Temaer - Side 56 af 99 - Bestyrelsesguiden

Sådan håndteres den altdominerende bestyrelsesformand

-

10/05/2019

Sådan håndteres den altdominerende bestyrelsesformand

Mange selskaber oplever, at en enkelt person dominerer hele topledelsen på en usund måde. Paul Strebel, professor på IMD, giver her nogle råd om, hvordan bestyrelse og aktionærer kan forholde sig til den dominerende bestyrelsesformand eller adm. direktør.

Den ideelle situation er selvfølgelig, at den altdominerende topleder selv indser, at han frivilligt bør træde tilbage, og leve op til en tidligere indgået aftale om sin fratrædelse. Men sådan er den virkelige verden ikke altid. Bestyrelsesformand Carlos Ghosn fra Nissan havde for længe siden annonceret sin fratræden. men det skete først, da han blev arresteret, fyret og fængslet. Han havde oprindeligt annonceret sin fratræden efter fem år på posten. 19 år senere sad han der stadig.

Den dominerende leder indser måske intellektuelt, at han må træde tilbage. Men han kan blive ledt på afveje af sine egne følelser. Der er eksempler på, at den siddende magtfulde CEO/formand er med til at udnævne en ny og højt kvalificeret CEO, hvorefter han skifter mening om sin egen fratrædelse under et strategiseminar, hvor den nye CEO har præsenteret sine visioner.

Pres fra bestyrelsesfæller
Chancen for en frivillig tilbagetræden bliver meget større, hvis der er pres for det fra de øvrige bestyrelsesmedlemmer. De kan have behov for at mødes separat, før de konfronterer den dominerende topleder. Det er nemmere, hvis nogle af de andre bestyrelsesmedlemmer har betydelige aktieposter, som det f.eks. kan være tilfældet i familieejede virksomheder eller i partnerselskaber.

Investeringsselskaberne KKR og Blackstone har for nyligt offentliggjort planer for stifternes tilbagetræden som bestyrelsesformænd. Men dominerende topledere, der ikke accepterer at deres tid er forbi, vil søge at udnytte sprækker mellem aktionærer og bestyrelsesmedlemmer. Når den dominerende leder end ikke overvejer at træde tilbage, må mere hårdhændede metoder i brug. Sagt med en eufemisme – de øvrige bestyrelsesmedlemmer kan blive nødt til at arrangere hans fratræden.

Kuppet hos Nissan var særligt dramatisk. Da selskabets CEO Hiroto Saikawa holdt hovedtalen ved et arrangement for at markere 100 års erhvervssamkvem mellem Japan og Frankrig, vidste han, at Carlos Ghosn ville blive arresteret, på baggrund af oplysninger fra en whistleblower, så snart han steg ud af det private jetfly i Tokyos lufthavn. Saikawa, der selv er blevet udnævnt af Ghosn, og som i lighed med bestyrelsesmedlemmerne blev set som hans allierede, mente åbenbart, at et kup, hvor Ghosn ikke kunne nå at manøvrere, var det sikreste.

Hvis bestyrelsesmedlemmerne er for knugede til at begå kup, må aktionærerne gøre oprør i stedet. Ubers bestyrelse var ikke i stand til at holde CEO og stifter Travis Kalanick ansvarlig for chikane på arbejdspladsen, udnyttelse af chauffører og overtrædelse af lokal lovgivning. Til sidst tog fem store aktionærer sagen i egen hånd. I juni 2017 opsøgte de Kalanick under et besøg i Chicago og overrakte ham et dokument med kravet om hans afgang. Efter et par timers diskussion accepterede han.

Svag ledelse står tilbage
Når en dysfunktionel topleder ikke bliver afsat i tide, opstår der let en krise i virksomheden. Det er der mange eksempler på, f.eks. Marcel Ospel i UBS under finanskrisen eller Ferdinand Piëch i Volkswagen under sagen om svindel med måling af udledning. Lederen bliver fyret, og bestyrelsen konstituerer sig på ny. I ekstreme tilfælde kan virksomheden gå ned, som det skete for Banco Espirito Santo.

Selv hvis den dominerende leder træder tilbage i tide, vil han ofte efterlade et team af ledere med svage personligheder – kun de havde overlevet i organisationen. Det kan kræve adskillige forsøg at finde en kvalificeret afløser. Det er også af disse grunde, at det er så vigtigt, at bestyrelserne i god tid, og senest når en dominerende adfærd begynder at vise sig, vedtager faste governance-regler. Da Ghosn blev dominerende, var det formentligt for sent for bestyrelsen at handle. Men en tidsramme, forhandlet ved hans tiltrædelse, kunne måske have afværget problemerne.

Artiklen er med forfatterens tilladelse oversat og forkortet af Økonomisk Ugebrev.

Hvad skal der til for at bæredygtighed betaler sig?

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

10/05/2019

0

Hvad skal der til for at bæredygtighed betaler sig?

For mange virksomheder giver det et økonomisk afkast at beskæftige sig med bæredygtighed. Men skal man opnå gevinst på bundlinjen, nytter det ikke at skyde med spredehagl. Tværtimod skal man gøre sit hjemmearbejde og analysere sig frem til et begrænset antal større projekter, der virkelig har gennemslag. Og så skal det interessere stakeholderne.

Forestil dig en virksomhed, der gerne vil gøre noget godt for klimaet, og som derfor introducerer vegetariske retter på menuen i kantinen. Medarbejderne vil måske være glade for valgmuligheden, men den har kun signalværdi: Effekten på klimaet er uendelig lille. Der er også et økonomisk tab for virksomheden.

Det sidste behøver ikke nødvendigvis være tilfældet, men det er det typisk, fremgår det af den nye bog ”Winning Sustainability Strategies”. Undersøgelser har vist, at virksomheder har en merindtægt, når de kaster sig over bæredygtighedsprojekter, der virkelig batter, og som har betydning for deres stakeholdere. Derimod taber de penge, hvis de kun vælger de små projekter, der stort set kun har symbolværdi – og disse har normalt også en negativ bundlinjeeffekt.

Kampen mod sukkeret
For at forstå den økonomiske merværdi af de betydningsfulde projekter, kan man tage en ti år gammel sag. Tilbage i 2009 opstod en spontan kampagne mod sukker.

Det var naturligvis kendt i forvejen, at det er fedende, hvis man ikke brænder kalorierne af ved fysisk aktivitet. Men en amerikansk forsker tilføjede det synspunkt, at sukker indtaget i større mængder er decideret giftigt og vanedannende, og det blev en stor historie i pressen. Det var et problem for producenter af slik og sodavand. Men Nestlé angreb den fra den konstruktive side og opfandt en proces, der gør, at sukkeret i en fødevare bliver hurtigere optaget, og dermed smager af mere, hvorfor sukkerindholdet i en chokoladebar kunne reduceres med 40 pct. Historien endte altså lykkeligt, i hvert fald for alle andre end sukkerproducenterne: Forbrugerne blev sundere, og Nestlé fik goodwill og økonomisk indtjening på et bæredygtighedsprojekt.

Virksomhederne bør altså koncentrere sig om nogle få, men vigtige tiltag. Det kræver imidlertid en kompliceret analyseproces. Nogle projekter – som den vegetariske ret i kantinen – kan hurtigt sorteres fra. Men andre tiltag skal vurderes grundigere og prioriteres ud fra to parametre: Deres gennemslagskraft i omverdenen, og interessen for dem hos virksomhedens stakeholdere.

Vurderingen af stakeholderne kan i sig selv være tricky. Mange virksomheder har en stærk selvforståelse om, hvem de er til for – typisk enten kunderne eller ejerne. Men det er ikke nødvendigvis det, som er virkeligheden i dagligdagen. Især i forhold til bæredygtighedstiltag kan tingene se anderledes ud.

Det kan f.eks. være, at bæredygtighedstiltag er usynlige overfor kunderne, men at de til gengæld væsentligt styrker stolthed og motivation hos medarbejderne. For internationale virksomheder er det også et spørgsmål, hvor man rent geografisk skal sætte ind – om det er umagen værd, hvis tiltaget kun berører stakeholdere på et mindre marked.

Vurdering af risici
Den videre proces ligner det, som bestyrelse og daglig ledelse kender fra andre sammenhænge – man udvælger først en bruttotrup, som derefter bliver indsnævret. Den første større hurdle kommer, når man også skal til at vurdere risici ved de forskellige valgmuligheder. Den sikreste gevinst vil være på omdømmet. Men man må også forholde sig til, om fokusområdet kan blive ”umoderne”, så omdømmegevinsten forsvinder.

Den økonomiske vurdering af muligheder og risici er mere velkendt territorium for den moderne virksomhed med risikostyring som en fast disciplin. Bogens forfattere forestiller sig, at al analysearbejdet skal munde ud i en matrice med de to nævnte akser – væsentlighed og interesse fra stakeholdere. Hvis der er lav score på begge dimensioner, kan man lade det ligge. Hvis begge dimensioner scorer højt, er der omvendt en kandidat til at blive ført ud i livet.

Sten Thorup Kristensen

Konsistens i bankers kerneværdier afgør sundhed

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

10/05/2019

0

Konsistens i bankers kerneværdier afgør sundhed

Hvis en bank holder sig til et sæt bestemte kerneværdier og en veldefineret identitet, vil den statistisk set være blandt de bedst performende, viser en amerikansk analyse. Den viser også, at det er de færreste banker, der har forstået denne lektie. De fleste vil prøve at sige noget forskelligt til kunder, medarbejdere og investorer, og det skaber intern forvirring.

Efter finanskrisen var Danske Banks facader pludselig Netto-gule. Budskabet var, at man var den almindelige danskers bank. Det holdt dog ikke længe – snart var facaderne igen blå, og kernekunderne igen store og nålestribede. Dette zigzag i strategien medførte naturligvis panderynker hos aktionærer og analytikere. Men faktisk var den gal allerede ved skiftet fra blå til gul. Banker, der ikke kommunikerer konsistent om deres værdier, har nemlig over tid branchens laveste afkast på den investerede kapital, og de er i større risiko for at komme i problemer under en krise.

Det fremgår af en analyse fra en forsker ved Duke University, som kan læses her . Forskeren undersøgte 300 amerikanske bankers hjemmesider fra perioden 2004-2017. På den måde kunne han vurdere, om banken var konsistent med at anvende de samme ord og begreber om sine værdier, eller om der mere var en zigzag kurs.

Mange uoverensstemmelser
I de fleste tilfælde var der ikke en konsistent linje. Det var ikke bare det, at nye ord kom til og andre forsvandt. Ofte vil en bankkunde kunne opleve, at der på bankens hjemmesider står noget forskelligt, afhængigt hvor man læser. Økonomisk Ugebrev har foretaget samme test på Nordeas hjemmeside: Under About Nordea kan man læse, at ”Our purpose provides our everyday work with direction and meaning. It establishes a clear link about our daily effort to help our customers fulfill their dreams and aspirations, our commitment to work for at greater good and to be a sustainable part of the societies in which we operate.” Går man så om under IR-siderne, er beskrivelsen af hverdagen en helt anden: “Nordea’s priorities are very clear – to increase business momentum and at the same time reduce structural costs: we are executing on both,” hedder det i kvartalsrapporten for første kvartal 2019.

Man kan indvende, at de to formuleringer ikke står i absolut modsætning til hinanden. Man kan godt på én gang arbejde for kundernes lykke og for større lønsomhed. Problemet er, at uanset hvad man sigter efter, er det medarbejderne, der skal føre det ud i livet, og for dem er det forvirrende: Hvad er egentlig det vigtigste, de skal arbejde for?

Undersøgelsen viser, at sådan en forvirring kan være dyr. I starten af undersøgelsesperioden dukkede de ulyksalige sub prime lån op og blev handlet mellem bankerne. De ansatte var ikke vant til at håndtere den type gæld. Men medarbejderne i banker med konsistent kommunikation om værdier viste sig at være bedst til det.

Det er værd at bemærke, at det væsentlige ikke er, hvad værdierne er, men at man holder sig konsistent til dem. Nordea kunne altså godt give den gas som den bank, der forholdt sig nøgternt til at tage markedsandele og reducere omkostninger, og de kunne også gøre sig kendte som dem, der hjalp de nordiske kunder med at blive lykkelige. Men det er svært at gabe over begge dele samtidig og med samme vægt.

Bankernes vaklen
Enhver investor kan slå op på forskellige bankers hjemmesider og selv tjekke, om den her og nu kommunikerer konsistent om sine værdier. Det er mere slidsomt at gøre det over tid. Men heldigvis er der en genvej, når man lytter til telekonferencerne med guidance og fremlæggelse af regnskabsresultaterne.

Forfatteren finder, at der er meget information at hente i de sidebemærkninger, som direktørerne kommer med om bankens kultur, og som ofte blive regnet som uvæsentlige i udskriften efter investormødet. Jo flittigere direktørerne er med at forklare dette element, jo mere konsistente vil man også finde, at oplysningerne på hjemmesiden er.

Endelig finder forfatteren, at der især er to værdiparametre, bankerne vakler på: Integritet og servicering til kunderne. Samtidig påpeger han, at det er nogle af de vigtigste parametre for en bank.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Merværdi i diversitet handler mest om kultur

Morten W. Langer

-

26/04/2019

0

Guide: Merværdi i diversitet handler mest om kultur

Undersøgelser viser, at virksomheder med kønsmæssig og etnisk diversitet i medarbejder- og lederstab tjener flere penge end virksomhederne uden denne diversitet. Men det hjælper ikke i sig selv, at man rekrutterer fra nye grupper for at få mangfoldighed. Det vigtige er, at man tilpasser kultur og politikker, så der virkelig er plads til udfoldelse for både nye og gamle medarbejdere.

Talrige undersøgelser har fundet, at en mangfoldig medarbejder- og lederstab hænger sammen med forbedrede økonomiske resultater. Hvordan sammenhængen mere præcist er, er lettere uklart. Det skaber en positiv effekt, at rekrutteringsbasen bliver større. Men i et vist omfang kan de gode resultater også skyldes, at det netop er virksomheder med økonomisk og mentalt overskud, der kaster sig ud i at fremme mangfoldigheden.

Under alle omstændigheder, pointerer konsulenter fra rekrutteringsfirmaet Russell Reynolds i en guide , så kommer man ikke langt alene ved at ansætte f.eks. flere kvinder og personer fra etniske minoriteter. De positive effekter kommer, når man integrerer mangfoldighedstankegangen som en værdi i organisationen.

Tre faser i værdiskabelsen
Skal operationen med at skabe merværdi med mangfoldighed lykkes, skal det udspringe fra bestyrelsesformanden. Og det er ikke nok, at han blot udstikker et direktiv om, at der nu skal være en mere diversificeret stab. Forfatterne deler topledelsens arbejde med mangfoldighed op i tre faser:

Første fase findes i bestyrelsen, eller faktisk allerede ved sammensætningen af denne. Eksemplets magt er på godt og ondt stærk, og det er svært at overbevise organisationen om, at den skal arbejde for mangfoldighed, hvis bestyrelsen selv er meget homogen. Men den heterogent sammensatte bestyrelse gør heller ikke i sig selv tricket.

Den skal arbejde for, at de nye medlemmers kompetencer faktisk bliver hørt, så de ikke ender som ”trofæ-medlemmer”. Her kan alle bestyrelsesmedlemmer hjælpe til. Men opgaven ligger først og fremmest hos formanden, der som mødeleder har stor indflydelse på, hvilke emner man diskuterer, og hvordan den diskussion foregår.

I anden fase skal bestyrelsens tanker og intentioner implementeres hos den daglige ledelse og længere ned i organisationen. Her er et partnerskab mellem formand og CEO afgørende. De skal sammen forklare organisationen, at mangfoldighed er vigtig, men også hvorfor den er så vigtig, at den er en integreret del af strategien.

Det er altså ikke nok at henvise til diffuse ideologiske holdninger eller værdier. Den gode forklaring kan være strengt praktisk; som at man på givne felter har svært ved at rekruttere de fornødne talenter, og derfor er nødt til at gøre noget ved det. Men det kan f.eks. også være et led i diskussionen om formål og licence to operate, at virksomheden vil gøre sig kendt for at have og give plads til alle.

I tredje fase er CEO’en på egen hånd og skal omsætte strategien til håndgribelige praktiske initiativer og målsætninger. Her er den næsten entydige erfaring, at det er nødvendigt at holde tal på, hvor langt man er kommet – det vil sige, at man skal kende fordelingen mellem dels køn, dels etnicitet blandt medarbejderne og lederne.

Hvor der er ubalance, skal man identificere årsagerne til det og tage stilling til, hvad man vil gøre ved det. Det er altså tilsammen en øvelse, der i hvert fald på europæisk grund, hvor persondataforordningen sætter grænser for, hvilke personlige data man må gemme, og hvor længe man må gemme dem, kan være besværlig.

Med respekt for denne lovgivning er der forskellige redskaber, man kan tage i brug. Man kan f.eks. spørge dem, som siger op, i hvilket omfang de har oplevet, at der også i den praktiske verden var plads til og respekt for mangfoldighed. Desuden har mentorordninger vist sig at være et meget effektivt redskab til f.eks. at integrere kvinder i en organisation, der hidtil har været domineret af mænd. Sidst, men ikke mindst, må man se på, om der er praktiske processer i virksomheden, der skal lægges om, fordi de nye grupper, man ønsker at tiltrække, lægger vægt på det. Igen, med eksemplet fra kvinder, der skal ind i en mandsdomineret kultur, kan det være at tilrettelægge arbejdstiden mere fleksibelt.

Hvad man end gør, skal man ikke forvente, at man bliver færdig. Den menneskelige natur tilsiger, at man søger sammen med dem, der ligner en selv. Så varig mangfoldighed i en virksomhed kræver, at man bliver ved med at følge op på det.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan agerer den langsigtede succesfulde bestyrelse

Morten W. Langer

-

26/04/2019

0

Guide: Sådan agerer den langsigtede succesfulde bestyrelse

Mange stakeholdere – ikke blot små aktionærer – presser på for hurtige resultater. Men de virksomhedsbestyrelser, der tænker langsigtet, klarer sig langt bedst. Det er en udfordring for enhver bestyrelse at gabe over begge hensyn, både det kortsigtede gevinstfokus og den langsigtede forretningsudvikling. En udvej er, at bestyrelsen anvender mindre tid på de trivielle hverdagsbeslutninger, lyder et råd.

Mange virksomheder er blevet opkøbt og afnoteret med den medfølgende forklaring, at der er brug for at frigøre sig fra aktiemarkedets forventninger om resultater i næste kvartal, så man kan tænke langsigtet. Hvor netop dette pres kan være sundt, er det veldokumenteret, at virksomheder, der handler langsigtet, over tid er meget mere profitable end de kortsynede virksomheder.

Når det alligevel ikke er en selvfølge, at alle virksomheder tænker langsigtet, er det fordi adskillige andre end blot utålmodige private aktionærer og hedgefonde presser i den retning. En enkeltstående aktionær kan også have brug for indtjening her og nu, og et dårligt resultat, hvor forbigående det end er, tager sig også dårligt ud over for bl.a. medarbejdere og medier. Hvortil kommer, at myndighederne stiller nogle krav, som det kan være nødvendigt at honorere her og nu.

Erhvervslivets bestyrelser må altså gøre sig ekstra umage for at tænke langsigtet, lyder det i en vurdering fra analysefirmaet FCLTGlobal , som giver nogle konkrete råd til, hvordan bestyrelserne kan håndtere balancen.

I sidste ende handler det mest om, hvordan man sørger for, at der er tid til både at håndtere det korte og det lange sigte. Forfatteren pointerer, at de to hensyn ikke nødvendigvis udelukker hinanden, og i mange tilfælde vil de kortsigtede opgaver med tiden blive færre og nemmere, hvis de langsigtede beslutninger er håndteret godt.

Dagsorden og materiale til bestyrelsesmøderne:
For mange bestyrelsesmedlemmer er en af de store tidsrøvere alt det materiale, de skal læse igennem før hvert møde. Dette handler ofte om her og nu-problemer, altså det korte sigte. Formanden må, i samarbejde med sekretariatet, sørge for, at der ikke bliver sendt mere ud end højest nødvendigt, og at materialet er kortfattet og præcist.

Det hjælper også at lægge den slags beslutninger sidst på dagsordenen, og lade de langsigtede og strategiske diskussioner komme først, så de ikke ender som noget ”man lige skal nå til sidst”. Endelig skal formand og CEO disciplinere sig selv og tilse, at beretningen om den daglige drift ikke bliver for omfattende, selv om de naturligt er optaget af her og nu-problemer.

Send videre til bestyrelsesudvalg eller arbejdsgrupper: Et simpelt råd, som alle kan tænke sig til selv, men som alligevel ikke bliver fulgt alle steder. Effektiviteten øges drastisk, hvis man kan sende praktiske sager ned i komiteerne, så kun et mindretal af bestyrelsesmedlemmerne og/eller andre ledelsesmedlemmer skal sætte sig ind i dem. At bruge dette i udstrakt grad forudsætter naturligvis, at bestyrelsesmedlemmerne har en sund tillid til hinanden.

Forarbejdet: I et af tidens meget succesrige selskaber, Netflix, bruger bestyrelsesformanden at sende en opdatering om forretningen siden sidste møde ud online, med mulighed for at medlemmerne også online kan kommentere og stille spørgsmål. Den slags tiltag kan måske ikke helt erstatte gennemgangen på mødet. Men den kan give mindre tomgang – medlemmerne har haft tid til at overveje, hvad de har set, og deres banale eller praktiske spørgsmål er besvaret inden mødestart.

Opfølgning og referat: En anden stor tidsrøver, som mange sikkert kan nikke genkendende til, er, at man kommer til at gentage en diskussion, man også har haft på et af de foregående møder. Et godt referat kan gøre den slags mindre hyppigt forekommende. Formanden, eller andre medlemmer, kan hurtigt bladre tilbage og fastslå, hvad der blev besluttet, og ud fra hvilke væsentlige argumenter. I den henseende er en god bestyrelsessekretær, der formår at fange alt det væsentlige, og udelade alt andet, guld værd.

Aktiviteter uden for bestyrelseslokalet: Den umiddelbart simpleste vej til at få tid til de langsigtede diskussioner er, man bruger mere tid på bestyrelsesarbejdet i det hele taget. At lægge al denne yderligere tid ved de egentlige møder er ikke optimalt. I stedet vil besøg på fabrikker og andre af virksomhedens arbejdspladser naturligt medføre strategiske diskussioner, og måske også bedre og mere målrettede diskussioner, når man ”kommer hjem” til bestyrelseslokalet.

Sten Thorup Kristensen

CEO Rating: Opkøbsivrige topchefer belønnes i årets DirektørRating

Maria Langer

-

26/04/2019

0

CEO Rating: Opkøbsivrige topchefer belønnes i årets DirektørRating

DirektørRating 2019: I gennemsnit får topcheferne i år samme bedømmelse som sidste år, med et gennemsnit på 3,3, svarende til lige over middel. DSV’s topchef Jens Bjørn Andersen vinder – igen. Flere andre opkøbsivrige CEO’er ligger højt på ranglisten.

DSV’s Jens Bjørn Andersen gentager sidste års topplacering i Økonomisk Ugebrevs årlige DirektørRating, som er baseret på bedømmelser fra aktieanalytikere og porteføljeforvaltere. Han placerer sig suverænt i toppen af årets rangliste over ”de bedste” adm. direktører i de 50 største børsnoterede selskaber. Jens Bjørn Andersen scorer i top, selvom DSV for nylig oplyste om overtagelse af den store konkurrent Panalpina til en meget høj købspris.

Var det sket i næsten ethvert andet selskab, havde aktiekursen fået et drag over nakken. Men ikke for DSV: Transportkoncernen har en imponerende track record for effektiv integration af tilkøbte selskaber, og det har markedet altså også en stålsat tro på denne gang.

Ringkjøbing Landbobanks adm. direktør John Bull Fisker får næstbedste placering, og det er mange år siden, at en førstemand fra den finansielle sektor er så højt placeret på ranglisten. Næsten samme historie gælder for Fisker som med DSV-chefen. I banksektoren er der rigtig mange større fusioner, der er gået galt, især fordi det nye ben ofte har været mere eller mindre brækket.

Samtidig har skiftende topchefer for Ringkjøbing Landbobank mange gange forsvoret, at man ville vokse via opkøb. Overtagelsen af sunde Nordjyske Bank har alligevel været for lækker en godbid for John Fisker, og så har han heller ikke skuffet med den foreløbige integration. Aktiekursen er steget mere end 20 procent i år, mens de øvrige bankaktier har ført en kummerlig tilværelse. Læs om artiklen om de finansielle topchefer på side 18.

Som tredjebedst placerede CEO kommer Niels Smedegaard fra DFDS, som har formået at fastholde en topplacering fra sidste år. Efter en nedtur i andet halvår 2018 er DFDS-aktien kommet nogenlunde pænt igen, og året sluttede med stigende overskud og omsætning. Smedegaard har med andre ord – indtil videre – navigeret flot gennem både Brexit-uro i forhold til de engelske aktiviteter og den finansielle uro på vækstmarkedet i Tyrkiet, som har påvirket aktivitetsniveauet negativt.

I år forventes fortsat fremgang, blandt andet drevet af flere opkøb. ”DFDS nåede et nyt højdepunkt med resultatet for 2018, og væksten i omsætning og indtjening er på sporet til at fortsætte i 2019 med afsæt i vores nylige ekspansion i Middelhavet, der bygger på det transformerende køb af U. N. Ro-Ro (…) Også vores logistikforretning blev styrket af et opkøb i begyndelsen af året,” oplyser Niels Smedegaard i årsregnskabsmeddelelsen.

På de næste pladser på ranglisten kommer flere nye navne. Dels i form af topchefer, som er blevet udnævnt inden for de seneste år. Blandt andet Mauricio Graber-Dubovoy fra Chr. Hansen og Kristian Villumsen fra Coloplast. Og dels topchefer, som blot er flyttet højere op ad ranglisten på grund af bedre bedømmelse, blandt andet Anders Runevad fra Vestas Wind Systems, Lars Fruergaard Jørgensen fra Novo Nordisk og Johannes F.C.M.

Savonije i Royal Unibrew, som altså er årets højdespringere på den øverste halvdel af ranglisten.

Største overraskelse er nok den flotte fremgang for Novo Nordisks topchef, der øger bedømmelsen fra karakteren 3,3 til 3,9. Over de seneste tre år har aktiekursudviklingen haltet bagefter Eli Lilly og Sanofi. Men de seneste tre måneder har Novo-aktien faktisk fulgt de to nære konkurrenter. Blandt andet forventer analytikerne, at Novo Nordisk klarer sig bedre i år end Eli Lilly, der forventes til at stå foran et mindre indtjeningsfald. Måske står Novo Nordisk foran nyt momentum, efter at udenlandske investorer har nettotilbagesolgt aktier for milliarder de seneste år.

Sådan har vi gjort

Økonomisk Ugebrevs årlige CEO Rating er baseret på input fra 27 aktieanalytikere og porteføljemanagere. 121 er adspurgt via mail og telefon, hvilket giver en svarprocent på 22. Hver respondent er blevet bedt om at give direktørerne fra fondsbørsens largecap-selskaber, samt fra udvalgte midcap-selskaber, en karakter på en skala fra 1 til 5. Det er præciseret, at bedømmelsen sker ud fra et aktionærsynspunkt, og at man kun skal give en karakter i de tilfælde, hvor man føler, man har tilstrækkeligt kendskab til direktøren og selskabet. CEO Ratingen i Økonomisk Ugebrev er gennemført hvert år de seneste cirka tyve år.

Kunsten at gøre bæredygtighedsmål operative

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

26/04/2019

0

Kunsten at gøre bæredygtighedsmål operative

Kun en tredjedel af de globale virksomheder arbejder i praksis med bæredygtighed, hævder forfatterne til ny bog om bæredygtige strategier. Og flertallet af de globale virksomheder har svært ved at finde ud af, hvad de skal og kan gøre. En ny bog hjælper på vej med råd og vejledning baseret på erfaringerne fra dem, der er kommet ud af starthullerne.

Da Volkswagen i 2015 blev afsløret i at have snydt med miljøtest af deres biler, var det en skandale, der blev omtalt så meget, at meget få bilkøbere i den vestlige verden kunne undgå at høre om den. Snyderiet var forargeligt, ikke blot fordi det viste en ligegyldighed overfor miljøet, men også fordi det var kynisk i sin form. Det var meget bevidst og ikke noget, man ”kom til” i et øjebliks svaghed. Man kunne så tro, at bilkøberne ville give Volkswagen en over nakken og handle andetsteds. Men det var ikke tilfældet. I 2015 faldt koncernens bilsalg ganske vist fra 10,2 til 10,0 mio., men allerede året efter var det på rekordhøje 10,4 mio. På en graf over koncernens omsætningen er affæren helt usynlig.

Eksemplet bliver fremhævet i den nye bog ”Winning Sustainability Strategies” af Benoit Leleux og Jan Van der Kaaij, der, som titlen siger, er en guide til at implementere bæredygtighed i virksomhederne. Forfatterne mener, at trods al snakken og de udtalte gode viljer om dette emne, er det kun en tredjedel af de globale virksomheder, der faktisk er kommet nogen vegne med det.

Stilstanden hos de øvrige to tredjedele skyldes ikke (kun) ligegyldighed. Mange af dem er i stedet fanget i det, man kunne kalde Volkswagen-syndromet: Hvis man blot påtager sig en byrde, uden udsigt til nogen væsentlige fordele i form af f.eks. reaktioner fra kunderne, stiller man blot sig selv dårligere i konkurrencen, og ender man med at blive kørt bagud af banen, nytter alle de gode intentioner ingenting.

Derfor gælder det om at finde på nogle tiltag, der på en gang virker, og som har en positiv effekt på omsætningen, eller som medfører lavere omkostninger. I den sammenhæng bliver dagsordenen om virksomheders formål også konkret. Der skal være nogen derude, for hvem det faktisk gør en forskel, om virksomheden agerer på den ene eller den anden måde, og som vil ændre deres adfærd efter det. Ellers kan det være lige meget.

I det følgende præsenterer vi nogle cases, hvor store virksomheder har knækket den første kode og fundet bæredygtighedsstrategier, der virker i den forstand, at de gavner både omverdenen og virksomhederne selv.

McDonalds initiativer blev godt modtaget
McDonalds var for blot få år siden en af den type virksomheder, som de fleste var kunder hos engang imellem, men hvor et besøg var belagt med skamfuldhed for mange af gæsterne. Måltiderne havde ingen gastronomisk værdi, og det ernæringsmæssige var endnu værre: Måltiderne bidrog til alvorlige livsstilsygdomme.

McDonalds er stadig ikke et sundhedstempel, men Steve Easterbrook, der blev ansat som CEO i 2015, introducerede sundere menuer som en valgmulighed, og ikke mindst gennemgik han leverandørlisten, så f.eks. æg ikke længere kunne komme fra burhøns. Tiltagene er blevet godt modtaget af kunderne, og omsætning og profitabilitet er igen på vej opad. Samtidig er kæden mindre eksponeret for kritik fra aktivister og politikere.

Adidas kom, i modsætning til McDonalds, ikke med noget dårligt ry, og på den måde var det mere op ad bakke at få en faktisk merværdi ud af et formuleret formål om at ”vi tror, vi gennem sport har en mulighed for at ændre verden.” Men koncernen kastede sig over opgaven med krum hals. Den indledende analyse viste, at over halvdelen af dens miljøpåvirkning hidrørte fra råvareforbruget. Så det satte man sig for at gøre noget ved. F.eks. udviklede man metoder til at anvende plasticaffald fra verdenshavene som råmateriale, og man introducerede 3D-print som produktionsmetode.

Det er ressourcebesparende, fordi denne metode ikke involverer en rest, når man har stemplet f.eks. en skosål ud af en flade af et materiale. Det fremgår ikke, om forbrugerne har belønnet Adidas for initiativerne, men koncernen har i hvert fald sparet penge på ressourcer, og der er udsigt til endnu flere besparelser, efterhånden som genanvendelsesprogrammerne bliver kørt ind.

I artikler i de kommende udgivelser vil vi omtale nogle de øvrige interessante pointer fra ”Winning Sustainability Strategies.”

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Maria Langer

-

05/04/2019

0

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Hvis en bestyrelse tidligt ser, at en topchef har mistet grebet, kan den enten få ham på rette spor igen, eller skride til en ”pæn” og hurtig fyring. Dermed kan man undgå et traumatisk forløb, hvor aktionærer, ansatte og andre interessenter over flere år bliver mere og mere sure, mens den dårlige presse hagler ned over virksomheden.

Følger man aktiemarkedet, har man set det ofte: En topchef leverer skuffende resultater, enten helt fra starten eller lidt henne i sin ansættelse. Der bliver givet forklaringer og forsikringer. Men skuffelserne fortsætter, og efter nogle år er der lettelse, når topchefen omsider bliver fyret. Der er gode menneskelige forklaringer på, at den slags forløb får lov at køre længere end godt er. Det er blevet nemt for bestyrelser at trække det røde kort, og undersøgelser viser, at en topchef, der én gang er fyret for ringe resultater, næsten aldrig vil få et job på samme niveau igen.

Topchefen har altså incitament til at forsvare sig til det sidste. Nogle få bestyrelsesmedlemmer, der tidligt fornemmer, hvad der virkelig sker, vil også være forsigtige med at sige det højt, fordi det kan forpeste stemningen, mens man prøver at løse det, der endnu ligner en forbigående krise. Faktisk er det netop helt almindeligt, at nogle bestyrelsesmedlemmer på et tidligt tidspunkt får mistanke om, at det er topchefen, den er gal med. Det skriver den erfarne ledelseskonsulent Ram Charan i en artikel på strategy+business.

Han opfordrer sådanne bestyrelsesmedlemmer til at skride hurtigt til handling – ikke nødvendigvis med et krav om fyring, men i det mindste med bestræbelse på at hjælpe topchefen med det, der tydeligvis er svært for ham. Forfatteren mener, at bestyrelsesmedlemmer i højere grad holder øje med, om det skrider for topchefen. Han opregner fem tegn på, at dette er tilfældet:

Ændret adfærd: Dynamikker i grupper ændrer sig over tid, og måske tænker man ikke videre over det, hvis diskussionen mellem bestyrelse og topchef ikke er så god og åbenhjertig, som den har været. Men hvis topchefen ikke er så meddelsom som tidligere, kan det være fordi han enten ønsker at skjule noget, eller simpelthen ikke har lyst til at komme med de dårlige nyheder.

Uvilje til at forklare tal: Enhver skuffelse i de præsterede resultater har en forklaring. Den kan bestå i banale tilfældigheder, som sæsonudsving eller kunder, der nedbringer varelagre. Men hvis topchefen bliver ved med at henvise til den slags, måske endda med irritation over spørgsmå-let, er det et skidt tegn. Det kan efterprøves ved eksplicit at bede topchefen præstere en nærmere analyse til næste møde. Hvis denne ikke kommer, eller er overfladisk, blinker alle advarselslamper.

Faldende engagement: Enhver virksomhed må i et vist omfang ledes fra fronten. Engang imellem skal topchefen ud og se, hvad det konkret er, han træffer beslutninger om, og møde de mennesker, der fører beslutningerne ud i livet. Hvis sådanne aktiviteter aftager i hyppighed, og topchefen bruger mere og mere tid på sit kontor, er det også et advarselstegn. Det er simpel psykologi, at hvis man dækker over problemer, får man sværere ved at se folk i øjnene.

Synlig stress: Også topchefer kan have personlige problemer, og som hos alle andre vil de have synlige udtryk, f.eks. i form af øget alkoholforbrug eller vægtforøgelse. De personlige problemer behøver langt fra komme af trængsler på jobbet; de kan f.eks. også vedrøre noget i familielivet. Men uanset om det er det ene eller det andet, er det skidt for virksomheden, hvis topchefen føler sig presset. Et sådant pres kan også komme til udtryk på andre måder, f.eks. ved at topchefen i stigende omfang påtager sig opgaver uden for virksomheden.

Utidigt forsvar for ansatte: De problemer, som topchefen kan se, vil sandsynligvis hidrøre fra en eller flere konkrete afdelinger, og hvis topchefen ønsker at skjule disse problemer, vil han også jævnligt tage de pågældende afdelingschefer i forsvar. Det vil naturligvis være særligt påfaldende, hvis topchefen ellers har vist sig i stand til at håndtere den slags problemer hurtigt.

Er dette ikke tilfældet, kan man forholde sig til, hvordan topchefen omtaler de pågældende afdelingsledere. Det er et dårligt tegn, hvis han beskriver deres evner i generelle frem for specifikke termer, samt hvis han forsvarer dem med resultater fra fortiden, frem for hvad de har præsenteret i de relevante, seneste perioder, hvor der har været problemer.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan formindskes din digitale afhængighed

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

05/04/2019

0

Guide: Sådan formindskes din digitale afhængighed

PC’en og smartphonen gør det muligt at følge mange processer og informationsstrømme på én gang. Men fordelene bliver hurtigt opvejet af ulemperne ved konstant at blive distraheret. Og så er der også en grænse for, hvor mange ting hjernen er gearet til at følge på én gang: nemlig syv.

I denne artikel tager vi en afstikker fra vores sædvanlige snævre fokus på topledelse: Her kigger vi på, hvordan enhver kan forbedre sin personlige arbejdskapacitet, og det er nyttig viden for såvel bestyrelsesformanden som yngste lærling. Det handler om noget, som de fleste kender: At computere, og især smartphonen, kommer til at optage for meget tid og energi. En professor i social health ved Cass Business School i London kommer i en guide på strategy+business med en plan i seks punkter for, hvordan man kan tage magten fra de digitale redskaber, så de igen bliver i brugerens tjeneste, og ikke omvendt.

1) Få afstand. Moderne spillemaskiner – det, som hed enarmede tyveknægte, dengang de havde arme – er programmeret ud fra et kendskab til hjerneforskning. Belønningshormoner skal tilflyde hjernen i et bestemt tidsinterval, for at holde spilleren i gang ved maskinen og få ham til at lægge flere penge i. Men effekten er trods alt ikke stærkere, end at hvis spilleren tager sig sammen og går, oplever han ikke noget der ligner abstinenser, men vil tværtimod hurtigt vie sin opmærksomhed til noget andet. Det samme princip kan man bruge over for sin smartphone. Man har vænnet sig til, at den er indenfor rækkevidde, og hvis den ikke er, leder man utålmodigt. Men faktisk er det pærenemt at vænne sig fra den – man skal bare lægge den et sted, hvor man ikke har umiddelbar adgang til den. Har man brug for at kunne kontaktes her og nu, kan man anskaffe sig en gammeldags mobiltelefon, der kun kan håndtere opkald og tekstbeskeder, som supplement.

2) Gå i dybden. Alle kender det, nemlig at have syv faneblade og to mailprogrammer i gang på samme tid. Det er ikke et eksempel til efterfølgelse. At følge med på adskillige kanaler skaber større distraktion, end man måske umiddelbart er opmærksom på. Det er bedre, hvis man kan tjekke sin mail f.eks. en gang i timen, og have den lukket resten af tiden. Samme princip gælder sociale medier, som man måske blot behøver tjekke en gang i døgnet.

3) Færre valgmuligheder. Barack Obama brugte som præsident kun få forskellige slags tøj. På den måde slap han for hver dag at skulle bruge tid på at vælge dagens præcise sammensætning af skjorte, slips og jakkesæt. Samme princip kan bruges i den digitale verden. Portaler giver f.eks. mulighed for at vælge mellem myriader af flyselskaber og hoteller. Det er gode tjenester på den måde, at man øger sandsynligheden for at få en god og billig ydelse. Men man skal alligevel ikke undervurdere den tid og opmærksomhed, man ofrer på at vurdere 10-20 forskellige flyafgange, der alle fører samme sted hen.

4) Gå analogt (med nogle ting). Moderne mennesker kan skrive en sætning på et tastatur langt hurtigere, end de kan skrive den i hånden. Men hastigheden har en pris: Jo hurtigere man skriver, jo nemmere glemmer man det igen. Det kan selvfølgelig være lige meget, hvis det skrevne alligevel ikke har anden hensigt, end at man skal læse det igen. Men tager man f.eks. noter fra et møde, vil man opleve, at man ofte slet ikke behøver genlæse dem, hvis man har skrevet dem i hånden frem for på laptoppen.

5) Værdien af ansigt-til-ansigt. Når det i en invitation er pointeret, at dresscoden er uformel påklædning, er hensigten, at gæsterne skal kunne slappe af og åbne sig mere over for hinanden. Tilsvarende kan man i nogle fora beslutte, at samtalen skal være analog, altså over telefonen eller endda ansigt til ansigt. En mere radikal idé på en arbejdsplads er at gøre en dag om ugen, f.eks. fredag, fri for digital kommunikation. Det vil styrke den forståelse og tillid, som den personlige samtale giver, i modsætning til den hurtige besked på f.eks. Messenger.

6) Byg rutiner. En smartphone kan køre dusinvis af programmer på én gang, men undersøgelser har vist, at mennesket kun har kognitive evner til at følge syv ting ad gangen. Det vil sige, at kommer der en ottende ting, f.eks. en ligegyldig notifikation fra et socialt medie, er der noget andet, der falder væk. Det kan være den mentale parathed til at modtage et ventet telefonopkald. Det illustrerer, at der er behov for mere end, som under de foregående fem punkter, engang imellem at vende ryggen til det digitale. Helst skal nogle rutiner indarbejdes, så de digitale instrumenter om ikke aldrig, så i hvert fald sjældent overbelaster dine kognitive evner i hverdagen.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Sådan håndteres den altdominerende bestyrelsesformand

Hvad skal der til for at bæredygtighed betaler sig?

Konsistens i bankers kerneværdier afgør sundhed

Guide: Merværdi i diversitet handler mest om kultur

Guide: Sådan agerer den langsigtede succesfulde bestyrelse

CEO Rating: Opkøbsivrige topchefer belønnes i årets DirektørRating

Sådan har vi gjort

Kunsten at gøre bæredygtighedsmål operative

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind