FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Guide: Fem trin for at sikre enkelhed i organisationen

Guide: Fem trin for at sikre enkelhed i organisationen

Trods mange tiltag for at modvirke kompleksiteten i store virksomheders organisationer, er der alligevel tendens til, at det kører skævt. Eksempelvis mellemledere, der oplever, at der kræves handling af dem. Men den slags ekstra mellemled kan have negative effekter. Topledelsen må arbejde for at forenkle forretningsprocesser i virksomhedens kultur, lyder rådet fra Heidrick & Struggles.

Gennem de seneste årtier er der taget utallige tiltag til at skabe mere enkelhed og overskuelighed i virksomhederne. I 00’erne blev Lean udbredt, og i 10’erne har agilitet været det store ideal. Oveni hører man jævnligt om mere klassiske tiltag, som at en ny topchef fjerner et ledelseslag eller to. Med denne forenklingsindsats skulle man tro, at store virksomheder blev mindre og mindre komplekse, eller at de i det mindste holdt status quo.

Men det er ikke tilfældet. Et studie fra Harvard har opgjort, at kompleksiteten i store organisationer i gennemsnit stiger med syv procent om året. Det er ikke ensbetydende med, at kompleksiteten i samfundet vokser tilsvarende: Nogle gange drukner de store virksomheder i deres eget bureaukrati, og nye og mere effektive virksomheder overtager deres plads.

Men det er naturligvis en ringe trøst for dem, der er ved at gå under. Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles har udarbejdet en fempunktsplan , som skal hjælpe komplekse virksomheder med at forenkle:

Definer ambitionen: Enkelhed er alt andet lige godt, men der kan også være gode grunde til, at en organisation er kompleks. Så selv om bureaukrati og hierarkier kan være en byrde i hverdagen, skal man overveje, om de også er for stor en byrde. Det kan være en hjælp at undersøge, om der er absolut sammenfald mellem vision, formål og strategi. I modsæt fald er det en indikator for, at der er uhensigtsmæssig kompleksitet. Det er konstruktivt at begynde med at sætte sig et mål for at bekæmpe denne. En medicinalvirksomhed sigtede f.eks. efter, at den ville spare en mio. arbejdstimer, der reelt blot var spild.

Sæt et spejl op: Ledelsen må undersøge, hvordan kompleksiteten opstår, og hvordan den forårsager spild. Det kan f.eks. ske ved sammenligning med processer i andre virksomheder og ved interviews, undersøgelser og observationer internt. Hos nogle virksomheder indgår spørgsmål om kompleksitet i årlige personalesurveys.

Prioriter indsatsen: Efter at have identificeret, hvor i virksomheden problemerne ligger, er det tid til at lægge en strategi for, hvordan man gør noget ved dem. Uden en sådan strategi skyder man med spredehagl, og det kan have den modsatte effekt af det tilsigtede. Overordnet er der flere redskaber, man kan tage fat i. Nogle kan bestå i ændringer, der kommer fra toppen, og som virker ned gennem hele organisationen, som da Adobe afskaffede performance management. Andre redskaber vedrører de formalia, der skal overholdes, når to afdelinger interagerer, og andre igen kan være helt nede på gulvet og f.eks. tage sigte på at afskaffe procedurer, der gør daglige mø- der unødigt lange.

Sæt i værk: Det er naturligvis ikke nok at lancere strategien – den skal også implementeres i praksis. Dette kan f.eks. ske ved, at topledelsen personligt tager nogle initiativer for at vise resten af organisationen, hvordan man tænker, det konkret skal foregå. Uddannelse eller coaching af mellemledere er også en mulighed.

Gør det holdbart: Måske kan man med sin strategi nedbringe kompleksiteten her og nu med f.eks. 10 eller 20 procent. Men hvis man ikke gør andet, vil gevinsten hurtigt blive spist igen af den løbende opdrift. En opfattelse af, at kompleksitet er af det onde, skal altså rodfæstes i kulturen. Til en start kan man tage det med i formulerede værdisæt. Det har f.eks. Amazon gjort.

I henseende til den langsigtede effekt må man også se på, hvad der skaber kompleksitet i første omgang. Heidrick & Struggles nævner et par tænkte eksempler:

1) Salgschefen opretter et kommunikationsforum, der virker på medarbejdernes mobiltelefoner. Det er smart, men chefen har glemt at forholde sig til, hvilke kommunikationsfora, der findes i forvejen.

2) Den nye chef for f.eks. marketing vil dels forstå organisationen, dels vise, at han forbedrer den, så han indfø-rer nye rapporteringssystemer for medarbejderne – men uden at forholde sig til, hvordan de virker sammen med eksisterende rapporteringssystemer, og om den nye rapportering overordnet er relevant.

Sten Thorup Kristensen

Seneste artikler

Fem erfaringer fra CEO’er, der tiltrådte under coronakrisen

Hvordan har det været at overtage ledelsen i en virksomhed midt under en stor krise, hvor man måske ikke engang havde mulighed for at...

COVID-19 har kostet mange CFO’er jobbet

Under coronakrisen har stemningen været anspændt i mange direktioner, og det er normalt ikke CEO’en, men CFO’en, der må gå, når finanserne strammer til,...

15 temaer for bestyrelsesarbejdet i fortsat krisehåndtering

Mange har arbejdet hjemme under coronakrisen, og har fundet ud af, at de godt kan lide det, ligesom virksomhederne ser mulighed for at spare...

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.