Temaer - Side 60 af 110 - Bestyrelsesguiden

Tommy Ahlers: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer

-

23/03/2020

Tommy Ahlers: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Tommy Ahlers har lært meget som leder af sin tid både som iværksætter og minister i den tidligere regering. Han er som leder især formet af sin tid som iværksætter og leder i en række teknologivirksomheder. Her beretter han om sine vigtigste erfaringer som leder.

Et liv som iværksætter, ansat leder og minister har lært Tommy Ahlers en række ting, som han bruger i sin hverdag som folketingspolitiker. Her får du hans bud på de vigtigste ting, han har lært i sin tid som erhvervsmand og senere minister.

1. Du skal have den store vision
”Det kan være, at det lyder banalt. Men du er nødt til at have en stor vision for det, du vil. Min allerførste virksomhed blev ikke til noget, netop fordi den ikke havde en vision. Den havde en række konkrete produktideer, men da den fejlede i markedet – og det gør virksomheder jo tit – så var der ikke mere at gøre, netop fordi den ikke havde en vision for, hvad den skulle.

I den virksomhed ville vi – husk det var i 2005 – gøre det muligt at sende sms’er fra computere i stedet for kun fra mobiltelefoner. Det viste sig så, at det var der ikke et marked for. Hvis den store vision havde været noget i retning af ”at gøre det nemmere at kommunikere”, havde jeg stadig et grundlag for at gå videre med den forretning. I stedet ville vi slå e-mailen ihjel, og det var det, vi hele tiden målte os op imod. Da det ikke lykkedes, var der ikke mere at gøre.

Du kan tage Amazon som et eksempel på, hvordan det skal gøres. De havde en vision om, at alle bøger, uanset sprog, som nogensinde var udgivet, skulle være til rådighed på mindre end 60 sekunder. Det er dejligt nemt at kommunikere. Her er det konkret og meget langt fra luftig konsulentsnak. Visionen skal både være meget konkret og tegne fremtiden. Den skal både afspejle din passion og evnen til at tjene penge.

Visionen er også vigtig, hvis jeg skal overtale nogen til at gå ind som medarbejdere i min start-up, hvor der er en stor risiko, eller få nogle investorer til at sætte penge i min virksomhed. Det samme gælder, hvis jeg skal fortælle dem derhjemme, at det er lidt hårdt, og at jeg ikke kommer til at tjene helt så meget.

Med den store vision er man også bedre stillet, hvis du skal have de unge til at arbejde for dig. De vil se et formål for den virksomhed, som de arbejder for.”

2. Find de rigtige strukturer
”Du skal indrette din virksomhed, så det bliver tydeligt for medarbejderne, at du er okay med, at de prøver nye ting af, selv om de måske ikke lykkes. Det er okay at fejle. Det har jeg opereret med som iværksætter, hvor folk har det fint med ikke at lykkes, netop fordi de har valgt at prøve noget helt nyt uden sikkerhedsnet.

Det man skal huske er, at hvis det er en måde at lede på, som du vil have som virksomhedens DNA, skal du have nogle strukturer, som understøtter det. Så nytter det ikke, at du på kvartalsmøder eller månedlige møder slår folk oven i hovedet med noget, de ikke nåede i sidste måned eller kvartal. I stedet skal man begynde møderne med at tale om, hvad man har prøvet af, og hvad man har lært. Det gør, at folk vænner sig til, at det er noget, som bliver værdsat. Det er med til at ændre tankegangen. Det er med til at skubbe udvikling fremad i stedet for den der meget forkrampede måde, at man kun er en succes, hvis man er lykkedes med noget.

Men siger man, at det skal være ok at fejle, bliver det nemt en floskel. I stedet for skal man lægge fokus på, at man har lært noget af det. I mine virksomheder håbede vi jo på, at den tilgang var med til at skabe noget, når vi roste dem for at prøve noget af. Selvfølgelig er man jo nødt til at fyre folk, hvis de aldrig lykkes med noget. Det er helt fint at prøve noget nyt, men man skal altså stadigvæk også levere nogle resultater. Og det gør man som regel også, hvis man lærer noget af sine fejl.”

3. Vær tydelig
”Det har jeg både taget med mig fra start-up verdenen og fra ministeret, nemlig tydelig ledelse. Men måske mest fra min tid som minister, fordi start-ups har en indforståethed om, hvad det hele går ud på, fordi de begynder som små enheder. Medarbejderne har været med på rejsen fra helt lille virksomhed til noget større.

Men som minister er virkeligheden, at medarbejderne ikke har været med på rejsen. Så her bliver det meget, meget vigtigt, at det er helt tydeligt, hvad du mener. Du skal konkludere efter hvert møde. Du skal gentage, hvad du mener. Det handler om at gentage, gentage og gentage. Ellers risikerer man, at der bliver begået fejl, som kunne være undgået. Jeg tror, at det er en fejl, som ledere, der er vant til mindre virksomheder, nemt kommer til at begå, fordi de ikke er vant til at håndtere store organisationer.

Gentagelse fremmer forståelsen. Jo større organisationen er, jo større er chancen for, at der sidder fem medarbejdere på et personalemøde, som aldrig har hørt dig sige det her før.”

4. Vær klar på hvad du bruger din tid på
”Det, jeg lærte af min chef i Citrix, var, at man skulle bruge en tredjedel af sin tid på driften, en tredjedel på de ansatte, især de nye ansatte, og den sidste tredjedel på den helt langsigtede strategi. Sagen er, at de fleste, som sidder i en lederposition, nok føler, at de ender med at bruge 90 procent af deres tid på driften. Og når det hele så brænder på, laver man en strategi.

Årsagen er nok, at man involverer sig i for meget af driften for at være sikker på, at det bliver præcis lige som, man vil have det. Det har jeg selv oplevet, når jeg er begyndt fra bunden. Selv om jeg har 27 ansatte, har jeg tænkt, at det må jeg nok hellere lige selv ordne. I stedet for at overlade det til andre og fokusere på det vigtigere som at få ny kapital ind fra investorer.”

5. Hav det sjovt
”Jeg har altid haft det sådan, at det skal være sjovt. Man skal sørge for at involvere sig i ting, som er sjove at have med at gøre. Selvfølgelig skal man også sørge for at få alt det gjort, som måske ikke er så spændende. Men det er vigtigt at huske at grine. Man bliver både bedre som chef, og man holder længere. Selv når det går hårdt til, er det vigtigt at holde humoren, nemlig for at holde en fornuftig distance til det at være presset. Ellers risikerer det meget nemt at blive forkrampet. Det at kunne grine lidt af det hele, gør også, at man tør lidt mere.”

Torben Klitbo: Jeg ansætter mere efter kemi end kompetencer

Økonomisk ugebrev

-

05/03/2020

0

Torben Klitbo: Jeg ansætter mere efter kemi end kompetencer

Artikelserie toplederinterviews: Her er mine fem vigtigste erfaringer fra min karriere. Torben Klitbo var idemanden bag restaurantkæden Cofoco, indtil han solgte sin andel i 2016. Hans erfaringer som leder er formet af tiden som iværksætter bag en række forskellige restaurantkoncepter. Torben Klitbo beretter her om sine vigtigste ledelseserfaringer til journalist Peder Bjerge.

Skal man have succes som iværksætter inden for restaurationsbranchen, er man nødt til at tænke anderledes end konkurrenterne. Det viser de fem vigtigste ledelseserfaringer, som Torben Klitbo har gjort sig gennem sin karriere som iværksætter og leder. Han var med til at banke Cofoco-kæden op fra en enkelt restaurant på Vesterbro til 16 restauranter over det meste af København, inden han forlod den for at begynde forfra som iværksætter.

Som det første fremhæver Torben Klitbo også en erfaring, der adskiller sig fra de fleste af de andre ledere, som optrådt i denne artikelserie.

Ansætter efter kemi mere end kompetencer

”Nu har jeg ikke en lederuddannelse. Det hele er selvlært, og jeg har også begået mange fejl. Men noget af det, som har betydet mere og mere for mig gennem tiden, er, at jeg arbejder med nogle folk, jeg har lyst til at være sammen med.

Helt fra begyndelsen har jeg ansat folk efter deres menneskelige egenskaber mere end deres kvalifikationer. Hvis der nu er nogen, som f.eks. ikke er gode til excel-ark eller at regne portioner ud i et køkken, kan jeg lære dem det. Men jeg kan ikke lære dem at kommunikere ordentligt. Så jeg har altid ansat folk efter, om jeg har lyst til at se dem dagen efter, når de kommer på arbejde. Altså om de har de rigtige menneskelige værdier.

Selvfølgelig har jeg haft et ønske om at tjene penge. Men min egentlige drivkraft har været lysten til at gøre det, jeg gør. Jeg plejer at sige, at jeg ikke har været på arbejde siden 2003, hvor jeg blev udlært som kok.

Jeg har levet af min hobby. Jeg har haft hjertet med mig i alt det, jeg gør. Så det skal de ansatte også have. Det skal være pisse-sjovt at gå på arbejde. Ikke nødvendigvis fordi man sidder og klasker lår over vittigheder. Men hvis ikke det er sjovt at gå på arbejde for mig og medarbejderne, kommer vi aldrig til at lykkes. At arbejde 70 timer om ugen, selv om man synes, at man er stresset midt i et helvede, er ikke godt for nogen. Gider man ikke se sine kolleger over en øl efter arbejdstid, bliver det aldrig en god arbejdsplads, så derfor skal det menneskelige være i orden.”

Jeg skal være et forbillede

”Det er det helt klassiske med, at jeg er den første, som kommer og jeg er den sidste til at gå. Alle skulle gerne have den klare fornemmelse af, at jeg ikke bare ligger derhjemme eller kører rundt i en stor bil. Jeg skal også stå ude i produktionen, hvor jeg er med til at pakke både de første og de sidste sandwichs.

Nu har jeg åbnet en ny restaurant, hvor jeg også selv er med til at stå ude i opvasken. Det betyder, at alle, når de går forbi, lige selv tager noget af det rene med fra opvasken og sætter på plads. Måske tænker jeg ikke over det i hverdagen. Men hvis ikke jeg gør det, hvorfor skulle alle de andre så gøre det?

Dem, jeg har haft mest respekt for gennem min karriere, er dem, som har lavet noget. Det var ham kokken, som af sig selv kom ud for at give opvaskeren en hånd med. Dem vil jeg jo hjælpe til hver en tid. Det gælder også mine medarbejdere. Jeg vil kunne ringe til dem på hvilken som helst tidspunkt, 24 timer i døgnet, når det brænder på. Netop fordi man har opført sig ordentligt overfor dem.”

Pak ikke tingene ind

Noget af det, jeg vel har lært de sidste par år, er at være mere ærlig og afstemme forventninger. Jeg vil ikke sige, at jeg har været konfliktsky, men jeg har ikke villet træde andre folk over tæerne. Nu er jeg blevet bedre til ikke at pakke tingene ind.

For eksempel skal folk ikke komme og bede om fri, når de skal til tandlæge eller gerne vil en tur til Paris med kæresten. I stedet siger jeg, at det skal de selv styre. Jeg har fuld tillid til, at de er her fuld tid. Om det er 35 timer eller 40 timer er lige meget. Det er frihed under ansvar. Hvis jeg en dag føler, at de pjækker eller ikke leverer, skal jeg nok sige det til dem. Indtil da skal de ikke spørge mig, om de må det ene eller det andet. Når mine unger skal gå Lucia-optog, skal jeg heller ikke fortælle alle, at jeg går to timer før. Det gør jeg bare.

Generelt har det fungeret godt. Min erfaring er, at det sætter folk altså pris på. Det er et større gode end at have 2.000 kr. mere i lønningsposen. Tag nu den restaurant, jeg er ved at åbne, her spørger jeg én af de ansatte, hvor meget han vil arbejde. Jamen han er fra udlandet, så han vil gerne arbejde mange timer. Og så videre til den næste. Og den tredje. Det bestemmer de selv. Så tager vi sammen den resterende tid. Det fungerer fint. Samtidig ved alle godt, hvornår der er tryk på, så er det ikke der, de er væk.”

Ansvaret ender altid hos dig – uanset hvor kloge medarbejderne er

”Jeg har aldrig været bange for at ansætte folk, der var dygtigere end mig. Men på den anden side har jeg ikke haft held til at ansætte folk, der var klogere end mig. Det jeg mener, er, at selv om jeg har ansat folk med høje kvalifikationer for at løse nogle problemer for min virksomheder, har jeg altid endt med selv at skulle løse dem. Har jeg et problem, kan jeg ikke ansætte mig ud af dem. Jeg er selv nødt til at løse dem.

Hvis nu en del af virksomheden har tabt penge, kan jeg ikke ansætte en til at ordne det. Det er i hvert fald ikke lykkedes for mig indtil nu. Måske er det, fordi jeg selv har svært ved at give ansvaret fra mig, men det er i hvert fald ikke lykkedes for mig. Det er f.eks. aldrig lykkedes mig at ansætte en driftsdirektør, som kan tage sig af en bestemt del af forretningen. Jeg har altid selv skullet være der for at få tingene til at lykkes.”

Du skal have styr på alle detaljerne

Jeg er nødt til at forklare alle helt ned i detaljen, hvordan tingene skal være. Jeg skal kunne forklare alle konkret og i billeder, hvordan jeg vil have stemningen og alt i en restaurant. Jeg har nogle skrækeksempler på at have ansat restaurantchefer, som begynder at lave om på indretningen eller købe duftlys i Jysk Sengetøjslager.

Lektien er, at hvis jeg ikke selv har det fuldkommen klart for mig selv, hvordan jeg vil have den her butik, jamen hvordan skal jeg så nogensinde få køkkenchefen til at gøre det rigtigt. Eller restaurantchefen eller tjenerne. Derfor er jeg nødt til at skrive konceptet ned i alle detaljer og visualisere, hvordan alle mine brands skal være helt konkret. Medarbejderne kan ikke udføre deres arbejde, hvis ikke jeg har styr på alle detaljer for det enkelte brand.

Tag et konkret eksempel. Jeg havde en restaurant, hvor tjeneren skulle forklare, hvordan vinen var blevet til. Hvor druerne kommer fra. Hvordan man smager vinen. Og så videre. I en anden restaurant stiller man bare vinen på bordet og siger ikke mere. Det passer til det koncept. I den ene restaurant må der gerne være skår i glassene, mens de i den anden restaurant skal være blankpolerede.”

Peder Bjerge

Anne Louise Eberhard: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Økonomisk ugebrev

-

21/02/2020

0

Anne Louise Eberhard: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Som professionel bestyrelsesmedlem trækker Anne Louise Eberhard på sine 30 års erfaringer som leder i Danske Bank-koncernen samt som koncerndirektør i den svenske børsnoterede koncern, Intrum AB. I den periode er hun gået efter at bestride så mange forskellige ansvarsområder som muligt. Det er vigtigt ikke at stå stille som leder, siger hun.

Mundheldet ”skomager bliv ved din læst” passer ved første øjekast meget godt på Anne Louise Eberhard. Igennem sin lange karriere i den finansielle sektor har hun mest holdt sig inden for rammerne af Danske Bank-koncernen. Når man kigger nærmere på de meget forskellige funktioner, hun har bestridt som leder, passer de bevingede ord dog knap så godt.

Anne Louise Eberhard har nemlig med mellemrum insisteret på at flytte sig som leder. Et faktum som i dag kommer hende til nytte som professionelt bestyrelsesmedlem i virksomheder som FLSmidth, Topdanmark og Bavarian Nordic.

Vær opmærksom på at flytte dig

”Selv om jeg besynderligt nok har været 30 år i samme virksomhed, har jeg valgt at fokusere på min mobilitet. Mange mener, at man bør fokusere på at rykke opad i karrieren. Gennem min karriere har jeg også valgt at rykke mig til siden, for at lære noget nyt og blive stærkere, og fordi jeg syntes, at det var sjovt.

Når jeg fremhæver det, er det, fordi jeg mener, at en leders evne til at flytte sig, er afgørende. I mobiliteten ligger evnen til at forny sig som leder. Jeg har nogle gange mødt den der med hvad-gik-der-galt, når jeg rykkede. Men der var ikke noget galt. Jeg havde bare lyst til at lave noget nyt.

Vi skal ikke ”zappe”, men når vi flytter os, uanset om det er til en ny stilling eller til en ny virksomhed, tager vi nogle nye kompetencer med os, og det gør os stærkere både fagligt og som ledere.

Den erkendelse kommer fra min tid i Danske Bank, fordi der var der relativt få, der som mig flyttede sig fra corporate finance til kundebetjening til at håndtere risikomodeller til at arbejde med kapitalfonde. Og så videre. Det tror jeg egentlig ikke var normalt for Danske Bank. Det gælder nok mange store virksomheder, men medarbejdernes interne mobilitet er vigtig for de store virksomheders sammenhængskraft. I begyndelsen har det for mig nok været en ”rejselyst” og lysten til at lære nyt. Men i de senere år har det været lysten til at forstå tingene på tværs, at være mere holistisk i virksomheden.

Her skal vi også huske, at en virksomhed har brug for forskellige typer af ledere gennem sit liv. Nogle gange er der behov for transformationer, andre gange skal forretningen konsolideres. Og det er ikke nødvendigvis den samme person, som er den bedste til de forskellige faser af en virksomheds liv. Så derfor skal vi arbejde med vores selverkendelse og se, når vi ikke længere er den rigtige til den rolle, som der er brug for på det tidspunkt.”

Diversitet skaber bedre beslutninger

Som mennesker er vi generelt tilbøjelige til at omgive os med mennesker, som ligner os selv. Det gør tingene nemmere, fordi vi taler samme sprog, har samme referencerammer osv. Men det er også farligt. Forskning viser, at diverse teams træffer bedre beslutninger, selv om de måske bruger mere tid på at komme frem til beslutningerne.

Hvis vi omgiver os med mennesker, som er anderledes end os selv, vil vi oftere komme ud i nogle diskussioner, før vi træffer vores beslutninger. Men beslutningerne bliver bedre, når det er personer med meget forskellige kompetencer, geografi, alder, religion, køn, kulturer, etc., som bliver hørt.

Samtidig skal virksomhedens ledelse også afspejle det univers, som den bevæger sig i, uanset om det gælder kunder, partnere, eller andre stakeholders. Vi skal forstå trends, kunders præferencer og andet. Jeg tror, at den erkendelse er kommet igennem årene, hvor bankernes forretningsmodel blev udfordret, samt gennem mine mange års arbejde med kunder, både erhvervskunder og forbrugere.

Husk den indre motivation

Man skal skelne mellem den indre og den ydre motivation. Den sidste er den, som handler om, at vi går på arbejde for at tjene penge og få status. Den indre motivation er den, som handler om, at vi tror på det, vi gør.

Man skal ikke underkende den ydre motivation. Men som ledere er vi også nødt til at forstå den indre motivation. Vi er nødt til at sikre, at vores ledelsesteams og medarbejdere forstår de overordnede formål med virksomheden; altså hvorfor vi er her som virksomhed. Den er fuldkommen afgørende for at opnå succes som virksomhed og som mennesker.

Jeg havde en gang på Harvard en professor, der spurgte: ”What is your purpose?” Det fik mig til at tænke på, hvor vigtigt det er, at vi gør ”det rigtige” og det, vi tror på. Det gælder både for os som ledere og for vores medarbejdere. Hvis vi skal f.eks. skal drive forandringer eller implementere nye tiltag, lykkes vi kun, hvis vi kan få hele organisationen til at forstå virksomhedens rejse, hvorfor den er vigtig, og hvad den enkelte medarbejder eller leder skal gøre anderledes i morgen. Jeg tror, at den unge generation er mere fokuseret på vigtigheden overordnede formål og mission, end vores generation nødvendigvis har været.”

Lær af hinanden

”F.eks. små og store virksomheder kan lære utroligt meget af hinanden. Det at drive en meget stor international virksomhed er lidt lige som en supertanker. Den har sin egen inerti. Noget andet er starte sin egen virksomhed, hvor innovation og agilitet er afgørende. Jeg mener, at det er vigtigt, at de store lærer om innovation og agilitet af de små, mens de mindre virksomheder kan lære noget fra de store, når det gælder om f.eks. at standardisere og skalere.

Det er slet ikke let, og særligt i store virksomheder har man som topledelse en meget vigtig opgave i at støtte de gode nye initiativer og agiliteten, så de ikke bliver slået ihjel.”

Det er et privilegium for mig at have arbejdet i store organisationer og samtidig arbejde med start-up, f.eks. i fintech-miljøet. Det giver et fantastisk billede af to verdener med hver sine styrker og svagheder.

Transformation

Det er måske en tilsnigelse, men nogle vil sige, at vi ikke har set virkelige opfindelser de sidste 50-70 år, men at vi de seneste mange år har udviklet på de teknologier, vi kender. Det er måske en årsag til, at vi har så lav en vækst globalt. I den virkelighed er vi nødt til hele tiden at forny os og søge efter at gøre tingene bedre og mere effektivt.

Men det er bare ikke nok i en verden, hvor vi endelig har fået bæredygtighed øverst på dagsordenen. De store udfordringer, som verden står overfor, bliver ikke løst af sig selv. Det stiller større krav til, at virksomhederne hver især bliver mere beviste om deres rolle i verden, og hvordan de kan skabe større værdi for flere. Vi taler jo i dag om stakeholder value snarere end shareholder value, og samlet stilles vi som direktion og bestyrelse overfor stigende krav og kompleksitet.

Rigtig mange virksomheder står over for betydelige transformationer. Alle disse forhold stiller stigende krav til os som ledere – og ikke mindst til vores evne til at samarbejde i ledelserne og bestyrelserne.

Et godt eksempel på det, er i mine øjne Ørsted, som har drevet en stor transformation af hele virksomheden. Det er jo stærk ledelse, både af bestyrelse og direktionen.

Demant-topchef: Her er fem vigtige erfaringer fra min ledelseskarriere

Økonomisk ugebrev

-

04/02/2020

0

Demant-topchef: Her er fem vigtige erfaringer fra min ledelseskarriere

Den øverste chef for høreapparatvirksomheden Demant har tæt på 25 års erfaring i koncernen, hvilket har sat sit stærke præg på ham som leder. Søren Nielsen mener selv at dyrke en kultur i Demant, hvor der er plads til at være uenige. Uenighed gør stærk, hvis man lytter. Værdier som disse giver andre input til at løse problemer og opgaver bedre end ellers. Efter 25 år i Demant-koncernen mener CEO Søren Nielsen selv at være præget af en kultur, hvor det er ok at være uenig. Læs hans fem vigtigste erfaringer, som har formet ham til den leder, han er i dag.

1. Du kan ikke det hele selv
”Da jeg i mine tidlige år i koncernen var projektleder, kunne jeg nå rigtigt meget selv. Nu er jeg CEO for over 15.000 medarbejdere og har ansvar for store ledelsesgrupper med mange forretningsområder, så er der andre ting, jeg skal have fokus på. Jeg har lært, at jeg har en masse dygtige mennesker omkring mig, som rigtigt gerne vil og kan hjælpe. Så det er vigtigt at spørge sig selv: hvem er i virkeligheden den bedste til at løbe med den her opgave og så sikre sig og følge op på, om opgaven er modtaget rigtigt.

Gennem de snart 25 år, jeg har været i virksomheden, har jeg været mange steder – i R&D, salg og marketing og flere steder i verden – så jeg ved rigtig meget om virksomheden. Hvis jeg havde 26 timer i døgnet og otte dage om ugen til at arbejde i, kunne jeg tilføje værdi til rigtig mange opgaver. Men det har jeg ikke, og derfor finder jeg i stedet ud af, hvem der kan tage ansvaret for en opgave, og så investerer jeg en time eller to i at tjekke om min læring fra tidligere stadig er gyldig eller ej. For at vi skal lykkes med vores projekter og initiativer, kan det ikke nytte noget, at jeg er den eneste, som har styr på dem. Det skal der være mange, som har.”

2. Dyrk en kultur, hvor det er ok ikke at være enig
”Hvis en virksomhed skal præstere, er det afgørende at have mennesker med ombord, som er motiverede og engagerede. At de føler, de bidrager til et større fælles projekt og ikke kun har fået instruktioner i at udføre en opgave til i morgen. At de tager en opgave, hvor alle parametre er kendt, men løsningen ikke er givet på forhold. At de selv oplever, hvor svære den slags opgaver kan være. Det handler om at skabe sammenhold, gensidig tillid og transparens.

Komplekse opgaver kræver, at de teams og ledelsesgrupper, jeg har omkring mig, fungerer godt sammen. De skal have evnen til at samarbejde uden, at jeg er i lokalet. De skal kunne erkende, at de ikke ser ens på tingene, men har forskellige kompetencer og åbner for, at alle byder ind med deres synspunkter.

Velfungerende teams og ledergrupper kan man ikke bare få en HR-afdeling til at fikse. Det bruger jeg selv energi og tid på. Jeg skal være sikker på, at der ikke er en enkelt eller to, som går ud af et møde og synes, det er gået helt forkert, mens andre synes, at alt er gået godt. Rundt om bordet er måske nogle, som har brug for at vende tingene igen, og selv om du synes, tingene står lysende klart, er det jo ikke ensbetydende med, at alle har samme opfattelse. Det nytter ikke noget at snakken går bagefter mødet. Man skal have svesken på disken. Så må man acceptere, at tingene kan slå gnister.

For mig handler det om at dyrke en kultur, hvor det er i orden, at vi ikke er enige. Og hvor vi er nysgerrige efter at høre, hvorfor nogle ikke er enige. Hvis ikke risikerer du, at folk går ud fra mødet og gør noget andet. Så kan du to måneder senere undre dig over, hvorfor der ikke er sket noget med det, som du troede, de var i fuld gang med.”

3. Kommuniker – men husk at lytte
Det har været en meget afgørende læring for mig, at kommunikation og autenticitet hænger sammen, altså overensstemmelse mellem det, du siger, og det, du gør. Det er særligt vigtigt i en virksomhed, som er værdidrevet og ikke baseret på en masse regler. Som producent af medicinsk udstyr følger vi selvfølgelig en masse regler, men det handler om kravene til produkterne. Vores samarbejde handler om værdier som at lytte til og inddrage andre, i stedet for bare at buldre på med sine egne ting.

Jeg kan have en tendens til hele tiden at tænke et eller to skridt frem og glemmer at lytte til, hvordan det egentlig går lige nu og her med teamet. Men det giver god energi at lytte til og investere i at have et godt team, hvor alle reelt ser sig som et hold. Samtidig skal man skal huske at inddrage teamet ved at dele ud af succeserne, så alle føler, at de har været med til at skabe dem.

4. Hold fokus på forretningen – hele forretningen
Gør det klart for alle, hvad det er, som skal lykkes, når det gælder forretningen. Vi er her jo for at lykkes. Ikke mindst handler det også om at kende den dybere mening og formål med det, vi gør. Demant-gruppen er en virksomhed med produkter, som har en kæmpe betydning for og indflydelse på kundernes liv. Koncernen skal præsentere et overskud, når året er omme, så aktionærerne får et fornuftigt afkast, og det skal også ske på en måde, så audiologer, læger, sundhedspersonale og andre kunder og brugere i vores verden kan sige og opleve, at vi har gjort en forskel for dem. Når vi produktudvikler eller forsker, gør vi det ikke kun for at slå konkurrenterne med et mulehår, vi gør det også, fordi der er nogle mennesker, hvis liv bliver helt anderledes bedre, hvis vi lykkedes med vores produkter.

I den sammenhæng mener jeg, at det, at vi er fondsejet, giver en tryghed til at tænke langsigtet.

Og vi er en virksomhed, som arbejder meget langsigtet med produkter og forretningsområder – også selv om det kan være svært i nogle år, inden det bliver en rigtigt god forretning. Mange medarbejdere kommer til os, fordi den måde at arbejde på, giver mening for dem.

5. Respekt for at vi lever i en kompleks verden
Selv om vi lever i lille Danmark, hvor det meste er overskueligt, må vi aldrig glemme, hvor store kulturelle og strukturelle forskelle der er, når vi tager turen rundt om kloden. Vil man have succes, må man have gehør for den mangfoldighed, vi finder rundt om os. Har man ikke det, kan man ikke drive en global virksomhed. Så kan man ikke have succes på mange markeder på én gang og skabe tiltag på globalt plan. Man er nødt til at tænke tingene igennem: hvordan vil det her virke i USA, i Japan eller i Tyskland, og forstå, at alle ikke ser på verden, som vi gør i Skandinavien.

Når jeg som CEO er i Danmark, kan jeg sætte mig i kantinen for at spise frokost med hvem som helst. Sådan er det måske ikke i Japan. Jeg er meget opmærksom på, at omgangsformer og værdier er anderledes rundt om i verden. Det betyder ikke, at jeg ikke trækker lidt i skandinavisk retning. Når man kommer rundt i verden på vores kontorer, vil man finde et skandinavisk islæt tilpasset til den lokale virkelighed.

”Det var noget af det vildeste, jeg nogensinde har lavet”

Morten W. Langer

-

22/01/2020

0

”Det var noget af det vildeste, jeg nogensinde har lavet”

Artikelserie om ”Mine fem vigtigste ledelseserfaringer.” Som ung og uprøvet CEO fik Martin Lippert sin ilddåb i Luxemburg. De tre år i en udenlandsk virksomhed har formet ham som leder, og givet ham redskaber, han anvender i dag som øverste chef for teknologivirksomheden Global Connect. Læs om Martin Lipperts fem vigtigste erfaringer fra sin karriere.

Global Connects CEO Martin Lippert er om nogen formet af årtier i den udenlandske og danske telebranche, hvor han har stået midt i det seneste årtis store op- og nedture. Som leder blev han for alvor formet, da han stod alene midt i en international fusionsvirksomhed med alvorlige eksistentielle problemer.

Balancen mellem ydmyghed og tydelighed

”Mit første CEO-job kommer i 2006 med MACH, som var en fusion mellem en dansk virksomhed, DanNet, og et selskab fra Luxemburg, MACH. Vi varetog som clearinghouse udvekslingen af data og penge mellem teleselskaberne, når kunderne roamede. På det tidspunkt var der godt 700 GSM-operatører i verden, over 600 af dem var kunder hos MACH.

Jeg var 38 år, da jeg blev CEO for første gang efter at have haft syv eller otte forskellige stillinger i TDC. Men da jeg kom til MACH fandt jeg ud af, at der er meget stor forskel på at være divisionsdirektør og at være CEO. Selv om jeg havde ansvaret for 2.500 medarbejdere i TDC som divisionsdirektør, var der utroligt mange ting, som lå uden for min kontrol. Som CEO derimod er der utroligt mange ting, der falder tilbage kun på dig.

Og det kom jeg til at lære på den hårde måde: Da jeg kom til Luxembourg, var situationen den, at fusionen mellem de to meget kulturelt forskellige selskaber ikke fungerede. I realiteten var der tale om to forskellige selskaber. Samtidig var virksomheden lige blevet overtaget af en kapitalfond, der havde købt til en meget høj pris. Og lige efter det køb regnede ulykkerne ned over selskabet. To af de største kunder forlod selskabet. Ud over det forsvandt godt 20 procent af omsætningen. I alt stod vi til at tabe omkring 30 procent af omsætningen.

Her kom jeg så som ny uprøvet CEO. Det var noget af det vildeste, jeg nogensinde har lavet. Det var ”crash learning” på den hårde måde. Jeg fik en enorm respekt for dem, der har en dyb teknisk viden om virksomhedens fundament. Men samtidig var jeg nødt til at træffe en hel masse hårde beslutninger, fordi vi skulle have løst en masse problemer på kort tid. Det var en svær at holde den balance mellem ydmyghed over det tekniske og at holde en forandringsagenda. Men det lykkedes vist meget godt, fordi medarbejderne forstod, hvor påtrængende situationen var. Jeg var meget ærlig om, hvor vi havde problemer: Om hvor jeg havde løsninger, og hvor jeg ikke havde nogen. Det lærte mig også hvor vigtigt det er at have dine medarbejdere med dig. Den balance mellem at være respektfuld og tydelig var afgørende for mig.”

Du kan ikke spare dig til succes

”I MACH var vi nødt til at få den daglige forretning til at køre, selv om vi også var nødt til at opbygge nye forretningsområder. Du er nødt til at gøre både-og. På den ene side var vi nødt til at spare og optimere, hvor vi kunne. På den anden side var vi ved at investere i nye forretningsområder, nemlig f.eks. det at kunne tilbyde virksomheder at sende sms’er ud i stort tal i til deres kunder Det ser du nu, når SAS eller et andet flyselskab sender sms’er ud til alle kunder om, at de skal boarde deres fly. Den teknologi var vi med til at bygge op.

Så selv om selskabet var under et voldsomt pres, voksede vi faktisk pænt i de år, jeg var der. Med både organisk og uorganisk vækst, voksede vi med omkring 30 procent. Så selv om din kerneforretning bløder, og du skal effektivisere, er du også nødt til at kunne skabe vækst. Du kan ikke effektivisere dig til succes. Den erfaring tog jeg også med mig fra Luxemburg.”

Lærte at arbejde mere struktureret

”Da jeg kommer tilbage til TDC i 2009, var der sket meget. De var blevet købt af en kapitalfond, og Henrik Poulsen (nu direktør for Ørsted, red.) var blevet administrerende direktør. Jeg var utroligt glad for at arbejde sammen med Henrik. Jeg satte utrolig stor pris på den coaching og sparring, jeg fik af ham. Det var hans første job som CEO, mens jeg havde prøvet det før. Så jeg oplevede, at der var ting, han ikke havde erfaring med, som jeg havde prøvet.

Men af ham lærte jeg at arbejde langt mere struktureret. Jeg oplevede at blive mere målrettet og struktureret i min tilgang til faget som leder. Han var utrolig god til at få tanker ned på papir. Det gjorde, at det var nemt at kommunikere opad til bestyrelsen, og videre ud til kolleger og medarbejdere.”

At sige ”kunden i centrum” klinger hult

”I dag når folk siger ”kunden først” og ”kunden i centrum”, så klinger det hult hos mig. Det er noget, vi alle har lært at sige. Det er managementsprog. Mange virksomheder siger det, men der er ikke ret mange, som mener det.

I realiteten handler det i stedet om at få samspillet mellem medarbejdermotivation og kundetilfredshed til at virke. Jeg tror på, at hvis du har fokus på at få medarbejderne til at være motiverede og engagerede, vil det smitte af på hele organisationen. Og det er med til at påvirke kundetilfredsheden. Og det er, hvad vi gør i Global Connect nu. Hvis du siger ”kunden i centrum” vil det lyde falsk, hvis du ikke har en organisation, der støtter op om det. Så ender det bare med at være en gang PowerPoint-snak oppe fra kantinen. Du er simpelthen nødt til at få medarbejderne til at engagere sig først. Så skal det andet nok komme. Selvfølgelig skal kunderne være tilfredse, men du er simpelthen nødt til at begynde med medarbejderne først.

Så vil du vinde på markedet, skal du investere i din virksomhedskultur, medarbejderengagement og talenter. Ikke bare på papiret. Men for alvor. Du får de penge så mange gange igen.”

”Du skal altid – til hver en tid – kunne stå på mål for dine beslutninger. Hvis jeg ikke har lyst til at stille mig op i kantinen for at fortælle, hvorfor vi har gjort, som vi har gjort, så er det sgu nok, fordi det ikke var vel gennemtænkt. Jeg skal til enhver en tid kunne stille mig op, uden manuskript, overfor mine medarbejdere. Jeg skal stå på mål for det hele. Det er den eneste måde at få det engagement hos medarbejderne.”

Drukn ikke i indbakken

”Hvis jeg skal nævne noget, som jeg har lært, så er det, at når du kommer hjem fra en arbejdsdag og siger: Hold da fast, hvor har jeg nået meget. Det er bare ikke det samme som, at du er en effektiv chef. Der er stor forskel på at være transaktionel og at være en dygtig leder.

I mit job kan du lave en masse hele dagen lang. Der kommer så mange ting ind på skrivebordet, som du skal håndtere. Men gør du kun det, sætter du ikke en retning. Det bruger jeg meget tid til at coache mine egne ledere på: Du bliver aldrig færdig som chef. Der er altid noget, du kan gøre. Det vil sige, at lader du dig drukne i din indbakke eller i forespørgsler, så kan det godt være, at du føler, at du har fået noget fra hånde. Men du har ikke drevet retningen. Du har ladet dig drive af alle mulige andre ting.

Hvis du taber du fokus på det, så mister du din værdi som leder. Uanset om du så selv har fået lavet en hel masse forskellige ting i løbet af dagen. Men du har bare mistet fokus på, at det er dig, som skal sætte kursen for skibet. Og mister du dit fokus, mister din organisation det også.”

Personalegoder: 4 dages arbejdsuge ikke nødvendigvis positivt

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

20/01/2020

0

Personalegoder: 4 dages arbejdsuge ikke nødvendigvis positivt

Personalegoder kan være en stor succes, når de fremmer arbejdsglæden og styrker fastholdelse af medarbejderne. Men ofte gør goderne ikke rigtigt nogen forskel for de ansatte. Og så er det bare penge ud af vinduet for virksomheden. Forskere finder meget lidt evidens for, hvad der virker. Men der er enighed om, at virksomhederne må analysere, hvad der vil virke hos dem selv – der er ingen standardløsninger.

For nogle år siden var der en dansk virksomhed, der indrettede et fitnesslokale, og som i den sammenhæng kom med et tilbud til sine medarbejdere: Hvis de dyrkede fitness før eller efter arbejdsdagen, kunne de få timerne kompenseret som flextimer. De kunne altså helt eller delvist veksle tiden med vægte og løbebånd til halve og hele fridage.

Efter fire år stoppede ordningen, og tre studerende på RUC undersøgte, hvad medarbejderne mente om den sag. De studerendes tese var, ordningen var populær, men svarene var mere tvetydige. Opgaven har forhåbentligt ikke fået en høj karakter, for fejlbehæftet databehandling gør det umuligt at se, hvor mange af fitnesslokalets brugere, der var motiverede af muligheden for at veksle træning til fritid. Men det var relativt få, og fire gange så mange var motiverede af, at det var hyggeligt at være sammen med kollegerne på den måde.

Enorme udgifter
Omvendt udtrykte 63 procent af brugerne en opfattelse af, at alle arbejdspladser burde have sådan en ordning, og cirka halvdelen skar også ned på træningen, da den ikke længere blev belønnet. Tilbage står, at det er uklart, om det hele, set fra virksomhedens side, var spildte penge – om ordningen virkelig skabte værdi for medarbejderne, eller om de bare tilsluttede sig et konkret og selvfølgeligt udsagn om, at motion er godt.

Eksemplet er langt fra enestående. Der bliver brugt enorme summer på personalegoder – i USA et sammenlagt beløb, der er større end hele Brasiliens BNP, skriver Korn Ferry Institute i en analyse . I USA er beløbet selvfølgelig også stort, fordi det omfatter sociale forsikringer, som herhjemme er dækket af velfærdsstaten.

Men også danske virksomheder bruger store beløb på fitness, personalearrangementer, bordfodbold og andre spil, sundhedsforsikringer og så videre. Og pointen er den samme som i resten af verden: Selv om der er masser af anekdotiske eksempler på, at personalegoder er meget populære, så er der meget lidt evidens for, at de overordnet er pengene værd. Altså at udgifterne til dem står mål med gevinsterne i form af større arbejdsglæde og fastholdelse af medarbejdere.

Nedsat arbejdstid?
Betragtningen gælder også et fænomen, som for tiden er omtalt gennem succeshistorier i danske medier – nemlig virksomheder, som kapper en dag af arbejdsugen, uden at reducere lønnen tilsvarende. Betragtningen bag det er, at medarbejderne vil blive så glade, og/eller så meget mere udhvilede, således at regnestykket for virksomheden går i plus.

Korn Ferry nævner et eksempel på en amerikansk virksomhed, der gjorde noget tilsvarende, nemlig at give medarbejderne en ekstra ferieuge. Det er en stor ting i USA, hvor i hvert fald nyansatte stort set ikke har ret til ferie. Medarbejderne blev da også behørigt glade, men i praksis viste det sig, at få af dem fik udnyttet den ekstra ferieuge. De var bange for at komme bagud med deres projekter eller for, at cheferne ville se skævt til dem, hvis de insisterede på at holde fri.

Resultatet var, at medarbejderne hverken blev mindre stressede eller mere udhvilede. Derimod kom virksomheden til at udbetale dem kompensation for ubrugt ferie, efterhånden som de fandt andet arbejde. Tilsvarende kan man spørge sig selv, om medarbejdere, der pludselig får bevilget en ekstra ugentlig fridag, i praksis vil bruge den til at arbejde hjemmefra. Og bliver de mere stressede, fordi de ved, at forventningen til dem er, at de når lige så meget arbejde som før?

Korn Ferrys anbefaling er, at virksomhederne ikke bare importerer personalegoder, som de har hørt om fra andre virksomheder. Tilbuddene skal skræddersys til den enkelte virksomheds medarbejdere, og det endda måske på individuelt plan. Medarbejderen vil blive frustreret over et gode, som han/hun har svært ved at bruge i praksis, eller endnu værre, som i sidste ende mere bliver opfattet som en byrde.

Sten Thorup Kristensen

Rating af lønforskelle i ti danske virksomheder: LEGO vinder

Økonomisk ugebrev

-

20/01/2020

0

Økonomisk Ugebrev har rangordnet ti store danske erhvervsvirksomheder efter deres praksis for at betale lige løn til mandlige og kvindelige ansatte. Den unikke opgørelse er baseret på lovpligtige data, som selskaberne har pligt til at oplyse for deres engelske ansatte. Ratingen viser, at LEGO vinder, mens Carlsberg og Pandora bunder ranglisten, som ikke tager hensyn til særlige brancheforhold, og derfor kun er en grov rettesnor.

Blandt de ti store danske virksomheder, som har mere end 250 ansatte i England, har LEGO mindst lønforskelle mellem kønnene, mens Carlsberg og Pandora har størst lønforskelle. Det viser den rating, Økonomisk Ugebrev har udarbejdet på grundlaget af offentliggjorte oplysninger i de enkelte selskabers såkaldte Gender Gap Pay reports.

Ifølge oplysningskravene skal de enkelte selskaber blandt andet oplyse om gennemsnitlig forskel i timelønninger mellem kønnene (målepunkt A), og procentvis forskel i bonusudbetalinger (målepunkt B).

Som det fremgår af tabellen, oplyser Carlsberg, at den gennemsnitlige timeløn for ansatte kvinder er 31 procent lavere end for mænd. Det skal bemærkes, at forskellene kan skyldes forskellige funktioner for henholdsvis ansatte mænd og kvinder, hvor der muligvis er en overgennemsnitlig andel af mændene i ledende positioner. Opgørelserne viser også, at kvinder i gennemsnit får 65 procent lavere bonus end de mænd, der også har modtaget bonusudbetalinger.

I de to kategorier får hvert enkelt selskab point efter, hvordan de ligger placeret i forhold til de øvrige ni selskaber, hvor bedste selskab med mindst lønforskelle får ét point, mens selskabet med størst lønforskel får ti point. Samlet set placerer det altså Carlsberg i bunden af top ti listen, med niendepladser i begge kategorier. I bunden af ranglisten ligger også Arla og måske mere overraskende Novo Nordisk.

Overfor Økonomisk Ugebrev ønsker DSV ikke at forklare tallene nærmere. Pandora har forklaret, at der i deres butikker er mange kvinder og butiksarbejde er lavere lønnet end kontorarbejde, hvor der typisk er en højere andel mænd. Både Carlsberg og Pandora oplyser til Økonomisk Ugebrev, at de betaler lige løn for lige arbejde. Denne skelnen mellem ligeløn og lønforskel er vigtig, da det første er forskelsbehandling, som er ulovligt, mens der kan være forskellige naturlige årsagsforklaringer på, hvorfor der er et løngab eller lønforskel mellem kønnene.

Carlsberg oplyser særskilte tal for ansatte i kontor og egentlige bryggeriansatte. Carlsbergs tal i tabellen omfatter kontoransatte, hvor der antageligt er flere mandlige ledere. Tallene for ansatte direkte på bryggerier viser en markant lavere lønforskel på kun 2,85%. For bonusser er mændenes gennemsnit det dobbelte af kvinderne.

”På kontor får mændene mest i løn, fordi de har mest ansvar og de højeste stillinger. På bryggeriet får kvinderne mest i løn, fordi de har mest ansvar og de højeste stillinger, forklarer Kasper Elbjørn, der er pressechef hos Carlsberg og uddyber: ”Alle skal kunne udnytte deres potentiale hos Carlsberg, og de får selvfølgelig lige løn for lige arbejde. Omvendt er det ikke unormalt, at kvinder får lidt højere løn end deres mandlige kolleger på bryggerier, fordi de ofte har chefstillinger med større ansvar end deres mandlige kolleger, hvorimod en bryggeriarbejder ofte er en mand med en lidt lavere løn.”

Som det fremgik af en artikel om lønforskelle mellem kønnene i den seneste udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse, er der ikke oplysningskrav på vej for danske virksomheder foreløbig. EU Kommissionen har dog de seneste år øget fokus på lønforskellen mellem kønnene, fremgår det af en VIVE rapport fra 2018.

Christina Yoon Petersen

Thomas Schulz: Fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere

Økonomisk ugebrev

-

14/01/2020

0

Thomas Schulz: Fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere

Artikelserie om topchefers vigtigste ledelseserfaringer fra deres karriere: Topchef Thomas Schulz fra FLSmidth trækker i dag på sine mange års erfaring i den tyske og svenske industri. Særligt den voldsomme nedtur under finanskrisen gav ham en række værdifulde erfaringer, fortæller har i dette åbenhjertige interview med journalist Peder Bjerge, hvor han erkender, at heller ikke topchefer er ufejlbarlige.

Tyske Thomas Schulz er en af de mange udenlandske erhvervsfolk, der indenfor de seneste år har indtaget nogle af dansk erhvervslivs absolutte topjobs. Lige som ham kommer de udenlandske topchefer med en faglig og erfaringsmæssig baggrund, som adskiller sig fra mange danske CEO. Selv er Thomas Schulz overbevist om, at det er de mest dyrekøbte erfaringer, som har formet ham som leder.

Netop dette var hans tid i den svenske Sandvik-koncern et kerneeksempel på.

1. Erkend dine fejl åbent … og lær af dem
”Da jeg kom til Sandvik, var vi i gang med at opbygge virksomheden. Det var utroligt spændende, men det gik også meget stærkt, og vi begik en lang række fejl. Men det blev vi først rigtigt bevidste om, da finanskrisen ramte os. Det gik ud over en masse mennesker, som vi var nødt til at afskedige.

Jeg kan huske, at jeg kom til en del af virksomheden, hvor vi var nødt til at sende i hundredvis af mennesker hjem. Og jeg måtte stille mig op foran disse mange mennesker for at give den besked, at vi måtte lade dem gå. Jeg sagde, at jeg var rigtigt ked af det, fordi det var min fejl, at vi ikke var godt nok forberedte til den situation, vi nu stod i. Selvfølgelig kan man argumentere med, at ingen så krisen komme og alt det der. Det kan være sandt nok. Men det er en leders job at være forberedt på de mulige scenarier.

Ikke mange har lyst til at stå foran en masse mennesker, der har mistet deres arbejde. Det er ubehageligt. Du ved aldrig, hvordan de vil reagere. Men ærlighed hjælper. Reaktionen var faktisk ret positiv. De var stille for et øjeblik, så rejste en af folkene fra medarbejderudvalget (Betriebsrat, red.) og sagde, at det kunne de godt forstå.

Hvornår kunne de komme tilbage på job? Hvor lang tid går der, før krisen er ovre? spurgte han. Det var de eneste spørgsmål, jeg fik,” siger Thomas Schulz.

2. Vær ikke flink. Vær ærlig
”I den forbindelse er det vigtigt, at jeg ikke var flink. Det kan man ikke bruge til noget. Du skal være fuldkommen ærlig, når du giver dem din analyse af situationen. Sig både det gode og det dårlige. Husk at undskylde for dine fejl, og sige, hvad du vil gøre for at undgå at gentage fejlen. Jeg erkender, at det kan være rigtigt svært at vedkende sig sine fejl åbent overfor sine medarbejdere. Men det er vigtigt at gøre det.

Selv er jeg nok meget direkte i min tilgang til at tale med andre mennesker. Det kan virke hårdt på nogle mennesker, så jeg er ikke flink. Jeg er ærlig. Det er afgørende, både når det går godt, og når det går den anden vej. Når det går godt, er det ikke svært at være ærlig og direkte. Så kan man lade sine ledere være synlige og træde et skridt tilbage. Men når det går skidt, skal man som øverste chef helt frem og være synlig.”

3. Vær til stede når det spidser til
”Jeg blev ansat i industrivirksomheden Svedala Germany i 1998, hvor vi opkøbte en række virksomheder. Kort efter, i 2000, skete der det, at vores største konkurrent ville overtage os. Men det tog næsten halvandet år, før transaktionen var gennemført. Den periode var utroligt udfordrende for organisationen, fordi det var kendt, at vores konkurrent mere eller mindre havde den samme organisationsstruktur som os. Og det stillede os i ledergruppen overfor den enorme udfordring at holde motivationen oppe blandt medarbejderne.

Vi skulle holde folk fra at give op på forhånd. Vi var nødt til at få folk til at tro på, at det nyttede noget at holde ved. Hvis vi mistede motivationen, blev vi til overs. Og gik overtagelsen ikke igennem, havde vi tabt alligevel. Tværtimod var vi nødt til at arbejde endnu hårdere, fordi kunderne var i tvivl om, hvorvidt de skulle beholde os som leverandør. Det var en afgørende periode for mig, fordi situationen ikke blot varede en måned. Men i hele halvandet år.

Når jeg ser tilbage, så handlede den vedholdenhed ikke om kompetencer. I stedet er det afgørende, hvorfra folk kommer. Det vigtigste er deres baggrund. Selv kommer jeg fra en blue collar-baggrund. Jeg havde ingen akademikere omkring mig. Overhovedet. Den ene halvdel arbejdede i kulminerne. Den anden halvdel havde jobs i stålindustrien. Alle familier havde minimum tre børn. Selv var vi fire unger i min familie. Og så er man ikke den lille prins. Du er en af mange. Det miljø er meget pragmatisk. Du bliver også vant til at have med andre mennesker at gøre.

Da jeg var godt 10 år gik jeg ind i det frivillige brandværns ungdomskorps. Det gav mig en interesse i teknik. Du har ugentlige øvelser, hvor du igen lærer at være en del af et hold. Og den baggrund var en stor fordel i Svedala, hvor det handlede om at gå forrest. Gode ledere er ekstroverte, når kriserne spidser til. Går tingene godt, behøver du ikke være til stede. Du skal være synlig, når det er hårde tider. Så jeg rejser meget til dele af koncernen, hvor jeg måske ikke har specielt meget at gøre, men jeg er til stede ved frokosten og ved møder. Det giver ro i organisationen at se den øverste chef rolig og i kontrol.”

4. Kom ud af elfenbenstårnet
”Som CEO i FLS har man egentlig ganske få mennesker omkring sig. Det er en del af den måde, strukturen i organisationen er opbygget. Man er bare nødt til at være meget klar over det, så ens verden ikke bliver ens kontor, et elfenbenstårn. Det er ikke godt. Og det er en af grundene til, at jeg rejser meget. Du er som CEO nødt til at gennemtvinge det at være social. Du kan jo som øverste chef sidde hele dagen i dit kontor og ekspedere sager sammen med dine nærmeste medarbejdere. Men du er nødt til at være ude blandt medarbejderne, møde kunder og andre stakeholders. Det er den eneste måde, du kan få nye input på, nemlig ved at dele dine ideer. Det er lige meget, at du sidder så tæt på den absolutte top.

Hvis du tager et normalt organisationsdiagram, vil CEO normalt være i toppen og resten af lederne neden under. Tag og vend det på hovedet. Så får du et andet billede af, hvad en CEO’s rolle i virkeligheden er for en virksomhed. Det er min rolle at supportere alle de mange led over mig. Kort sagt skal du spørge dig selv, hvad du som CEO skal gøre for at få denne organisation til at fungere rigtigt. Jeg er ansvarlig for de 12.000 familier, vores ansatte har. Det er vigtigt at have in mente, så man forstår, at man er en del af et hold, ikke toppen af kransekagen,” siger Thomas Schulz.

5. Lær at sidde på den anden side af bordet
”Som medlem af norske Hydros bestyrelse, lærer jeg at sidde på den anden side af bestyrelsen. Normalt sidder man som CEO på anden side i forhold til bestyrelsen. Men denne rolle gør det nemmere for mig at kommunikere som CEO til min egen bestyrelse. Jeg kan faktisk godt lide, at mine egne ledere tager den slags hverv. Det er med til at udvikle deres kompetencer.”

Guide: Fem trin for at sikre enkelhed i organisationen

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

06/01/2020

0

Guide: Fem trin for at sikre enkelhed i organisationen

Trods mange tiltag for at modvirke kompleksiteten i store virksomheders organisationer, er der alligevel tendens til, at det kører skævt. Eksempelvis mellemledere, der oplever, at der kræves handling af dem. Men den slags ekstra mellemled kan have negative effekter. Topledelsen må arbejde for at forenkle forretningsprocesser i virksomhedens kultur, lyder rådet fra Heidrick & Struggles.

Gennem de seneste årtier er der taget utallige tiltag til at skabe mere enkelhed og overskuelighed i virksomhederne. I 00’erne blev Lean udbredt, og i 10’erne har agilitet været det store ideal. Oveni hører man jævnligt om mere klassiske tiltag, som at en ny topchef fjerner et ledelseslag eller to. Med denne forenklingsindsats skulle man tro, at store virksomheder blev mindre og mindre komplekse, eller at de i det mindste holdt status quo.

Men det er ikke tilfældet. Et studie fra Harvard har opgjort, at kompleksiteten i store organisationer i gennemsnit stiger med syv procent om året. Det er ikke ensbetydende med, at kompleksiteten i samfundet vokser tilsvarende: Nogle gange drukner de store virksomheder i deres eget bureaukrati, og nye og mere effektive virksomheder overtager deres plads.

Men det er naturligvis en ringe trøst for dem, der er ved at gå under. Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles har udarbejdet en fempunktsplan , som skal hjælpe komplekse virksomheder med at forenkle:

Definer ambitionen: Enkelhed er alt andet lige godt, men der kan også være gode grunde til, at en organisation er kompleks. Så selv om bureaukrati og hierarkier kan være en byrde i hverdagen, skal man overveje, om de også er for stor en byrde. Det kan være en hjælp at undersøge, om der er absolut sammenfald mellem vision, formål og strategi. I modsæt fald er det en indikator for, at der er uhensigtsmæssig kompleksitet. Det er konstruktivt at begynde med at sætte sig et mål for at bekæmpe denne. En medicinalvirksomhed sigtede f.eks. efter, at den ville spare en mio. arbejdstimer, der reelt blot var spild.

Sæt et spejl op: Ledelsen må undersøge, hvordan kompleksiteten opstår, og hvordan den forårsager spild. Det kan f.eks. ske ved sammenligning med processer i andre virksomheder og ved interviews, undersøgelser og observationer internt. Hos nogle virksomheder indgår spørgsmål om kompleksitet i årlige personalesurveys.

Prioriter indsatsen: Efter at have identificeret, hvor i virksomheden problemerne ligger, er det tid til at lægge en strategi for, hvordan man gør noget ved dem. Uden en sådan strategi skyder man med spredehagl, og det kan have den modsatte effekt af det tilsigtede. Overordnet er der flere redskaber, man kan tage fat i. Nogle kan bestå i ændringer, der kommer fra toppen, og som virker ned gennem hele organisationen, som da Adobe afskaffede performance management. Andre redskaber vedrører de formalia, der skal overholdes, når to afdelinger interagerer, og andre igen kan være helt nede på gulvet og f.eks. tage sigte på at afskaffe procedurer, der gør daglige møder unødigt lange.

Sæt i værk: Det er naturligvis ikke nok at lancere strategien – den skal også implementeres i praksis. Dette kan f.eks. ske ved, at topledelsen personligt tager nogle initiativer for at vise resten af organisationen, hvordan man tænker, det konkret skal foregå. Uddannelse eller coaching af mellemledere er også en mulighed.

Gør det holdbart: Måske kan man med sin strategi nedbringe kompleksiteten her og nu med f.eks. 10 eller 20 procent. Men hvis man ikke gør andet, vil gevinsten hurtigt blive spist igen af den løbende opdrift. En opfattelse af, at kompleksitet er af det onde, skal altså rodfæstes i kulturen. Til en start kan man tage det med i formulerede værdisæt. Det har f.eks. Amazon gjort.

I henseende til den langsigtede effekt må man også se på, hvad der skaber kompleksitet i første omgang. Heidrick & Struggles nævner et par tænkte eksempler:

1) Salgschefen opretter et kommunikationsforum, der virker på medarbejdernes mobiltelefoner. Det er smart, men chefen har glemt at forholde sig til, hvilke kommunikationsfora, der findes i forvejen.

2) Den nye chef for f.eks. marketing vil dels forstå organisationen, dels vise, at han forbedrer den, så han indfører nye rapporteringssystemer for medarbejderne – men uden at forholde sig til, hvordan de virker sammen med eksisterende rapporteringssystemer, og om den nye rapportering overordnet er relevant.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Tommy Ahlers: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Torben Klitbo: Jeg ansætter mere efter kemi end kompetencer

Anne Louise Eberhard: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Demant-topchef: Her er fem vigtige erfaringer fra min ledelseskarriere

”Det var noget af det vildeste, jeg nogensinde har lavet”

Personalegoder: 4 dages arbejdsuge ikke nødvendigvis positivt

Rating af lønforskelle i ti danske virksomheder: LEGO vinder

Thomas Schulz: Fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere

Guide: Fem trin for at sikre enkelhed i organisationen

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind