode bestyrelsesformand ikke må have.

Den ideelle bestyrelsesformand skal være uafhængig. Han skal have en vis alder, erfaring og nogle dokumenterede succeser i bagagen. Sådan lyder – i kort form – konsensusholdningen ovenpå de seneste årtiers debat om god selskabsledelse. Men er det nu rigtigt? Konsulentfirmaet Russel Reynolds finder kun spæde tegn på det efter en omhyggelig analyse af sammenhængen mellem bestyrelsessammensætning og afkast til aktionærerne.

Analysen er baseret på en sammenligning af de 50 bedste og de 50 dårligst performende selskaber i S&P 500 over en årrække. Metoden giver nogle systematiske forskelle. Eksempelvis er topgruppen naturligt nok domineret af teknologiselskaber, mens man i bundgruppen finder mange producenter af almindelige forbrugsprodukter.

De forskellige indtjeningsniveauer afspejler sig også i honoreringen af bestyrelsesformændene. Jo bedre indtjening i selskabet, i jo højere grad accepterer de at få resultat- eller aktieløn. I sidste ende er det faktisk bestyrelsesmedlemmerne i de selskaber med de svageste afkast til aktionærerne, der får den højeste løn.

Det sidste er lidt bemærkelsesværdigt, men måske værdsætter formændene en status ved at stå i spidsen for et selskab med høj vækst, eller måske er de blot for optimistiske i henseende til, hvilken forskel de selv kan gøre.

Men bortset fra det, er profilen på formændene bemærkelsesværdigt ens i selskaber med højt og lavt afkast til investorerne. I begge grupper er formændenes medianalder 70 år, og i gennemsnit har de været bestyrelsesmedlem i selskabet siden 2004 og formand siden 2011. Det viser sig da også, at mange formænd ikke primært er valgt ud fra betragtninger om god selskabsledelse, men ud fra hvem der tilfældigvis var til rådighed, da behovet opstod.

Foruden de faglige kompetencer bliver der lagt stor vægt på, at formanden skal være god til at kommunikere med aktiemarkedet. Det fører ofte frem til at rekruttere en tidligere topchef, enten fra selskabet selv eller fra et andet selskab. Men de relativt tilfældige valg af bestyrelsesformænd betyder også, at der er store forskelle på, om bestyrelsen kommer til at fungere eller ej.

Her bliver lederevner og kemi, dels mellem formand og menige medlemmer, dels mellem bestyrelse og direktion, afgørende. Russel Reynolds noterer sig, at den værste situation, man kan havne i, er, at de menige bestyrelsesmedlemmer elsker formanden, mens topchefen hader ham.

Den gode formand er kendetegnet ved tre kompetencer: At opmuntre til, at bestyrelsen skal fungere uafhængigt, at søge forskellige bud på at løse konkrete problemer og at befordre konstruktive debatter. Men at besidde disse kvaliteter er heller ikke i sig selv nok. Tidligere (eller nuværende) topchefer, der skal lede en bestyrelse, kan f.eks. have svært ved at tage hånden fra rattet i henseende til den daglige ledelse.

For dem, der skal vælge en ny formand foreslår Russel Reynolds en negativ tilgang, hvor man fokuserer på de egenskaber, der kendetegner en dårlig formand, for så at vælge disse fra. Baseret på et stort antal interviews opregner rekrutteringsfirmaet fem sådanne negative egenskaber:

• For egenrådig: Kandidaten ønsker formandsposten for meget og ser den som et ridderslag. Afviser at tale med andre om store beslutninger.

• Kan ikke sætte en klar kurs: Formår ikke at sætte en dagsorden, hvorfor denne del bliver overladt enten til topchefen eller til dominerende bestyrelsesmedlemmer.

• Dårlig styring af bestyrelsesmøderne: Giver frit løb til de mest talende bestyrelsesmedlemmer, i stedet for at stoppe deres talestrøm og træffe en beslutning.

• Information til bestyrelsen ikke god nok: Holder nogle bestyrelsesmedlemmer bedre informeret end andre.

• Har svært ved åben og ærlig dialog: Viger bort fra de svære samtaler med topchef eller bestyrelsesmedlemmer, der er på afveje i forhold til den lagte linje.

Guide: Fire tricks til at gøre arbejdet meningsfuldt

Morten W. Langer

-

16/11/2018

0

Guide: Fire tricks til at gøre arbejdet meningsfuldt

Medarbejdere er betydeligt mere produktive, når de oplever deres arbejde som meningsfuldt. Og det er ikke nær så svært, som man skulle tro at opnå den følelse. Heller ikke selvom produktet eller serviceydelsen fra virksomheden tilsyneladende er banalt.

De unge, der kommer ind på arbejdsmarkedet i dag, skulle efter sigende gå meget højere op i, at arbejdet er meningsfuldt, og meget mere end tidligere generationer gjorde. Dét er måske en myte. Men under alle omstændigheder er der forskningsmæssige belæg for, at folk præsterer bedre og er mere kreative, hvis de finder deres job meningsfuldt.

For en virksomhed, der producerer eller sælger banale hverdagsprodukter kan det være svært at give medarbejderne den følelse. Men konsulentfirmaet McKinsey hjælper i en guide disse virksomheder på vej med fire tilgange, som skulle være nemme at bruge:

Reducer anonymiteten: Umiddelbart vil man forbinde et meningsfuldt job med, at man på en eller anden måde er med til at skabe større samfundsmæssig gavn eller at hjælpe nødlidende mennesker. Men så stort behøver det ikke at være.

Følelsen af meningsfuldhed kommer ofte af det simple, nemlig at man kan se, at ens arbejde kommer nogen andre til gode i den virkelige verden. To forskere fra Harvard lavede således det enkle eksperiment at sætte et videokamera op i et cafeteria og forbinde det til en monitor i køkkenet. Hurtigt begyndte kokkene, der nu kunne se kunderne spise maden, at gøre sig mere umage, og både deres egen og kundernes tilfredshed voksede.

Et andet eksperiment foregik på et teater i London, der havde været plaget af strejker og modvillighed blandt det teknisk-administrative personale. En nærmere undersøgelse viste, at de havde været isoleret fra kunstnerne, der levede i deres egen verden. Kunstnerne blev nu tilbudt kontorpladser og andre faciliteter på teatret, hvilket gjorde, at de mødte resten af staben, hvilket igen hævede stemningen hos de før så utilfredse medarbejdere.

Gør effekten af arbejdet tydelig: I dag kan man dårligt købe et produkt eller ringe til en virksomhed, uden at man bliver bedt om at bedømme oplevelsen. Ofte vil de indsamlede informationer blive præsenteret for medarbejderne i form af tal og statistikker. Den slags kan virke som en pisk eller et klap på skulderen. Men man skal ikke forvente, at det er motiverende.

Til det skal medarbejderen virkelig forstå, hvordan deres arbejde gavner mennesker derude. Et amerikansk universitet præsenterede således sine fundraisere – i praksis telefonsælgere – for et ungt menneske, hvis tilværelse var afgørende ændret af at få legat til universitetet. I de kommende måneder firedobledes resultatet af telefonsalget. Derimod havde et møde, hvor universitets ledelse fortalte fundraiserne om, hvad de ville bruge pengene til, ingen effekt.

Giv opmærksomhed og anerkendelse: Sidste år modtog 4000 bidragsydere til Wikipedia en udmærkelse for deres indsats. Der var ingen penge i det; kun et lille symbol ved deres profilnavn, som også blev nævnt på en officiel hjemmeside. Over det næste år steg antallet af posteringer fra de 4000 hædrede bidragsydere med 13 procent. Det hele var faktisk lidt ondt – for de var udvalgt helt tilfældigt og var bare en del af et eksperiment, der skulle vise, hvor meget en så simpel anerkendelse hjælper.

Bidragsyderne optrådte med deres brugernavne, som måske også er en slags alter ego for dem. Men anerkendelse behøver slet ikke være offentlig. En undersøgelse har vist, at den er lige så effektiv, hvis det kun er modtageren selv, der hører om den.

Forbind medarbejderen til den store mening: Engang i 60’erne lavede NASA en undersøgelse af deres medarbejderes arbejde og tilfredshed med samme. Man spurgte helt simpelt, hvad de lavede, og svaret kunne f.eks. være ”Jeg udvikler elektriske kredsløb”. Så spurgte man den pågældende, hvorfor han udviklede elektriske kredsløb. Det kom der et kort svar på, som man så igen stillede det simple ”hvorfor”-spørgsmål til. Allerede ved fjerde spørgsmål lød svaret: ”For at sende en mand til månen”. Og det var ikke nogen tilfældighed, der kun gælder raketforskere. Undersøgelser viser, at det grandiose svar, der forbinder det trivielle med det fantastiske kommer efter fjerde spørgsmål. I simple interviews kan virksomheden identificere det store mål i én fyndig sætning.

Fire strategier: ”Changing The game for Women”

Maria Langer

-

02/11/2018

0

Fire strategier: ”Changing The game for Women”

Hvorfor taler virksomheder i jobopslag om ”krav” til ansøgerne, når den i virkeligheden mener ”ønsker”? En mere retvisende formulering er en af de simple metoder, som virksomheder kan bruge, hvis de ønsker en mere lige kønsfordeling i pipelinen af potentielle topledere.

Mange store virksomheder har i dag en mere eller mindre klart formuleret målsætning om at opnå en ligelig kønsfordeling i de øverste ledelseslag, men alligevel sker udviklingen meget langsomt. På verdensplan er kun cirka 20 procent af koncerndirektører kvinder. Og prognoser tyder ikke på, at det er på vej til at ændre sig væsentligt. Så hvis virksomhederne tager deres målsætninger alvorligt, må de gøre noget mere. James M. Citrin og Addie Swartz fra reacHIRE kommer i en artikel på Strategy+business med fire forslag til, hvad virksomhederne aktivt kan gøre:

Få flere kvinder ind i de mellemste ledelseslag

I dag er der flere kvinder end mænd, der tager en uddannelse og efterfølgende bliver ansat i virksomhederne. Men allerede på første trin op ad karrierestigen overhaler mændene kvinderne i antal, og dermed brister kæden til en senere rekruttering til topledelsen. Da det især er mandlige chefer, der allerede på lavt niveau afgør, hvem der skal forfremmes, kan forholdet skyldes, at de har fordomme eller indgroede vaner, der tilsiger dem at forfremme mænd. Det mener forfatterne er en vigtig faktor.

En stor undersøgelse, tidligere omtalt her, viste dog det modsatte: Nemlig at kvinder i langt højere grad end mænd blot fravælger forfremmelserne. Men en kombination af begge dele kan godt være sandt: At lederstillingerne er sammensat på en måde, så de i højere grad passer til mænd end kvinder, og at de sidste derfor fravælger dem. Under alle omstændigheder viser undersøgelser også, at en meget stor del af de kvinder, der holder en pause i karrieren, f.eks. på grund af barsel, gerne vil tilbage på karrierestigen. Derfor kan virksomhederne tænke i, om man kan tilrettelægge lederudviklingen på en måde, så en pause fra karrieren ikke bliver så stort et problem – f.eks. ved at iværksætte hurtig efteruddannelse for dem, der kommer tilbage fra en pause.

Imødekom feminin psykologi

Det er velkendt, at kvinder og mænd læser jobopslag forskelligt. Groft sagt, hvis der er listet en række krav i stillingsannoncen, betragter kvinder dem ultimative, mens mænd ser dem som en bruttoliste over kvalifikationer, de gerne må have.

Det sidste er ofte den korrekte læsning, og en virksomhed kan tænke over at skrive mere præcist, hvad den faktisk mener: At den ønsker de og de kvalifikationer af ansøgeren; ikke at den kræver dem. Også en række ”maskuline” ord om hårdt arbejde og kampgejst, vil få kvinder til at bladre videre i bunken af jobopslag.

De samme hensyn gælder efter ansættelsen – gør virksomheden en indsats for at give plads til både maskuline og feminine værdier i sin kultur, vil den øge sandsynligheden for, at kvinder bliver på arbejdspladsen og søger forfremmelse. Yderligere er det sådan, at mange mænd ønsker sig en mentor, der kan guide dem i karrieren, mens kvinder oftere blot ønsker en rollemodel, de kan spejle sig i.

Indfør fleksible arbejdstider

Mange større virksomheder gør meget ud af løn- og bonusprogrammer, der skal motivere specielt ledere til at gøre en større indsats. Men for kvinder er det ofte ikke lønnen, der er det afgørende. De vil opleve større motivation ved at få muligheden for at tilrettelægge deres tilværelse mere fleksibelt. Så i det omfang, man kan tilrettelægge lederstillinger på en måde, så de ikke indebærer, at lederen skal være på arbejde hver dag indenfor sædvanlig arbejdstid, vil det fremme rekrutteringen af kvinder.

Forfatterne betoner, at forholdet ikke gælder alle kvinder – nogle motiveres på klassisk vis af højere løn, ligesom der naturligvis også er mænd, der vil sætte pris på fleksibilitet frem for løn. Man må altså tale med den individuelle lederaspirant for at finde ud af, hvad der motiverer denne.

Få kvinder væk fra sidesporet

Kvinder falder ofte fra umiddelbart inden de når den øverste top og bliver CEO’s. De når ganske vist til at blive koncerndirektører, men det er i de fleste tilfælde med støttefunktioner som f.eks. HR som ansvar. En betydeligt lavere andel bliver koncerndirektører med ansvar for operations – og det er primært herfra, at man bliver forfremmet til absolut topchef. Virksomheder kan adressere forholdet på to måder: Enten ved at prøve at få flere kvinder til at blive i ”den lige linje” og gøre karriere indenfor operations (eller finans), eller ved at overveje, om også HR-direktøren kunne være et bud på en ny topchef.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

10 råd om at sætte ”tonen på toppen”

Sådan tager bestyrelsen hånd om etisk compliance

Fremtidens virksomheder skal finde en bedre balance

Guide: Få de rette digitale kompetencer i bestyrelsen

Fremtidens digitale livskode giver nye muligheder

Guide: Bliv en af vinderne i næste recession

Rekordlang optur

Opstil forskellige scenarier for udviklingen

Guide: Fem egenskaber, som formanden ikke skal have

Guide: Fire tricks til at gøre arbejdet meningsfuldt

Fire strategier: ”Changing The game for Women”

Få flere kvinder ind i de mellemste ledelseslag

Imødekom feminin psykologi

Indfør fleksible arbejdstider

Få kvinder væk fra sidesporet

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind