Temaer - Side 52 af 99 - Bestyrelsesguiden

Toplederinterview om ledelseserfaringer: Tag imod hjælp!

-

06/11/2019

Toplederinterview om ledelseserfaringer: Tag imod hjælp!

I Økonomisk Ugebrevs serie om ledelseserfaringer bringer vi her et interview med ejeren af en af de mest succesrige familiedrevne virksomheder, Linak, der fremstiller hæve-sænke systemer til bl.a. hospitalssenge og borde, og som har en værdi på 12 milliarder kr. Ejeren Bent Jensen, der begyndte som maskinlærling, er i dag mangemilliardær. Han fortæller her om fem ledelseserfaringer, der går stik imod mange management-teorier.

1. Toplederen skal tage imod hjælp

ØU: Linak har i årtier haft en konstant vækst i indtjening og omsætning. I har rundt 4 milliarder kr. i omsætning og har ca. 2400 medarbejdere. I har i perioder åbnet et salgskontor i et nyt land hvert år og har produktion i Danmark, Slovakiet, Kina og USA. Hvad er dine vigtigste ledelseserfaringer?

Bent Jensen: Som topleder skal man erkende, at man ikke kan det hele, så man skal have hjælp af andre. Det skal man være åben overfor. Som 25-årig overtog jeg min fars maskinfabrik. Der var otte medarbejdere, og jeg havde ikke lyst til at være leder. Jeg var nydimitteret ingeniør med en tidligere baggrund som maskinarbejder, så jeg vidste intet om ledelse.

Jeg var drevet af teknik og blødte ikke for ledelse. Jeg opdagede hurtigt, at jeg ikke duede til at ansætte medarbejdere på et højere niveau, og det blev selvsagt et problem, da vi voksede. Var de flinke, syntes jeg godt om dem, og jeg gad ikke læse deres eksamenspapirer. Jeg syntes, det var pinligt at forhøre mig om ansøgerne. Det gik selvfølgelig galt. Jeg tog fejl af nogle mennesker. Jeg var lidt for godtroende og var lidt for flink. Learning by doing blev derfor min start som leder. Men i dag er jeg blevet bedre til at gennemskue folk, og nu kan jeg li’ at have med mennesker at gøre.

Så det blev mit princip for at lede og udvikle virksomheden. I de første mange år gjorde jeg selvfølgelig alt og brugte tid på produktion, indkøb og udvikling. Men jeg var hele tiden optaget af virksomhedens kernekompetence, lineære aktuatorsystemer. Det holder vi os benhårdt til. Man skal erkende, hvad man er god til og bruge kræfterne her. Så jeg fandt også hurtigt ud af, at jeg måtte uddelegere, og jeg fandt ud af, at det havde jeg let ved at gøre

2. Toplederen skal huske at uddelere opgaverne

I min virksomhed har jeg uddelegeret en række funktioner, og det gælder internt og eksternt. Der skal dog ikke være nogen tvivl om, at jeg er chefen. Jeg har aldrig villet ansætte en CEO for at tage sig af selve mangement-opgaven. Jeg vil selv styre virksomheden. Men det betyder ikke, at jeg vil styre alle detaljer. Mange ledere tumler med alt for meget. Jeg uddelegerer til funktionscheferne, for jeg er ikke god til alt. Man må kunne slippe tingene og overlade afgørelser til andre. Man må give frie tøjler. Man skal stole på medarbejderne og ikke blande sig, når en opgave er afleveret. Man skal kun skride ind, når noget går skævt. Lederne siger selv, at de har en enorm frihed. Det giver respekt, og det skaber et tillidsfuldt forhold.

Det betyder også, at jeg kan besøge leverandører og store kunder, hvis jeg har lyst til det, og uden at jeg træder mellemledere over tæerne. På den måde får jeg også nogle informationer og impulser, som jeg ikke får ved en afrapportering. Når informationer går gennem flere led, er der en stor risiko for, at informationen modificeres undervejs. Uddelegering betyder også, at jeg har brugt virksomhedskonsulenter, når det drejede sig om noget, vi ikke har forstand på. Vi inviterer altid tre konsulentfirmaer til at komme med bud på, hvordan de vil løse opgaven.

Det er ikke bare de konkrete forslag, vi vurderer. Vi vil sikre, at der også er en god kemi mellem os, og det kræver, at vi ser hinanden an. Arrogante konsulenter får ikke en chance. Den proces brugte vi f.eks., da vi ville bruge lean-management. Når vi udvælger et konsulentfirma, er det hele ledergruppen, der tager stilling. Så selv om jeg er tekniker, og selv om jeg i begyndelsen ikke var optaget af mennesker, så må jeg i dag sige, at den menneskelige faktor er afgørende for ledelse.

ØU: Men betyder denne uddelegering, at du kun beskæftiger dig med overordnet ledelse?

BJ: Det kan man ikke sige, for man må ikke være så overordnet, at man mister jordforbindelsen. Jeg vil have ret til at kortslutte organisationen, forstået på den måde, at jeg kan gå direkte til f.eks. produktions- og udviklingsafdelingen for at få et indblik i arbejdet. Man skal altid være parat til at se på alle led og detaljer i en virksomhed. Derfor siger jeg til lederne, at de skal stikke fingeren i mulden. Jeg er ingen guru. Derfor skal jeg have informationer, også førstehåndsinformationer.

Men i kontakten med medarbejderne og ledergruppen skal man være ærlig. Man må aldrig snyde medarbejderne, f.eks. ved at komme med dumme forklaringer, fordi man ikke tør sige sandheden. Så mister man grebet, og tilliden forsvinder. At være åben og ærlig skaber også loyalitet hos medarbejderne. Det er altså min egen ageren, der smitter af på virksomheden. Jeg er kulturbærer. Der er min rolle afgørende, ligesom jeg hele tiden er tæt på det tekniske udviklingsarbejde.

3. Husk at lytte til og samarbejde med kunderne

BJ: Vi lever af vores kunder, og derfor skal vi være kreative om tekniske løsninger, f.eks. ved hele tiden at have nye features i løsningerne. Men det er ikke teknikken i sig selv, der er kernen, men at vi lytter til brugerne for at høre, hvad de ønsker. Hele vores succes begyndte med, at vi lyttede til kunderne og udviklede det, de havde brug for.

I løbet af to år blev vi leverandører til 80 pct. af de tyske producenter af hospitalssenge. Vi skal som en anden ekspedient sige: ”Så gerne!” Det er på den måde, at vi kan kile os ind på markedet og lave produkter, der næsten sælger sig selv. Vi laver ikke sengene, men de aktuatorsystemer, der bruges i sengene, og det samme gælder i hæve-sænke borde.

Vores udvikling bliver stadig mere databaseret. Vi bruger data, som f.eks. fortæller, hvor meget patienterne bevæger sig. Det fortæller, hvordan vi kan forbedre produkterne. Men man skal være meget varsom med at hoppe på digitaliseringens bølge. Der er ingen grænser for, hvor mange digitale løsninger, der kan skabes. Alle fumler rundt for at lave digitale løsninger. Men øger det indtjeningen? Vi har prøvet at lave en intelligent seng, men det slog ikke an i første omgang.

Vi skal betragte digitaliseringen som en service, ikke som et nyt forretningsområde. Vi kan let køre af sporet med digitaliseringen, men vi skal også undgå at blive forstokket ved at afvise digitaliseringen. I disse digitaliseringstider skal vi huske, at vi er her for at lave forretning.

4. Ledergruppen er vigtigere end bestyrelsen

ØU: Hvad betyder virksomhedens bestyrelse for dig som ejerleder i virksomheden?

B: Så længe det er ejeren, der leder virksomheden, har bestyrelsen ikke den store betydning. Det er derimod i ledergruppen, at de store beslutninger træffes. Men i det øjeblik, at vi har en CEO udefra, er det vigtigt, at bestyrelsen får større indflydelse. Men så længe vi har en ejerdrevet virksomhed, kan vi drøfte en sag i ledergruppen og straks implementere den. Vi kan springe bestyrelsesleddet over. Det skaber også motivation i ledergruppen. Nye inputs udefra kommer hovedsagelig fra konsulenter. I øjeblikket er min kone formand for bestyrelsen, og når jeg efter mange år indsætter en CEO på min plads, vil jeg gerne fortsætte som arbejdende bestyrelsesformand.

5. Virksomhedskultur og humor

ØU: Du betragter dig som kulturbærer – som noget centralt for virksomheden. Hvad betyder det så for generationsskiftet?

BJ: Jeg tænkte en overgang på at sælge virksomheden, men opgav det. Hvordan kan du sælge et livsprojekt? Jeg har overvejet at tage en kapitalfond ind, men de vil jo sælge efter 6-7 år. Det betragter jeg som en dødsattest med udløbsdato. For at sikre, at vi bevarer et stort footprint i Danmark og lokalsamfundet, traf vi i samråd med vores døtre en beslutning om at lave et generationsskifte for at sikre en fremtidig familieejet virksomhed.

Det sker på den måde, at mine døtre ikke indgår i driften, men de skal gennem bestyrelsesarbejdet sørge for, at virksomheden fortsat bevarer sin kultur. Det er netop kernen i en familieejet virksomhed: Kulturen. De kan være med til at sikre, at familien kan bevare virksomheden i lokalområdet. Vi har en forpligtelse over for lokalområdet. Hovedproduktionen er her på Als, hvor mere end halvdelen af de ansatte bor, og hvor hundreder af familier lever af Linak. Vi skal som døde leve med det, vi efterlod, da vi var levende.

ØU: Du virker til at have en god jysk humor. Er der endnu et punkt, du betragter som en ledelseserfaring efter 43 år som ejer og chef – som vigtig for god ledelse?

BJ: Netop humor. Man skal starte et møde med et godt grin. Det gør vi hver mandag i ledergruppen. Vi begynder med en løs snak, inden vi tager fat på dagens program. Man får heller ikke en god kontakt med kunderne uden et godt grin. Vi må ikke være selvhøjtidelige, heller ikke selv om vi har succes.

Hugo Gaarden

Jens Bjørn Andersen: Fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Økonomisk ugebrev

-

31/10/2019

0

Jens Bjørn Andersen: Fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Topledelsen i den børsnoterede transportvirksomhed DSV præsterede tidligere i år at toppe i både CEO Rating og CFO Rating i Økonomisk Ugebrevs årlige kåring af de bedste topchefer i de større børsnoterede selskaber. Læs her videre i artikelserie med toplederinterviews om konkrete erfaringer fra erhvervskarrieren: Mere end tre årtier i den danske og internationale godstransport har lært DSV’s CEO Jens Bjørn Andersen en række vigtige lektier. Erfaringer, han sjældent lægger fra sig den dag i dag, hvor han er den øverste chef for DSV Panalpina-koncernen.

Som helt ung, blot 26 år gammel, uden lederuddannelse, fik Jens Bjørn Andersen sit første chefjob. De første år som afdelingschef lærte ham, hvor afgørende et fasttømret team er for at skabe succes midt i en krise. Topchefen i DSV Panalpina-koncernen er oplært som leder ved at blive kastet ud i den ene turn-around efter den anden.

Du kan ikke klare det hele selv

”Jeg blev afdelingsleder i Samson Transport i 1992, hvor virksomheden var i krise. Så meget af det, jeg beskæftigede mig med, var krisestyring for at få gjort afdelingen profitabel. En af de erfaringer, jeg tog med mig fra den tid, og som har været en grundlæggende hjørnesten for mig siden, var, at jeg ikke kunne klare det hele selv. Jeg var nødt til at have et godt team omkring mig. Det var en meget vigtig lære, fordi jeg på kort tid var gået fra som medarbejder at skulle ordne tingene selv til at skulle opnå resultater gennem nogle andre mennesker.

Jeg fik samlet et godt team, hvor vi kom meget tæt på hinanden. Jeg var meget ung, kun 26 år gammel, så nogle af de andre var væsentligta ældre end mig, hvilket var lidt grænseoverskridende. Men det grundlæggende var, at det ikke længere var mig, der skabte resultaterne. Det var holdet. Nu var vi kun en syv eller otte mand. Men jeg kunne se, hvor værdifuldt det var at kunne motivere andre mennesker til at gå i den samme retning. Og vi skabte nogle gode resultater sammen.

Jeg indså lynhurtigt, at der var nogle af dem, der vidste mere end mig. Jeg forsøgte ikke at foregive at vide mere end dem, for så ville jeg hurtigt blive afsløret. I stedet gjaldt det om at finde nogle gode redskaber til at måle, om vi gik i den rigtige retning. Og så ellers respektere og lade folk komme til. Det foregik meget på fornemmelsen. Jeg er selvlært som leder. Har aldrig rigtigt deltaget i lederkurser. Nogle vil måske sige, at det kan man sandelig også godt se (griner lidt i telefonen, red.). Man kan sikkert lære en masse på de kurser. Men jeg har ikke brugt det. Min erfaring er, at man som leder først og fremmest er nødt til at være sig selv. Ellers bliver du gennemskuet.”

Sæt tydelige mål – og få det gjort

”Jeg havde gjort min chef opmærksom på, at jeg var åben over for at komme udenlands. Det forsigtige håb var Singapore eller Los Angeles. Men i 1997 endte familien og jeg så i Norge, hvor vi blev i seks år. Kort efter blev Samson Transport købt af DSV. Tallene for den norske forretning var så elendige, at DSV måtte fyre direktørerne, og de spurgte derefter mig, om jeg ville være chef for det hele. Da var vi på kollapsens rand, så vi skulle have ryddet op i virksomheden. Hurtigt.

Problemet var, at der ikke var sat tydelige mål op for selskabet. Man anede ikke helt, hvad man stræbte efter. Det fik vi ændret til, at det kun gjaldt om en ting, nemlig at få skabt noget værdi, så aktiekursen kunne stige. Det var der mange, som ikke helt forstod. Den norske forretning var præget af familierelationer. Direktøren havde ansat familien. Her måtte jeg ud i mine første afskedigelser. Og der lærte jeg, at selv om det ikke var rart, skulle der eksekveres. Selvfølgelig skal man give folk noget tid og ikke skyde dem ned ved højlys dag lige med det samme. Men skal det gøres, så skal det gøres hurtigt.

I dag kan jeg se, at mit ophold i Norge blev afgørende for den karriere, jeg fik. Jeg lærte, at man skal tage chancen, når den byder sig – også selv om man ender ude på dybt vand. Hvis man får muligheden, så er det bare om at komme afsted.”

Lad være med at være bange for åbenhed. Vær fuldkommen transparent

”Da DSV overtog DFDS Dantransport, overtog de to forretninger i Norge. Den ene var meget lig Samson Transport i Norge, som jeg var chef for, hvor forretningen var international godstransport, mens den anden del var Tollpost Globe, et indenrigsgodstransportselskab. Her havde man et minus på 175 millioner norske kroner. Da gik jeg fra at have 49 medarbejdere til at have ansvaret for over 1000 ansatte, 42 kontorer og en meget sofistikeret forretningsmodel, jeg overhovedet ikke forstod. Jeg vidste godt, at vi flyttede gods fra et sted til et andet, men det var en helt anden måde at operere på, end jeg var vant til.

Her måtte jeg blive meget old school. Vi fik skåret i omkostningerne for at beskytte bundlinjen. Alle opgaver skulle give positive resultater til gavn for vores bundlinje. Her lærte jeg, at man ikke må være bange for åbenhed. Den tidligere ledelse havde været meget flov over de manglende resultater, så de delte ikke deres viden. Medarbejderne arbejdede i blinde. Jeg lærte, hvor vigtigt åbenhed er, også når resultaterne er dårlige. Hver måned sendte jeg målinger over, hvordan alle gjorde det til hver leder, og hvordan resultaterne var i forhold til budgettet og samme periode sidste år. Det skabte en konkurrencesituation, hvor Stavanger-kontoret f.eks. blev målt mod Bergen. Og så videre. Det skabte et enormt godt fokus i virksomheden.

Det var der mange, som ikke kunne lide. Her lærte jeg at sige: fair nok, men så kan du ikke være en del af det, vi skal. Så må vi finde andre, som kan.”

Glem ikke respekten for dem, du er nødt til at fyre

”Da jeg havde været i Tollpost Globe i godt to år, i 2003, var DSV’s britiske aktiviteter nødlidende, og så kom jeg til DSV i Storbritannien. Her havde jeg fået lidt mere erfaring. Jeg begyndte med at fyre fire direktører. Vi havde simpelthen for mange kokke.

I dag har jeg en position, hvor det sjældent er mig, der skal sætte nogle folk af. Men er det folk højt oppe i vores organisation, er det medarbejdere med mange privilegier. Hvis de bliver afskediget, får de en god afskedspakke, så dem skal man ikke have ondt af. Det er markant anderledes, når det gælder folk længere nede i organisationen. Engang måtte vi lukke en afdeling i en by, hvor borgmesteren inderligt tryglede mig om at lade være. Det var vi desværre nødt til alligevel, og det kunne mærkes i lokalsamfundet.

Jeg husker, at jeg ankom til kontoret, hvor jeg blev mødt af et par kvindelige receptionister. Dem måtte vi også afskedige. De havde en enorm værdighed og venlighed, og jeg kunne næsten ikke holde det ud. Det havde været bedre, hvis de havde sparket mig et vist sted. Deres børn kunne ikke få nye skoleuniformer næste år. Når du fyrer en direktør er hans tab oftest begrænset til, at han måske må køre i en lidt mindre Mercedes.

Er man nødt til at afskedige medarbejdere, så er min lære, at det skal gøres på en så ordentlig og transparent måde som overhovedet muligt.”

Det gælder om at forbedre sig – hele tiden

”Jeg startede i jobbet som Group CEO for DSV [i 2008, red] nogle få uger inden Lehmann Brothers kollapsede. Vi havde lige købt et belgisk selskab, og vores aktiekurs var voldsomt underdrejet. Transportraterne faldt med 25 procent fra den ene måned til den næste. Mange af vores kunder var i krise. Mange kunder, vi havde betragtet som usårlige, havde pludselig betalingsproblemer. Min eneste trøst var, at det altså ikke var min skyld. Jeg var lige startet. Jeg kunne ikke gøre for, at der er finanskrise. Alligevel følte jeg mig enormt presset af aktiekursen, der faldt drastisk.

Vi tog hårdt fat på at tilpasse omkostningerne. Var der en ting, jeg lærte i den periode, så var det, at vores forretningsmodel var vandtæt – også i en så ekstrem situation. Vi tjente trods uroen 1,7 milliarder kroner. Det viste, hvor klogt det er kun at købe den kapacitet hos rederierne og vognmændene, som vi reelt havde brug for.

Det er også resultatet af en performance-drevet ledelsesstil. Når vi når vores mål eller overgår dem, så får vi en lykkefølelse i hele kroppen. Desværre varer den kun kort tid, fordi den brusende fornemmelse bliver afløst af uro, fordi vi nu har indført en ny benchmark, vi skal slå. Vi må aldrig nogensinde tage noget for givet. Så er vi på vej ned.”

Ti danske topchefer om fire veje til digital succes

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

30/10/2019

0

Ti danske topchefer om fire veje til digital succes

Selv om hver virksomhed bør tage stilling til, hvordan de nye muligheder i digitalisering bedst udnyttes, er der alligevel en række faktorer, der er væsentlige for alle virksomheder, uanset branche og digitalt stade. Blandt andet bør digitaliseringen altid være kundedrevet, og det er vigtigt, at organisationen er smidig og fleksibel for at udnytte de nye muligheder.

Digitalisering handler om meget mere end at anskaffe sig nye digitale systemer. Men man kan ikke sige mere præcist, hvad digitalisering så er, for det vil variere meget fra virksomhed til virksomhed, alt efter hvad dens branche er, og hvor langt den er nået i udviklingen i den nye digitale verden.

Ja, ovenstående er efterhånden banal viden. Bestyrelser ved godt, at digitalisering ikke er noget, man bare kan slå op i en manual. Men konsulentfirmaet Heidrick & Struggles har alligevel identificeret fire faktorer for succes, der går igen i næsten alle virksomheder. Guiden med de fire råd er baseret på interviews med ti bestyrelsesformænd, adm. direktør og it-direktører i store danske virksomheder, der er så forskellige som COOP, Tryg og Grundfos.

Konklusionerne fra interviewrunden har Heidrick & Struggles præsenteret i en rapport med titlen ” Perspe ctives from Denmark Digital: acceleration – what does it take ”. De fire grundlæggende betingelser for succesrig digitalisering er:

Den adm. direktør bør sætte sig i førersædet: Det gælder også i de virksomheder, der endnu har en it-chef. Denne kan godt være den daglige operatør, men topchefen er central i henseende til at formulere strategien, koordinere tiltag på tværs af organisationen og fastholde momentum. Bag sig må den adm. direktør have en bestyrelse, der besidder digitale kompetencer.

Den bedste digitalisering er kundedrevet: For nogle virksomheder handler digitaliseringen udelukkende om at spare omkostninger internt. Dette kan også have værdi, men erfaringen tilsiger, at den bedste tilgang er at spørge sig selv, hvordan man kan forbedre det produkt eller den ydelse, der når frem til kunden.

Agilitet er alfa og omega: ”Agil” er et efterhånden lat terliggjort modeord, men i digitalisering er det en helt afgørende egenskab. Når en organisation er agil, virker den som en organisme, forklarer Heidrick & Struggles: Den nedbryder uhensigtsmæssige elementer – f.eks. afdelinger, der er overflødige efter digitaliseringen – og den fordeler ressourcer fleksibelt og efter behov. Hertil kommer, at det falder en agil organisation mere naturligt at indgå i eksterne partnerskaber.

Digitalisering handler om kultur: Meget ofte er muligheden for at generere og anvende store datamængder det, som skaber de mest succesfulde digitaliseringer. Men succesen beror primært på det sidste – altså anvendelsen. Groft sagt: At generere data og regne på dem kan man købe maskiner til, men konklusionerne kommer af en måde at tænke på, hvor man holder sindet åben for, at tingene måske skal gøres på en helt anden måde end hidtil.

Krav til bestyrelsen
Heidrick & Struggles har tidligere beskrevet, at virksomheder kan være i fem forskellige faser, men efter interviewene med danske erhvervsledere er det kortet ned til tre faser, som også er mere intuitive: Der er begynderne, der er de meget avancerede, og indimellem er der dem, der er på vej fra den ene til den anden gruppe.

Undervejs ændres kravene til virksomhedens nøglepersoner markant. Det gælder ikke mindst for bestyrelsesformanden. I den uavancerede virksomhed er det vigtigste krav til ham eller hende at forstå, at digitalisering er vigtigt, og at man på dette punkt må arbejde med visioner snarere end håndgribelige målsætninger.

I mellemfasen er det tværtimod vigtigt at sætte klare mål, f.eks. til produkter, der skal på markedet. Mellemfasen er den vanskeligste for bestyrelsen, fordi denne på én gang skal holde fast i de resultater, der allerede er skabt, og sikre, at man også kommer videre. Opgaven betyder, at der bør være et bredt sæt af digitale kompetencer i bestyrelsen.

I den avancerede fase bliver det igen lidt nemmere – bestyrelsen kan forme strategier ud fra vilkårene i omverdenen og tage for givet, at strategierne bliver ført ud i verden med brug af digitale redskaber og tankegange.

Ændringer fra første til sidste fase er størst for it-chefen. Han har en meget vigtig funktion under første fase, men skal allerede et sted under anden fase losses ud. Her bliver den centralistiske tænkning, som denne chefpost symboliserer, nemlig en belastning for den videre udvikling.

Investorfokus på bløde værdier, men glemmer det klassiske

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

30/10/2019

0

Investorfokus på bløde værdier, men glemmer det klassiske

Undersøgelse viser, at britiske storinvestorer i disse år ved bedømmelse af børsnoterede selskaber har ekstremt stort fokus på klima og diversitet. Men deres fokus sker på bekostning af nogle af de klassiske discipliner, eksempelvis rapportering og revision, som får ubetydelig opmærksomhed. Overraskende er det, at selskabernes omdømme indgår med lavest vægt i investorernes bedømmelse.

Kan du huske finanskrisen? Her blev fårene virkelig skilt fra bukkene blandt de børsnoterede selskaber på børsen. Mange virksomheder blev afsløret i optimistisk regnskabsrapportering og boblelignende værdiansættelser af deres aktiver i jagten på hurtige gevinster. Det blev afsløret, at mange virksomheder blev holdt oppe af en kombination af stærk højkonjunktur og dårlig rapportering.

En ny undersøgelse viser, at institutionelle investorer i England i påfaldende grad har rettet deres opmærksomhed alle andre steder hen end på netop de faktorer, der i 00’erne skabte et korthus, som endte med at blæse omkuld. Det fremgår af en gennemgang , som EY har udarbejdet af, hvordan de 30 største britiske investorer håndterer den såkaldte UK Stewardship Code om håndtering af deres aktive ejerskab som investorer.

Undersøgelsens resultater bygger på investorernes egen rapportering, og på grundlag heraf har EY defineret otte fokusområder og givet en karakter alt efter, hvor meget investorerne gør ud af dem. De otte fokusområder er i rækkefølge efter den opmærksomhed, investorerne gav dem: Altså størst opmærksomhed til miljø, dernæst governance og efterfølgende social impact, human capital, strategi og resultater, rapportering, revision og forsikring og endelig tillid og selskabets omdømme.

Fokusområderne er vurderet på en skala fra 1 til 5, og tillid og omdømme scorer blot 1,08. Investorerne har altså stort set ingen interesse i dette emne. Det er alligevel påfaldende så kort tid efter finanskrisen.

Det er også påfaldende, at de seneste årtiers revisionsskandaler tilsyneladende er glemt. Betydning af regnskabskvalitet og revision får en score på 1,36. Et signifikant mindretal af investorerne viser en vis interesse for regnskab og revision, men flertallet af investorer vægter slet ikke kvalitet af revision og regnskab, som en del af deres arbejde med at vise ansvarlighed.

EY har efterfølgende advaret investorerne om, at de bør give mere opmærksomhed til de klassiske dyder i ansvarlig virksomhedsledelse. Men skal man være venlig overfor investorerne, kan man også hæfte sig ved, at man ikke kan have alt som topprioritet. Det, som de store investorer anvender mest energi på, er de temaer, der helt aktuelt er oppe i tiden: Miljø, diversitet og økonomisk ulighed.

Allerhøjest ligger miljø med skalaværdien 2,4. Her er det ikke overraskende, at undergruppen klima trækker mest, mens der er lidt mindre opmærksomhed om bæredygtighed generelt. Næsthøjest ligger governance med skalaværdien 2,07. Her er der større spredning i undergrupperne. Den praktiske ansvarlighed i henseende til at sikre virksomhedens soliditet, såsom risikostyring og planlægning af arvefølgen i direktionen, vækker mindre interesser.

Derimod er der stort fokus på bestyrelsens sammensætning og aflønningen af ledere. Altså de emner, der trækker overskrifter i medierne.

Kapitalejere går op i klima
Undersøgelsen har også en anden opdeling, idet der er skelnet mellem de investorer, som selv ejer den forvaltede kapital, og så de aflønnede Asset Managers, der forvalter andres kapital, eksempelvis pensionskasser. Den første gruppe udmærker sig ved stort set ikke at beskæftige sig med ansvarligt ejerskab. Kun én sag optager dem for alvor: Klima.

Om der her er tale om ansvarlighed i en altruistisk forstand, eller om man mere nøgternt anser aktiv klimaindsats som en strategisk nødvendighed, fremgår ikke af undersøgelsen. De lønnede kapitalforvaltere har en meget bredere tilgang til ansvarlighed, og de viser en eller anden grad af interesse over hele brættet.

Forskellen er især markant, når det kommer til governance, hvor de eksterne forvaltere har mest fokus. Det er igen et tankevækkende forhold, når man ved, at de selvstændige kapitalejere ofte vil have direkte og succesfuld erfaring med virksomhedsdrift. De overlader trygt alle bekymringer om risikostyring til bestyrelserne i de virksomheder, de er investorer i, og modesagerne med diversitet og aflønning afføder hos dem kun et enkelt løftet øjenbryn.

Sten Thorup Kristensen

ESG-mål skal være individuelle, hvis de skal skabe værdi

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

30/10/2019

0

ESG-mål skal være individuelle, hvis de skal skabe værdi

Vi er endnu ikke nået dertil, hvor det kan påvises, at det giver et merafkast til aktionærerne i en virksomhed, når den handler samfundsansvarligt. Det skyldes dels, at det er teknisk svært at bevise denne sammenhæng, men det skyldes også, at mange virksomheder endnu løber efter målsætninger, der ikke er synderligt relevante for dem, mener tre Harvard-forskere.

Bladrer man tilbage til midten af 00’erne, kan man finde mange eksempler på, at amerikanske banker fik flotte CSR-ratings. De kunne f.eks. få point for at spare på forbruget af papir og andre fysiske ressourcer. Men bankernes brug af disse ressourcer er så beskedent, at det i den store sammenhæng aldrig rigtigt battede noget, uanset hvor dygtige de var til det.

Derimod havde bankerne i kraft af deres virksomhed stor mulighed for at gøre en social indsats i USA. Men dette var der ikke opmærksomhed på, og tværtimod formidlede bankerne de famøse subprime-lån, som endte med at sende mange familier fra hus og hjem.

Eksemplet bliver fremhævet af tre Harvard-folk Michael Porter, George Serafaim og Mark Kramer i artiklen ”Where ESG Fail”. De hævder, at selv om det talrige gange er vist, at der er en sammenhæng mellem en høj ESG-profil og et højt afkast, er det aldrig bevist, at denne sammenhæng er ligefrem. Bevisførelsen er vanskelig, fordi der også er en omvendt effekt, så den stærke og velindtjenende tenderer at give mere til samfundet og at løfte et større ansvar, end den svage virksomhed gør.

Forfatterne tror på, at det i de fleste tilfælde også vil styrke afkastet, at en virksomhed er samfundsvarlig. Men såvel for virksomhederne selv som for investorerne er hele CSR-tankegangen endnu så ny, at man kun i beskedent omfang ser og udnytter de muligheder, der findes.

Historien bliver ridset op: I CSR-bølgens barndom gik øvelsen, set fra investorernes side, ud på at fravælge de virksomheder, der ikke opfyldte kravene i en tjekliste. Det kunne f.eks. være producenter af våben eller tobak, eller det kunne være virksomheder, der brugte børnearbejdere, eller som var blevet straffet i miljøsager.

Denne tilgang havde dog en række problemer, f.eks. at våben og tobak nu engang er en del af verden, og at mange familier i ulande ville komme i alvorlige problemer, hvis børnene ikke længere kunne bidrage til husholdningen. Derfor blev der udviklet en positiv tilgang, hvor investorerne søgte virksomheder, der gjorde en positiv forskel ud fra de vilkår, der nu engang var. Virksomhederne kunne f.eks. sikre, at børnearbejderne også kom i skole, og i øvrigt virke til, at deres arbejdsvilkår blev bedre.

Men man er stadig langt fra i mål, mener Porter, Serafaim og Kramer, og det er her, eksemplet med de amerikanske banker kommer ind i billedet: Mange virksomheder spilder energien på tiltag, der ikke er særligt vigtige i netop deres situation.

Tag som eksempel to internationale koncerner; den ene en tekstilvirksomhed og den anden et olieselskab. Mangen en ansvarlig investor vil have på sin liste, at de selskaber, man investerer i, skal have en politik mod børnearbejde. Det er også højest relevant for tekstilvirksomheden, fordi tekstil ofte bliver produceret i lande, hvor børnearbejde er normalt. I oliebranchen er det derimod ikke noget problem, men hvad nu hvis det alligevel viser sig, at olieselskabet i et land får catering fra et firma, der engang imellem beskæftiger børn?

Olieselskabet kan godt blive ramt af grimme pressehistorier i sådan en situation, men det er ikke hensigtsmæssigt, at det bruger tid og ledelsesmæssige ressourcer på at undgå dem. Det er meget mere relevant, at tiden og ressourcerne bliver brugt på miljømæssig bæredygtighed og på at nedbringe anvendelsen af fossile brændstoffer.

Investorerne må lære at skelne mellem de forskellige situationer, forskellige selskaber kommer i, og selskaberne må også selv lære at formidle, at der er hensyn, som de fuldt anerkender betydningen af, men som de alligevel fravælger for deres eget vedkommende.

Det samme ræsonnement, fremhæver forfatterne, gælder i den nyere tendens med, at virksomheder formulerer et dybere formål med deres eksistens. Hvis det er et formål, som en IR-afdeling blot har formuleret for at markedsføre sig overfor investorerne, skaber det ingen værdi for nogen – hverken økonomisk eller på anden måde. Værdiskabelsen forudsætter, at man i bestyrelsen har haft strategiske overvejelser om, hvad virksomhedens naturlige bidrag kan være.

Joachim Kattrup

André Rogaczewski: Fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere

Morten W. Langer

-

22/10/2019

0

André Rogaczewski: Fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere

Topleder interview med succesfulde Netcompanys CEO: ”Du skal som leder kunne sætte dig ved siden af dine medarbejdere og bede dem vise dig, hvad de laver. Og du skal kunne forstå, hvad det er, de siger. Du skal selv have været, hvor de er. Sådan lyder en af de vigtigste ledelseserfaringer fra André Rogaczewski, CEO for Netcompany, der har erfaring som iværksætter og senere som adm. direktør for en af Danmarks største IT-virksomheder, Netcompany.

Gennem de knap 20 års karriere som leder har han gjort sig fem vigtige erfaringer som leder:

IT-folk skal lede IT-folk

”Jeg har en afgrundsdyb beundring for folk, der ved noget om noget. I Netcompany satser vi meget på vores faglighed, vores kunnen som ingeniører. Du skal som leder kunne sætte dig ved siden af dine medarbejdere og bede dem vise dig, hvad de laver. Og du skal kunne forstå, hvad det er, de siger. Du skal selv have været, hvor de er. Tit og ofte bliver der sagt, at ledelse er en disciplin i sig selv, afskåret for det arbejde, der bliver udført. Det er forkert at adskille ledelse fra indhold. Grundlæggende tror jeg på, at det faglige fundament, man er leder for, skal man vide noget om. Du skal kunne identificere dig med dine medarbejdere, og de skal kunne identificere sig med dig. Hvis det er fraværende, er du som leder afskåret fra at forstå, hvad der foregår. I Netcompany arbejder vi med et koncept med, at det er IT-folk, der leder IT-folk. Jeg vil ikke have, at mine IT-medarbejdere har en leder, der aldrig har programmeret. Det kan skabe så store – og fatale – misforståelser, hvis ledelse og medarbejdere ikke taler samme sprog.

Der er simpelthen for stor en afstand, hvis det ikke er til stede. Så ender det, lidt karikeret, med, at en leder går rundt med et Excel-ark og spørger medarbejderne, hvor langt de er nået med et projekt. En siger, at han er nået 60 pct. En anden siger 75 pct. Det aggregerer lederen i et regneark, som han tager med op til en ny leder længere op i systemet. Til sidst ender det op i et ledelseslag, hvor ingen reelt ved, hvordan projektet går. Var det en leder med reel teknisk indsigt, ville han kunne gennemskue, om en medarbejder er nået 60 pct. eller 10 pct.

Den slags giver problemer i IT-projekter over hele landet. Rundt i branchen har vi set folk, der er Prince2-certificeret i projektledelse. Men de har aldrig skrevet en linje kode, konverteret et stykke data eller konstrueret et brugergrænsedesign. De aner reelt ikke, hvad de er chef for. Og det kan få alvorlige konsekvenser”

Derfor går IT-projekter galt

Både før og efter jeg startede Netcompany, mødte jeg på møder folk, som i ramme alvor sagde: ’jeg ved ikke noget om IT, men det er nok også en fordel.’ Nej, det er ej. Det er derfor IT-projekter går galt. Uanset om det gælder estimering, planlægning, gennemførelse eller drift, er det vigtigt at omringe sig med vidende folk på både leverandør og kundeside. Skal et komplekst projekt lykkes, skal de folk, som er i lokalet, have de rigtige faglige kompetencer. Bygger man en Storebæltsbro, skal de, der styrer projektet, helst have bygget en bro før. De skal være ingeniører med høj grad af faglighed. Men bygger man et IT-system, er det ikke sikkert, at cheferne har nok IT kompetencer. De har en generel uddannelse i ledelse. Det er forkert. Folk skal rent faktisk have haft fingrene nede i kagedejen. Når folk begynder i Netcompany skal de gerne efter et par år kunne lede et team. Og efter tre eller fire år skal de kunne lede et helt projekt. Jeg kan ikke bruge nogen, der ikke har den fornødne faglighed. Vi må ikke blive et land af generalister, hvor alle dem, der rent faktisk udfører opgaverne ligger i et lag under os. Det er forkert. Vi må ikke gå på kompromis med fagligheden.”

Meningsfuldhed: Hvad er det højere formål?

”Hvis du spørger en programmør om, hvad han laver, og han svarer, at han programmerer Java. Så passer det jo ikke. Han konstruerer måske en løsning, som i realiteten redder menneskeliv. Eller også bygger han eller hun måske en løsning, der gør det billigere at drive vores velfærdsamfund. Eller måske hjælper vedkommende en virksomhed med at blive endnu mere konkurrencedygtig og skabe arbejdspladser i Danmark. I Netcompany skal vi arbejde efter en ide om, at vi er med til at gøre en forskel i verden. Og det er meget mere end, hvilken kode du anvender. Og de nye generationer af medarbejdere efterspørger netop, hvad er formålet er med at gå på arbejde. Netcompany byggede vi på et tidspunkt det såkaldte danske adresseregister. Det lyder måske umiddelbart kedeligt, men det viste sig, at det er essentielt i forhold til, at ambulancer kan finde hurtigt vej til hvor menneskeliv skal reddes. Således fandt vi ud af at vi bidrog til at redde ca. 25 mennesker mere pr. år. Så bliver arbejdet pludseligt mere meningsfyldt.

Empati er vigtigt

Ser du på arbejdsmarkedet i dag, er indlevelse og det at være ”ægte” en nødvendighed for at få loyale medarbejdere. Skal man kunne holde på folk i dag, skal man demonstrere, at man har indlevelse, at man rent faktisk vil dem, og sammen gøre fantastiske ting. Man skal se dem som mennesker og ikke bare som medarbejdere. Når jeg spiser morgenmad med mine nye medarbejdere, og spørger dem, hvor længe de vil være i Netcompany, vil de umiddelbart måske være hos os i to eller tre år. Men de har store drømme og glæder sig til at gøre en forskel. Hvis du ikke demonstrerer, at du også har drømme på deres vegne, finder de et andet sted at være. Men lykkes du modsat med det, vil de følge dig.

Vi havde aldrig startet Netcompany, hvis jeg ikke gentagne gange havde mødt en leder, der ikke anede noget om mig eller teknologi. Vi havde også MUS-samtaler, hvor jeg sad overfor en leder, der ikke anede, hvad jeg lavede. Som ung vil man da sidde der og tænke, hvorfor sidder jeg ikke overfor en person, som ved lige så meget som mig.”

Sæt klare mål – men kun tre år frem

”Da jeg gik med planerne om at starte Netcompany, gav min kone mig tre år til at prøve det af. ’Er du helt sikker på det,’ spurgte hun mig? ’Ja, det var jeg.’ Vi var nødt til at flytte ind i noget mindre og billigere, fordi jeg var nødt til at bruge pengene på Netcompany. Det i sig selv var en voldsom drivkraft. Jeg har altid kigget tre år frem i mit liv. Jeg tror ikke, at man kan kigge længere frem. Hvis man ser længere frem, gør man sig selv en bjørnetjeneste. Jeg tror ikke, at man kan rumme mere som menneske. Selvfølgelig havde vi en tro på, at vi havde et nyt koncept for, hvordan man kunne arbejde med digitalisering. Men en rigtig stor del af motivationen var, at vi kunne se os selv i det. Det er meget sundt at tro så meget på noget, at man sætter det som mål både for sig selv men også i forhold til omgivelserne. Også selv om man måske ikke altid når sine mål 100 procent. Hvis man flagrer rundt, er det farligt.

Kan jeg ikke se et konkret praktisk mål med et projekt, skyder jeg det som regel til side. Man bygger sig selv op som leder ved at få nogle sejre, altså at nå nogle konkrete mål. Man bliver kun til noget i kraft af, at man lykkes med nogle ting. Det er ikke nok at tale om det.

Martin Thorborg: Fem vigtigste erfaringer som leder

Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer

hl

-

09/10/2019

0

Martin Thorborg: Fem vigtigste erfaringer som leder

Toplederinterview i serien ”Her er mine vigtigste konkrete ledelseserfaringer”. Denne gang serieiværksætter Martin Thorborg: I en karriere fra iværksætter til direktør i et norskejet selskab har Martin Thorborg haft mange ledelsesdilemmaer tæt inde på kroppen. De er i dag vigtige dele af hans værktøjskasse som direktør for IT-virksomheden Dinero.

På væggen har Martin Thorborg og hans medarbejdere et diplom hængende. Ifølge direktøren har IT-virksomheden Dinero fået det for at have et arbejdsmiljø ud over det sædvanlige i Visma-koncernen. Selv har Martin Thorborg taget turen fra iværksætter med virksomheder som Jubii, Spamfighter og Amino til i dag at være direktør i Dinero, som er et datterselskab i den norske koncern. Her er de fem vigtigste erfaringer, han har gjort gennem årene som leder.

1. Gør dig klart, om du overhovedet skal være leder.

”I rigtigt mange dele af vores samfund har mange den idé, at hvis man er en dygtig fagmand, så skal man også være leder for andre. Det er en forfærdelig og forkert tilgang. Jeg plejer at sige, at det at forfremme den gode slagter til slagtermester giver lige så meget mening, som at gøre den gode slagter til snedker. Ledelse er et fag. Bare fordi det ligger lige for, er det ikke sikkert, at det er en god ide at blive leder for andre.

Jeg begyndte som direktør i den første virksomhed, som Henrik Sørensen og jeg havde sammen, nemlig Jubii. Men Henrik var god til at have med mennesker at gøre. Efter tre måneder spurgte jeg, om han ville overtage jobbet. Heldigvis var Henrik god til at tage stafetten, og jeg var god til at give den fra mig. Han var så direktør i resten af vores partnerskab. Da jeg så begyndte at tage ansvar som marketingdirektør i Jubii, var Henrik en meget stor hjælp til at vise mig, hvordan man håndterer forskellige situationer. Men indtil for fem år siden havde jeg ikke lyst til at være CEO.

På en ferie faldt jeg så ved et tilfælde over bogen The Hard Thing About Hard Things, som er skrevet af Ben Horowitz, en amerikansk venturekapitalist. En af hans pointer var, at man ikke behøver at være perfekt som leder. Jeg troede, at man også skulle være god til det med økonomi og andre ting. Lidt sent i en alder af 42 år, fandt jeg ud af, at det vigtigste er, at man skal kunne have med mennesker at gøre. Resten må fagpersoner tage ansvar for, så man selv kan bevare overblikket. Siden blev jeg direktør for Dinero og har nydt det.”

2. Ledelse kan ikke sættes på formel

”Jeg havde en fejlagtig ide om, at ledelse var lige som et regnestykke. Jeg havde en tro på, at ledelse kan sættes på formel. Der måtte være en facitliste, så jeg læste alle mulige ledelsesbøger. Selv om jeg godt kunne se rigtige ting i alle bøgerne, kunne jeg ikke få det til at passe på mig selv. Indtil det gik op for mig, at man må lade sig inspirere af sine egne oplevelser. Stille og roligt kan man samle sin egen værktøjskasse med specialværktøj, der passer til ens temperament. Da det gik op for mig, faldt jeg til ro.

I stedet for at stå op hver morgen for at tage jakke og slips på som Mærsk McKinney-Møller – som jeg gjorde i en periode for det måtte jo være rigtigt – fandt jeg min egen vej. Det er ikke noget, man kan lære på en handelshøjskole. Glem det. Ledelse er som et tag-selv-bord med mange forskellige retter. Og man skal finde ud af, hvilke retter, man kan lide, og hvilke man kan tåle. Det nytter ikke at pådutte sig selv en eller anden rolle, som ikke passer til en. Mærsk McKinney-Møller og Richard Branson er to meget forskellige ledere, men begge meget succesfulde.”

3. Behandle alle forskelligt

”Et godt eksempel på vigtigheden af at behandle alle forskelligt er økonomiske incitamenter. Tag for eksempel softwareudviklere. De skal bare have en løn, der er fair, så er de ligeglade med resten. Men sælgere bliver meget motiverede af bonus og løn. Det er to forskellige personalegrupper, som man skal motivere på helt forskellige måder. Dem er man nødt til at behandle ekstremt forskelligt. Den slags opdager man i hverdagen. Det er forskellige aldersgrupper, køn og uddannelsesniveauer. Hertil kommer, at nogle er introverte og andre ekstroverte.

Det værste, man kan gøre, er at prøve på at få alle til at passe ind i en bestemt kasse. Gør man det, vil mange mistrives, og man vil ikke få det bedste ud af sine medarbejdere. Man risikerer at ødelægge deres liv eller skubbe dem væk fra virksomheden.”

4. Man kan motivere folk halvt ihjel

”En af de ting, jeg lærte fra min tid med Jubii, var, at man kunne motivere folk ud i stress. Jeg troede, at stress kom, hvis man var ond ved folk. Hvis man f.eks. tvang dem til at lave alt for meget arbejde i forhold til, hvad de kunne overkomme. For mig var stress forbundet med dårlig ledelse. Men mine medarbejdere i Jubii var hypermotiverede. De faldt i søvn på arbejde, fordi de bare ikke ville hjem. Og vi var endda kendt for at lønne relativt dårligt. Men alligevel forlod folk os ikke. De var glade for at være hos os. Lige indtil de knækkede. Det havde jeg bare ikke set komme.

Jeg blev dybt chokeret. Her stod jeg med folk, der elskede deres arbejde. Men de kunne ikke komme ud af sengen om morgenen. De havde ikke mere at give af. Det var ikke mange. Men nok. Det var en hård lektie. Selvfølgelig hårdere for dem end for mig. Så det nytter ikke noget, at man ikke sender folk hjem i tide. I Dinero har jeg sagt, at der ikke er nogen, som arbejder mere end 37 timer om ugen. Jeg indrømmer, at jeg ikke går rundt og tjekker hver aften. Men det er mit klare indtryk, at folk overholder det.”

5. Vær ikke bange for at være formynderisk

”Selv om det kan være kontroversielt, er man som leder nødt til – ind imellem – at blande sig i folks privatliv. Det kan være frygteligt svært. Tag medarbejdere, som har en dårlig hygiejne. Jeg har haft medarbejdere, som har mistet deres tænder, hvor jeg måtte have fat i dem. Det er en rigtig svær samtale at tage. Eller hvis der er folk, som lugter så dårligt, at kollegerne klager til dig. Jeg har også haft medarbejdere, der led af ludomani eller alkoholisme. Jeg havde en sælger, hvis cykel hver dag blev parkeret uden for et værtshus. Egentlig ragede det ikke mig, men jeg kunne se, at det kunne begynde at gå galt. I de virksomheder, jeg arbejder med i dag, har jeg medarbejdere, hvis forældre har cancer.

På den ene side kan jeg ikke bare stå og se på, at folk går i forfald. Det kan jeg bare ikke. På den anden side har det også indflydelse på deres arbejde, når deres hjemmeliv ikke fungerer. Da jeg selv var igennem en skilsmisse, der var utrolig hård, måtte jeg sige til chefen i Norge, at jeg ikke kørte på fuld kraft. Man skal huske, at ledelse ikke kun handler om arbejdspladsen. Man bliver også en del af folks privatliv.”

Fremtidsledelse: En ny generation af robotter er på vej

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

04/10/2019

0

Fremtidsledelse: En ny generation af robotter er på vej

Nutidens robotter vil snart fremstå primitive og forældede. Nye avancerede robotter er allerede ved at blive indfaset, og de vil give store besparelser og helt nye muligheder i produktionsprocesserne. Med dem vil man f.eks. kunne genoplive processer, der er droppet, fordi de indebar en uacceptabel sikkerhedsrisiko for de medarbejdere, der skulle udføre dem.

En robot er ikke bare en robot. Den kan være mere eller mindre avanceret, og lige nu sker der et teknologispring, som vil få de gamle robotter til at fremstå primitive og gammeldags. Produktionsvirksomhederne har store forventninger til det, viser et survey , som Boston Consulting Group (BCG) har udført.

Umiddelbart vil de avancerede robotter beskære erhvervslivets omkostninger med op til 15 procent, og kombineret med senere tilpasninger af produktionsfaciliteter og logistik, kan besparelsen komme helt op på 40 procent, lyder vurderingen. Det vil naturligvis også have betydning for beskæftigelsen, men ikke helt så dramatisk, som man kunne tro eller frygte.

Omkring halvdelen af de adspurgte virksomheder forventer, at de vil reducere medarbejderstaben med mere end fem procent. Forventningen til jobtabet er størst i Asien og Europa og mindst i USA.

Begrænsninger kan overkommes
Skal man beskrive, hvad de avancerede robotter kan, som de hidtidige robotter ikke kan, kan man forestille sig et lager, hvorfra varerne bliver kørt ud på lastbiler. Det er allerede i dag fascinerende at se, hvordan robotter i et roligt tempo tøffer rundt på lageret og ”plukker” varer, som det hedder i den branche.

Men selv om der findes næsten fuldautomatiske lagre, er det en proces med begrænsninger. Så snart et eller andet ikke er helt strømlinet – f.eks. hvis en varestabel vælter – er robotten hjælpeløs. Det vil den avancerede robot ikke være. Den kan tilpasse sig den ændrede situation. Som denne tilpasningsevne bliver forfinet, vil der også være en masse ting i det nuværende setup, man kan skippe.

Robotten på lageret behøver f.eks. ikke længere magnetstriber i gulvet for at finde vej fra varen til lastbilen.

Det kan den lære sig selv. Springet er dog større, end det umiddelbart lyder, for det kræver en alt eller intet-løsning for virksomhederne. Det vil ikke længere være sådan, at robotterne overtager en del af det manuelle arbejde, som assistance til medarbejderne. Når robotterne selv skal tilpasse sig en given forhindring, må medarbejderne som hovedregel helt ud af processen.

Muligheden for at have processer, som hele vejen igennem er styret og udført af robotter, indebærer andre fordele for virksomhederne end blot den sparede løn. De vil f.eks. også kunne sætte robotter til at udføre farlige processer og dermed undgå ulykker med personskade.

Når virksomhederne begynder at tænke i den retning, er der måske processer, som tidligere er droppet, fordi risikoen ved dem var for stor, som de nu kan sætte i gang. Billedligt talt – der er en verden til forskel på, om det er et menneske eller en robot, der falder ned fra et stillads. Det første må ikke ske, det sidste er blot en økonomisk omkostning, som man kan kalkulere i forhold til andre måder at få opgaven udført på.

Omstillingsparate robotter
Også på andre fronter giver de avancerede robotter nye muligheder. Produktionsprocesser er indrettet efter at skulle køre i et løbende flow. Det er nødvendigt for at få mest muligt ud af de høje omkostninger til lønninger. Med avancerede robotter vil det i langt højere grad være muligt at skrue op og ned for produktionen, alt efter som det passer med udsving i efterspørgslen, skift i vejrlig eller andet. Robotten skal naturligvis også have ”løn”, når den står stille – der er afskrivninger på det dyre materiel. Men i sidste ende har robotten en levetid, der afhænger af antallet af præsterede arbejdstimer, i modsætning til medarbejderen, der også skal have løn under pauser og produktionsstop.

Robotterne vil også give en ny fleksibilitet i en anden dimension: Når de fleste virksomheder kun har et begrænset antal produkter på hylderne, er det i høj grad også fordi produktionen er blevet systematiseret af hensyn til medarbejderne. Robotterne kan nemmere omstille sig, og dermed kan produktudbuddet tilsvarende nemmere udvides, således at man i langt højere grad kan imødekomme kundernes individuelle præferencer.

Sten Thorup Kristensen

Sådan håndterer bestyrelsen den digitale vidensudfordring

Økonomisk ugebrev

-

04/10/2019

0

Sådan håndterer bestyrelsen den digitale vidensudfordring

For få år siden var et almindeligt råd, at bestyrelser skulle rekruttere et medlem med særlig indsigt i den digitale verden. I dag er den almindelige konklusion, at det ikke er den rigtige løsning. Heldigvis er der mange måder, hvorpå bestyrelsesmedlemmerne, der typisk nærmer sig afslutningen af deres karriere, kan få viden om it. Nogle nedsætter f.eks. en ”skyggebestyrelse” af unge it-specialister, der allerede er ansat i virksomheden.

Hackerangreb er en af de største seriøse trusler, virksomhederne møder i dag. Indenfor de seneste år har f.eks. både A.P. Møller-Mærsk og Demant været hårdt ramt, og det har vi formentligt kun hørt om, fordi de på grund af børsregler var forpligtede til at oplyse offentligheden om det. Det reelle omfang af problemet er ukendt, men givetvis meget stort.

Bestyrelserne har længe vidst, at de var nødt til at forholde sig til problematikken. Men en fremgangsmåde med at få valgt et medlem med specifikke digitale kompetencer ind i bestyrelsen er gået af mode, rapporterer rekrutte ringsfirmaet SpencerStuart på baggrund af interviews med 30 amerikanske og europæiske bestyrelsesformænd. Bestyrelsesformændene angiver to problemer med de dedikerede digitale specialister i bestyrelsen: Dels er området så bredt, at ingen blot tilnærmelsesvist kan være eksperter hele vejen rundt. Dels bliver et medlem, som kun har én relevant ekspertise, en satellit i bestyrelsen, som det udtrykkes. Skal arbejdet fungere, skal alle kunne følge med i de overordnede ledelsesmæssige discipliner. Klassisk ledelse er, hvad formændene nu satser på. Konsulenthuset gennemgår en række konkrete værktøjer:

Nedsæt en digital komite. Ligesom de større bestyrelser har komiteer for revision, aflønning osv, er der nogle, der nedsætter en komite til at gå mere i dybden med digitale muligheder og udfordringer. Her vil man typisk samle de medlemmer, der i større eller mindre grad har digitale kompetencer, måske suppleret med eksterne eksperter.

Giv bestyrelsesmedlemmerne en digital mentor.
Hvert medlem kan blive knyttet sammen med en leder fra organisationen, der til daglig arbejder med digitale spørgsmål. På den måde bliver forskellige synsvinkler og kompetencer i sidste ende samlet i bestyrelseslokalet.

Skru op for uddannelsen. Mange bestyrelsesmedlemmer bliver i forvejen tilbudt forskellige former for læring – f.eks. helt traditionelle kurser. Det kan også være en vej til at holde dem opdateret om aktuelle it-trends, uden at de behøver at blive eksperter.

Tilknyt et advisory board. Det er en dyr og ressourcetung, men også effektiv og stadigt mere udbredt løsning, at tilknytte et rådgivende organ på it-området. Det kan f.eks. være tre eller flere eksperter, der jævnligt mødes for at diskutere, hvordan de forskellige trends udvikler sig, og hvordan de kan være relevante for virksomheden.

Med formen får man adgang til et bredt spektrum af viden, og man kommer ud over problemet med it-specialister, der bliver valgt til bestyrelsen, men som kun åbner munden, når det handler om deres område, og som ellers er blinde passagerer. Men medlemmerne af det rådgivende organ vil naturligvis være dyre, og de skal have en vis indsigt i virksomhedens udfordringer, hvorfor man også skal have et formelt setup omkring fortrolighed og ansvar.

Kontakt eksterne eksperter. Mindre formelt og tungt end et rådgivende organ er det at tilkalde eksperter ved behov. Forskellige konsulenter kan tilkaldes i forskellige situationer, men det er som udgangspunkt en fordel, hvis det er den samme, man kan ringe til, hver gang det præcise emne f.eks. er it-sikkerhed.

Aktiver de unge medarbejdere. Når der er et problem i første omgang, er det fordi dem, der har nået en alder og erfaring, der sætter dem i stand til at lede en virksomhed gennem en bestyrelse, er for gamle til for alvor at kunne it. De helt unge har derimod fået det ind med modermælken, og i forhold til deres forældres eller bedsteforældres generation, der sidder i bestyrelsen, er de groft sagt alle it-eksperter.

Det udnytter f.eks. den danske bestyrelsesveteran Vagn Sørensen. Han beder nogle af de helt unge komme og tegne og fortælle bestyrelsen. Andre laver ”skyggebestyrelser”, hvor unge ansatte kan ”lege”, at de leder virksomheden; til inspiration for den rigtige bestyrelse.

Invester i opstartsvirksomheder. IT-giganterne bruger at købe, eller i hvert fald at sætte penge i, opstartsvirksomheder, for på den måde at få adgang til deres ideer og teknologi. Det trick kan virksomheder, der ikke tænker på sig selv som it-virksomheder, også bruge.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Toplederinterview om ledelseserfaringer: Tag imod hjælp!

Jens Bjørn Andersen: Fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Ti danske topchefer om fire veje til digital succes

Investorfokus på bløde værdier, men glemmer det klassiske

ESG-mål skal være individuelle, hvis de skal skabe værdi

André Rogaczewski: Fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere

Martin Thorborg: Fem vigtigste erfaringer som leder

1. Gør dig klart, om du overhovedet skal være leder.

2. Ledelse kan ikke sættes på formel

3. Behandle alle forskelligt

4. Man kan motivere folk halvt ihjel

5. Vær ikke bange for at være formynderisk

Fremtidsledelse: En ny generation af robotter er på vej

Sådan håndterer bestyrelsen den digitale vidensudfordring

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind