Temaer - Side 52 af 109 - Bestyrelsesguiden

Preben Damgaard: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

-

16/10/2020

Preben Damgaard: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

For erhvervsmanden Preben Damgaard er medarbejdernes trivsel det afgørende for vækst. Han mener, at topledere skal fokusere benhårdt på en virksomhedskultur, som skaber de rette forudsætninger for at alle kan og vil præstere optimalt. ”Måske vil nogen beskylde mig for at komme ud i noget føle-røre-noget. Jeg tror, at fremtidige ledere er nødt til at investere i selvforståelse. Med det mener jeg, at som leder er man nødt til at forstå, hvilken effekt man har på andre gennem det man siger, og det man gør. Med andre ord er det ikke uvæsentligt, hvordan jeg som chef prioriterer, og hvordan jeg lever mine værdier”, siger han i dette interview til fagredaktør Peder Bjerge.

Vil man vinde i konkurrencen, skal man ifølge erhvervsmanden Preben Damgaard arbejde med virksomhedens kultur, sikre diversitet, personlig vækst og engagement. Hans synspunkter bygger på en lang karriere, først som stifter og chef for Damgaard Data, som senere blev købt af Microsoft. Efterfølgende har han haft en karriere som bestyrelsesmedlem i en stribe store erhvervsvirksomheder, og nu har han stor fokus på teknologibaserede startup virksomheder, blandt andet som formand for den meget succesfulde To Good To Go.

1. Tag fat i kulturen
”Det med at tage fat i kulturen i en virksomhed, synes jeg ofte bliver overset. Årsagen er, at mange ledelser opfatter kultur som det bløde eller lidt fluffy. Andre ser kultur som svært at arbejde med, fordi der ikke kan sættes to streger under et facit. Omvendt er kultur for mig en helt central forudsætning. Vi skal som ledere interessere os for kulturen i en virksomhed, fordi det handler om at skabe de bedste forudsætninger for at præstere for både ledelsen og de ansatte.

Jeg mener, at man som leder ikke skal være bange for at tage fat i kulturen. Som leder skal man være stensikker på, at man står på mål for en konkret og tydelig kultur. Kultur handler for mig ikke om gode fester og at komme hinanden ved. Det er fint nok. Men det er bare ikke kultur. Det handler om adfærd, der skal føre til at kunne præstere på højt niveau.

Som årene er gået, er det blevet mere og mere tydeligt for mig, at kultur er den centrale konkurrenceparameter, som adskiller den ene virksomhed fra de andre. Den kan ikke kopieres eller stjæles. Har du en teknologi, kan den kopieres. Har du kreative prismodeller, kan det kopieres. Så også det kan konkurrenterne stjæle. Men hvis en virksomhed henter en medarbejder fra min virksomhed, kan han eller hun ikke tage kulturen med sig.

Den erfaring har jeg især gjort mig som investor i vækstvirksomheder, som vokser mellem 100 procent og 200 procent om året. Vokser man så hurtigt, er der ikke særligt meget plads til, at ledere og medarbejdere går alt for meget galt af hinanden.

Mit råd til andre er at lave et kulturtjek. Lav en plan for kultur, og følg op på den. Hvis nu man som virksomhed f.eks. siger, at man er kundedrevet, harmonerer det ikke med, at man internt fortæller anekdoter om, hvor dumme kunderne er. Her skal man jo ikke smide folk under bussen og udskamme dem.

Tag den under fire øjne med salgschefen. Som CEO skal man sørge for hele tiden at følge op, når man ser noget, som ikke harmonerer med den kultur, man vil have opbygget. Det er først og fremmest en CEO’s ansvar at forme organisationen ned igennem leddene.”

2. Dyrk og invester i diversitet
”Hvis man som team skal spille godt sammen, kræver det, at medlemmer er forskellige. Vi skal have mennesker, der både er gode til sprint og til maraton, hvis vi skal bruge en sportsmetafor. Men vi skal være fælles om løsningerne, vi skaber. Gennem diversitet, og ved at komplementere hinanden, kan vi dække hinanden af. Men det kræver, at kulturen i virksomheden opfordrer til, at vi rækker ud til hinanden for at få bistand.

Det har jeg først og fremmest lært som investor i iværksættervirksomheder, dvs. virksomheder som endnu ikke er kommet særligt langt, men som står overfor en stejl vækstkurve. Her mangler man endnu at få indført best practices osv. Her bliver mange beslutninger taget på intuition. Her skabes overbevisning. Her er ansvar, noget man tager i stedet for at vente på ok fra oven.

Og skal man kunne det, skal man som medarbejder og chef være overbevist om, at det er en god ting. Her er diversitet og komplementaritet godt. Man skal sørge for at have forskellige folk inde, f.eks. ældre personer, der ikke gider at se andre gentage de samme fejltagelser, de selv lavede, da de var unge. Kort sagt er der brug for både de unge og gamle løver.

Man skal altså få nogle ældre folk ind til at påvirke kulturen. Som salgschef skal man f.eks. ikke ansætte et spejlbillede af sig selv. I stedet skal man have nogle, der dækker ens blinde vinkler af.”

3. Hyr folk der går efter vækst, også personlig vækst
”Man skal ansætte medarbejdere og ledere, som er vækstorienterede. Mit råd til ledere er, at de skal opsøge vækst som en grundlæggende værdi. Alt skal handle om vækst. Her tænker jeg ikke kun på vækst i omsætning og antal medarbejdere. Det handler i stedet om hele tiden at sørge for, at de medarbejdere, man omgiver sig med som chef, hele tiden udvikler sig. Man skal både forvente det af sig selv og af sine medarbejdere.

Som leder skal man med andre ord have ambitioner på andres vegne. Er du i en ledergruppe, skal du arbejde for, at I sammen skal spille hinanden gode. Det betyder, at jeg som leder eller du som leder, også tager ansvaret for noget, du måske ikke formelt har ansvaret for. Vis engagement og tilbyd din assistance.

Engagerede mennesker holder ikke op med at være engagerede. Omvendt er uengagerede mennesker ikke noget for sig selv, og dermed heller ikke noget for andre. Man kan stimulere engagement ved f.eks. at rekruttere ledere internt i virksomheden, hvis man kan. Så kan andre medarbejdere se fordelen ved at engagere sig.

Jeg kan se, at mange forlader virksomheder, fordi de begynder at kede sig. Indlæringskurven flader ud. Man bliver ikke tilbudt noget nyt. At miste erfarne gode folk på den måde er bare synd og spild.

Den erkendelse kommer vel først og fremmest fra fusionen mellem Navision og Damgaard Data. Lige pludselig stod vi med to salgschefer i Danmark, to regnskabschefer, to HR-chefer osv. Da talte vi meget om, hvilke kriterier skal vi lægge på, når vi vælger mellem dem. Her erkendte vi, at vi som fusioneret virksomhed stod overfor en ny rejse, så hvem havde den rigtige indstilling til det, hvem ville vækst.”

4. Det handler om tryghed.
”Skab tryghed psykologisk. Måske vil nogen beskylde mig for at komme ud i noget føle-røre-noget. Jeg tror, at fremtidige ledere er nødt til at investere i selvforståelse. Med det mener jeg, at som leder er man nødt til at forstå, hvilken effekt man har på andre gennem det, man siger og det, man gør.

Med andre ord er det ikke uvæsentligt, hvordan jeg som chef prioriterer, og hvordan jeg lever mine værdier. Her skal man bl.a. i teknologiverdenen gøre sig klart, at ord er ekstremt magtfulde. Det betyder, at man skal være meget bevidst om, hvad man siger, og hvordan man betoner ordene. En leder, som ikke er bevidst om det, sætter alt for ofte spor i medarbejderne, som er uhensigtsmæssige. De kommer måske uforvarende til at skabe usikkerhed og lav transparens.

Så som leder skal man sørge for at skabe et rum, hvor medarbejderne føler sig trygge; hvor de føler, at de hører til. Det betyder f.eks., at medarbejderne ikke er bange for at komme til at lave fejl. Hvis man i en organisation kan se kolleger bliver smidt under bussen for fejl, irettesat offentligt eller sagt op uden god grund, så bliver man bange for at miste jobbet. Og de kommer i hvert fald ikke og byder sig til for at hjælpe andre. Sker det, risikerer man at komme ind i en negativ spiral.”

5. Indgyd ro
”Også den erfaring kommer fra min erfaring som investor i vækstvirksomheder, hvor man midt i voldsom vækst også skal finde ud af at give medarbejderne følelsen af, at der er styr på retning og alt andet.

Hvis du som leder tør vise dig som et holistisk menneske, altså vise dit familieliv eller private interesser, udviser du mangfoldighed. Det giver tryghed hos dine medarbejdere, fordi de kan se, hvem du er. Gennem det skaber du de bedste muligheder for at få de gode relationer til dit team. Så giver det dine medarbejdere en psykologisk tryghed, hvor de føler et fællesskab for opgaverne, og ikke kun det, der ligger på deres eget skrivebord.

Med ro skaber du rammerne for tryghed og klarhed. Igen er det med til at skabe det, vi talte om først, nemlig en stærk kultur. Man skal grundlæggende se det her som at skabe rammerne for, at folk kan yde deres bedste. Og det gør folk, når de føler, at de er der, hvor de trives godt. Her kan man koncentrere sig om at udvikle sig. I bund og grund handler mange af de fem punkter, jeg har talt om, netop om trivsel for medarbejderne på jobbet.”

Bestyrelsen skal sikre, at CEO’en tænker på sorte elefanter

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

09/10/2020

0

Bestyrelsen skal sikre, at CEO’en tænker på sorte elefanter

Selv om mange virksomheder har brugt meget energi på at forberede sig på eksterne risikofaktorer, viser coronakrisen, at de fleste har manglet fantasi, da de formulerede risikoscenarier. Det viser, at der er behov for ledelsesudvikling, argumenterer konsulentfirma.

Langt de fleste større selskaber har som en del af deres risikostyring planer i skuffen for, hvad de stiller op i forskellige situationer, hvor selskabets fundament i større eller mindre grad bliver undermineret.

Men da disse planer blev åbnet tilbage i februar og marts, måtte de fleste topledelser lede forgæves efter forskrifter for, hvad man gjorde i tilfælde af en pandemi. I den forstand kom COVID-19 som en såkaldt black swan – en meget usandsynlig begivenhed.

Konsulentfirmaet skriver i en gennemgang af denne problemstilling , at det er mere retvisende at tale om en sort elefant, hvor man også inddrager talemåden om ”en elefant i rummet” om fakta, som alle kender til, men som ingen ønsker at tale om.

Truslen var kendt
Set i bakspejlet var det nemlig oplagt at tage højde for en pandemi. Der har over de seneste årtier været adskillige tilfælde, hvor man har frygtet alvorlige pandemier, f.eks. i forbindelse med SARS, fugleinfluenza og ebola. Ydermere har – som det nu er almindelig kendt – i hvert fald Bill Gates i årevis advaret om, at en pandemi som den nuværende ikke bare kunne komme, men ville komme.

Blandt de myriader af forudsigelser, der bliver udviklet, kan man ikke vide, hvilke der vil vise sig at holde stik. Men risikostyring handler netop heller ikke om at forudsige en kommende ulykke, men om at tage højde for de mulige ulykker. Håndteringen af COVID-19 krisen er altså på mange måder udtryk for et kollektivt svigt i erhvervslivets risikostyring.

Man kan koge det ned til, at virksomhedernes ledelser – bestyrelser og direktioner – har overset en væsentlig og reel risiko. Det fører igen til den konklusion, at virksomhederne generelt har behov for at arbejde med deres lederudvikling. Artiklens forfattere nævner fem fikspunkter for hvilke kvaliteter, topledelsen i denne sammenhæng må besidde:

1) Ledere skal handle ud fra tydelige værdier og afveje behov her og nu med, at virksomheden også på det lange sigt har goodwill fra stakeholdere. Kommunikationen skal være tydelig, og dårlige såvel som gode nyheder skal deles – ikke med henblik på at udpege skurke og helte, men på at få faktuelle problemer løst.

2) Ledere skal se på virksomheden ud fra et holistisk standpunkt, der rækker ud over deres daglige gøremål og ansvarsområde.

3) Ledere skal agere ud fra et nordstjerne-princip – det vil sige definere tydelige formål, som alle forstår, der bliver navigeret efter.

4) Ledere skal handle hurtigt, når det er nødvendigt, men også lære af de fejl, der næsten uundgåeligt vil være en konsekvens af hastværket.

5) Ledere skal være intellektuelt nysgerrige. De skal se mulighederne i de små, men sigende, detaljer, og de skal være parate til at gøre ting på nye måder, når de gamle ikke længere virker. De må, i erkendelsen af at verden ændrer sig, ikke hvile på laurbærrene, selv om det er gået godt i en periode.

Forfatterne indser naturligvis, at der ikke er noget quick-fix – man kan ikke bare forbedre ledelsen, og så forvente, at risikostyringen pludselig fungerer fortrinligt. I nogle brancher kan opgaven med at tage højde for en pandemi være særdeles vanskelig.

Tag f.eks. rejsebranchen. Der har været flere tilfælde af, at den i kortere periode blev lagt ned, f.eks. efter terrorangrebet den 11. september 2001 og efter vulkanudbruddet på Island i 2010. Man må gå ud fra, at ledelserne i f.eks. flyselskaber også har diskuteret risikoen for begivenheder, der ville holde flyene på jorden i længere perioder. Men derfra og så til at gøre noget ved det, er der et stykke vej, for det vil næsten uundgåeligt involvere et betydeligt bedre kapitalberedskab.

Dette står i modsætning til aktiemarkedets kontante krav om, at virksomheder ikke skal være alt for velpolstrede, men udbetale overskydende kapital til sine investorer. Hvis flyselskaber, eller f.eks. hotelkæder og rejsebureauer, således skal have en stor kapitalbuffer stående, vil investorer forvente et højere afkast, hvilket vil betyde prisstigninger på rejser, og dermed lavere omsætning.

Sten Thorup Kristensen

Interview: Spil dine kolleger gode, så bliver holdet også bedre

Økonomisk ugebrev

-

30/09/2020

0

Toplederinterview med topchefen for Alm. Brand om de fem vigtigste ledelseserfaringer: Fokuser på det nære, jobbet her og nu, og spil dine kolleger, så de bliver ”gode” medspillere – i stedet for at tænke taktisk. Det lønner sig bedre, mener Rasmus Werner Nielsen, CEO i Alm. Brand-koncernen, som her videregiver sine fem vigtigste ledelseserfaringer i en samtale med fagredaktør Peder Bjerge.

Kun elleve måneder inde i jobbet som CEO for Alm. Brand-koncernen er det lykkedes Rasmus Werner Nielsen at sætte sit præg på organisationen. Her fremhæver han de fem vigtigste ledelseserfaringer, han har med sig fra karrieren i konkurrerende virksomheder som Danske Bank og Nordea.

1. Spil dine chefer og kolleger gode.
”Min måske allervigtigste erfaring er vigtigheden af at spille kollegerne gode. Og det gælder både opefter, til siden og nedefter. For mig er det nøglen til succes både for medarbejdere og chefer. Gør man det, er det min oplevelse, at det kommer tifold tilbage igen.

Når man – som jeg gerne vil – arbejder som et hold, får man en synergi, hvor det hele forhåbentligt kan gå op i en højere enhed og blive til noget rigtigt godt. Den erfaring kommer både fra min karriere her i den finansielle sektor og fra sportens verden.

Hvis du kører dit eget ræs, og de andre ikke er med på det, kommer det ikke til at fungere. Selvfølgelig bidrager man hver især forskelligt til holdet, men til sammen kan man stadig spille hinanden gode. Konkret kan man gøre det ved at løse sine arbejdsopgaver så godt som muligt for at få kolleger eller den chef, der har givet dig opgaven, til at fremstå godt. Får man sin leder til at fremstå fantastisk, så er jeg sikker på, at det også smitter.”

2. Skru ned for karriereplanlægningen
”Selvfølgelig skal man ikke glemme sine planer og drømme for karrieren, men det er ikke det, som er det vigtigste. Det er det job, man har her og nu. Her er det vigtigst, at man gør sit ypperste. Bliver man en succes i det job, er der større chance for, at man også bliver en succes i den næste stilling, man får tilbudt.

Har man lagt en snæver karriereplanlægning, risikerer man at fraskrive sig gode muligheder. For mig er det at gøre det bedste, man kan i hverdagen, og så tage chancen, når den byder sig. Kommer der en mulighed, skal man være vaks ved havelågen i stedet for at tvivle:

Kan man nu det? I stedet skal man lave en hurtig analyse, og gribe mulighederne, som de nu kommer. Først var jeg revisor, men så fik jeg chancen for at komme ind i en finansiel virksomhed (Danske Bank, red.). Den mulighed udnyttede jeg. Bagefter kom jeg videre til en konkurrent (Nordea, red.).

Jeg har også haft andre muligheder, hvor jeg har sagt nej, fordi jeg ikke synes, at det var det rigtige lige på det tidspunkt. Men de jobs, jeg har haft, har hele tiden udvidet sig, og ansvaret er gradvist blevet større.

Det er også en måde at vokse med det ansvar, man får. Så man skal gå efter de jobs, selv om man måske kun delvist kan opfylde kravene i jobopslaget. Hen ad vejen udvikler man sig til at fylde stillingen ud. Man skal ikke gå efter et job, hvor man opfylder alle krav 100 procent. Så er der ikke meget plads til at udvikle sig yderligere fagligt eller som leder.”

3. Opfør dig ordentligt
”Måske lyder det med at opføre sig ordentligt nemmere end det egentligt er. Nogle tror måske, at hvis man er snu og spiller taktisk, kommer man hurtigere frem i karrieren. Det er en klar fejl. I stedet skal man være ordentlig overfor sine kolleger, kunder og de samarbejdspartnere, man nu har. Det er helt afgørende. Det er noget af det, jeg prædiker fra min stol som koncerndirektør. Men jeg har altid ment det.

Husk på, at vi er et relativt lille land, så uanset hvor man ender henne, møder man altid de samme mennesker. Så regningen for at opføre sig dårligt kommer altid. Hvorimod har man opført sig ordentligt, er det noget, som andre i branchen ved. Jeg har altid forsøgt at opføre mig ordentligt.

Selvfølgelig er det ikke ensbetydende med, at man ikke kan være uenige. Man kan godt diskutere og gå til den, så længe man selv synes, at man har været et ordentligt menneske, når man går hjem bagefter. Er man tro overfor det, bliver det også nemmere at gå på arbejde. Jeg vil selv gerne have kolleger, som udfordrer mig, men som gør det på en ordentlig måde. For mig er det indbegrebet af ordentlighed. De kunne som det nemmeste bare give mig ret hele tiden. Og tag nu kunderne. Også her er ordentlighed vigtigt, for uden dem ville der ikke være nogen virksomhed. Det er vigtigt at minde sig selv og hinanden om.”

4. Kend din virksomhed i bund
”For mig som leder er det til enhver tid vigtigt, at man som leder kender sin virksomhed til bunds, nærmest som sin egen bukselomme. Det er ikke ensbetydende med, at man skal kontrollere det hele.

Det handler tværtimod om at vide, hvad der foregår ude i leddene. Så når man kommer med nye initiativer, har man en god fornemmelse af, hvordan man driver det igennem over det hele. Jeg bruger for eksempel en del tid på at komme rundt til vores kundecentre for at tale med medarbejderne og høre, hvad kunderne siger. Når vi så sidder sammen i koncernledelsen, har vi en bedre fornemmelse af, hvad der foregår ude hos medarbejderne.

Selv tror jeg, at man skal kunne sit håndværk som leder. Det er et must. Men man skal have en eller anden base som leder, som man altid kan falde tilbage på. For mig er det økonomi, fordi det er jeg vokset op med fagligt.

Det i sig selv er bare ikke nok. Da jeg kom til Alm. Brand, var der et halvt år, hvor jeg også havde ansvaret for IT, fordi vi havde et ledelsesmæssigt hul. Her fik jeg prøvet mig selv af. Da fik jeg en basal lærdom i, hvad sker indenfor IT-området. Sørger man også for at tale med kunder, får man en endnu bedre baggrund for at træffe beslutninger. Man er nødt til at have en vis portion detailviden.

Et af mine forbilleder er Peter Schütze (tidl. CEO Nordea Danmark, red,), som jeg har arbejdet sammen med. Han lærte mig værdien af at spænde bredt – både at kende detaljerne i forretningen og kunne sætte strategisk retning. Det kunne han selv. Og det hænder jo ikke så sjældent, at de store strategiske beslutninger får konsekvenser ude i yderste led. Det skal man være sig meget bevidst om, og hvis man kender sin forretning til fingerspidserne, kan man i sidste ende træffe bedre beslutninger.”

5. Lyt til dem, der tør udfordre dig
”Jeg har været lidt inde på det før, men jeg vil gerne understrege, at man altid skal lytte til de personer, der tør give én modspil og feedback. Som leder kan man være meget alene. For mig er det godt lederskab at omgive sig med den slags mennesker, som man så også lytter til. Man skal vise mod til at have kritikere tæt på en. Det kan være i ledergruppen eller på udvalgte poster, men det kan også være ude i samfundet, hvor man trækker på et netværk af andre ledere eller coaches.

Vi taler om mennesker, som man kan ringe til for at få et andet perspektiv på et emne eller problem. Det er helt afgørende. To tænker bedre end en, sådan er det bare. Internt gælder det om at omgive sig med mennesker, som tør rejse sig for at sige, at det og det har jeg ikke fanget helt; prøv lige at tænke dig om igen. Det behøver ikke være folk, som kommer med en hel fiks og færdig løsningsmodel. Men konstruktiv kritik er virkelig afgørende.

Men du skal også kunne tåle det som leder. Kan du ikke det, får du ikke den nødvendige feedback. Og der er større risiko for, at du træffer dårligere beslutninger til skade for din virksomhed.”

Guide: Den transformative topchef i coronaens efterspil

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

21/09/2020

0

Guide: Den transformative topchef i coronaens efterspil

Mange topledere føler givetvis, at de med coronakrisen har stået i spidsen for transformationer nok i denne omgang. Men erfaringen siger, at kursdyk på børserne altid bliver fulgt af et stort antal transformationer, og i den nuværende situation er det relevant at sætte ny lærdom ind i en langsigtet sammenhæng.

I over halvdelen af de virksomheder, der har oplevet et signifikant dyk i deres aktiekurs, vil ledelsen senest efter et år lancere en gennemgribende transformationsproces, konkluderer Boston Consulting Group (BCG). Alt andet lige kan vi altså forvente iværksættelsen af et stort antal transformationer i de store erhvervsvirksomheder det næste halve år efter kursdykket i marts.

Man kan så diskutere, om de hurtige efterfølgende kursstigninger gør situationen anderledes denne gang. Men til gengæld vil der i mange brancher være vendt op og ned på vilkår og konkurrenceforhold i en grad, så ledelserne er nødt til at reagere på det. På den baggrund genopfrisker BCG en analyse baseret på research fra 2018, hvor man identificerede fem træk, der kendetegner topchefer, som gennemfører succesrige transformationer:

De handler hurtigt og lancerer et formelt transformationsprogram: I den nuværende situation har mange virksomheder allerede været kastet ud i en række transformationer, som de inden coronaens ankomst dårligt kunne forestille sig. De har lanceret nye e-handelsplatforme, givet medarbejdere mulighed for (eller ordre til) at arbejde hjemme, intensiveret kommunikation via nettet, omlagt forsyningskæder og reduceret omkostninger.

Måske føler de, at de har transformeret nok i denne omgang. Men BCG mener, at tiden er inde til mere klassiske transformationsprogrammer, hvor man befæster de nye landvindinger og tilpasser dem en mere normal hverdag. Der skal med andre ord defineres målsætninger og udarbejdes handlingsplaner.

De bruger de første gevinster til at finansiere yderligere tiltag og skabe positiv stemning om transformationen: Engang var transformationer noget, man satte penge af til, møjsommeligt lancerede over et halvt eller helt år, og som man efterfølgende forhåbentligt kunne høste frugterne af. I en hastig foranderlig verden er den tilgang sjældent gangbar i dag.

I stedet må virksomhederne hurtigt nå frem til et punkt, hvor transformationen begynder at give et afkast. Helt banalt kan virksomheder i den nuværende situation opnå en besparelse i forhold til de oprindelige budgetter ved fortsat at spare forretningsrejser og i stedet afholde møderne digitalt.

Men der er også mere avancerede tiltag, som hurtigt kan give et afkast. Det gælder f.eks. optimering af priser og markedsføring i e-salget, som i mange virksomheder nu fylder væsentligt mere, end det gjorde ved årets indgang.

De lægger vægt på, at transformationen også skal skabe mersalg og øge gennemsigtigheden: Den spontane reaktion ved et omsætningstab er at gennemføre sparerunder. Det vil ofte også være relevant, fornuftigt og endda uomgængeligt. Men de mest succesrige transformationsledelser lægger vægt på, at de også skal være offensive. Det kan f.eks. være gennem klassiske investeringer i forskning og udvikling eller ny markedsføring. Men den offensive tilgang handler ikke bare om at skabe vækst gennem konkrete foranstaltninger – den handler også om at skærpe organisationen, så den bliver mere effektiv og konkurrencedygtig.

De tænker som en nyudnævnt topchef: Når en virksomhed falder hen i lavvækst, er det et gammelt trick at udskifte topchefen og få friske øjne på sagen. Ofte er dette også en vinderformel. Men den alternative mulighed er, at den gamle topchef formår at tage et kritisk blik på sin virksomhed – herunder de beslutninger, han eller hun selv har truffet. Dette er naturligvis ikke nemt, og metoden vil ofte være at samle et team til opgaven.

Som BCG skriver: Det handler om at glemme talemåden om, at ”if it ain’t broke, don’t fix it”. Måske er der noget, man oplever som velfungerende, der skal ændres til noget, som fungerer endnu bedre. Under alle omstændigheder skal bestyrelsen tidligt i forløbet træffe et valg, for har man først igangsat en transformation, er det sjældent en god ide at udskifte topchefen undervejs.

De forstår, at transformationen ikke har en sidste dag: Coronakrisen er et meget udpræget eksempel på en uforudset begivenhed, der ændrer spillereglerne for virksomheder. Men i mindre skala forekommer sådanne ændringer hele tiden, og derfor har gode transformationer ikke nogen egentlig slutdato.

Sten Thorup Kristensen

Krisen giver virksomheder chance for digitalt tigerspring

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

21/09/2020

0

Krisen giver virksomheder chance for digitalt tigerspring

Mange medarbejdere har set deres virksomheder ændre sig på den digitale front over det seneste halve år under coronakrisen. Men det betyder ikke, at topledelserne er mætte af forandringer – tværtimod har de aldrig været mere modtagelige for nye løsninger og måder at arbejde på, vurderer konsulentfirmaet Heidrick & Struggles.

Man skal efterhånden være ret gammel for at kunne huske en tid, hvor konsulenter og medier ikke har prædiket, at virksomheder nødvendigvis skal have en digital strategi. Men mange virksomheder har det stadig ikke, eller de har det kun på papiret, mens realiteten er, at de bare følger strømmen og indfører digitale løsninger, efterhånden som medarbejdere eller kunder kræver det, eller de analoge løsninger forsvinder ud af markedet.

Mange af disse virksomheder har taget et stort ryk under coronakrisen, hvor de har været tvunget til at bruge moderne teknologiske løsninger i et hidtil uset omfang.

Nu kan de selvfølgelig gøre, som de plejer, og vente med at gøre mere til næste gang, situationen kræver det. Men de har også chancen for at blive rigtige digitale virksomheder, i den forstand at de handler efter, hvilke digitale løsninger, der vil være tilgængelige og sætte rammerne nu og i den forudsigelige fremtid. Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles giver i en guide nogle råd til, hvordan sådanne virksomheder kan gribe sagen an.

Kompleks analyse
Første skridt er at gøre sig klart, hvor man står, inklusive de landvindinger, der er sket under coronakrisen. Den enkle del er at notere sig, hvilke systemer, f.eks. Zoom, man er begyndt at bruge. Mere kompliceret er det at analysere, hvordan det har påvirket medarbejderne og organisationen som helhed. Er man f.eks. begyndt at samarbejde på andre måder og med andre kolleger end før? Hvilke nye muligheder er opstået?

Har de nye arbejdsformer gjort medarbejderne mere eller mindre tilfredse og motiverede? Også kunderne skal naturligvis regnes med. Har deres behov og ønsker ændret sig, og i så fald, har virksomheden forberedt sig på at leve op til denne ændrede efterspørgsel?

I næste skridt skal ledelsen gøre sig klart, at det ikke er helt det samme at lede en primært analog og en primært digital virksomhed. I den sidste er der mindre personlig kontakt mellem leder og medarbejder i dagligdagen. Det kan give medarbejderne den følelse, at de ikke er værdsatte, endsige set.

Lederne – både topledere og den daglige leder på gulvet – må altså finde på nye ting for at opretholde en kontakt ud over det rent formelle. Det er et område, vi givetvis vil se en udvikling i over de kommende år.

Den diskussion om virksomheders formål i samfundet, som allerede var et stort debatemne før coronaen, er blevet endnu vigtigere nu. Situationen har givet mange virksomheder anledning til at vise konkret samfundssind, og erindringen om dette skal nok blive stående længe – men ikke uendeligt.

En anden debat fra de senere år handler om virksomhedskultur. Tankegangen er, at ledelsen kan ændre kulturen hen imod noget, som er mere hensigtsmæssigt i forhold til den kundegruppe, man henvender sig til. Også dette er sværere i en digital virksomhed, og for mange ledere vil det givetvis snarere være opgaven overhovedet at opretholde en kultur.

Til den ende advarer Heidrick & Struggles mod at falde i en af de digitale fælder – nemlig at man kommer til at tage udgangspunkt i digitale løsninger, og så prøver at få medarbejderne til at passe ind i dem. Bedre er det, at man observerer, hvilke menneskelige relationer og samarbejdsmønstre, der fungerer, og så indkøber løsninger til at understøtte disse.

Ligeledes skal man huske, at det ikke er alt, man kender fra den analoge verden, som kan oversættes til noget, der er velfungerende i den digitale verden. Helt banalt skal man måske lave nogle andre slides til personalemødet, når medarbejderne skal se dem på en computerskærm i stedet for på en storskærm.

Sammenfattende advarer konsulentfirmaet, virksomhedsledere mod at tro, at kunder og medarbejdere er mætte af it-relaterede forandringer i denne omgang. Tværtimod, tror rekrutteringsfirmaet, har der generelt set aldrig været større modtagelighed overfor forandringer og nye løsninger på dette felt.

Sten Thorup Kristensen

Konsulenthus: Store danske virksomheder styrket ud af krisen

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

07/09/2020

0

Konsulenthus: Store danske virksomheder styrket ud af krisen

Især de store danske medicinalvirksomheder har klaret sig bedre end deres globale konkurrenter under coronakrisen. Udfordringen nu er at udnytte forspringet, anfører Boston Consulting Group i en analyse af store nordiske selskabers vej gennem krisen.

Coronakrisen har trykket bundlinjen i langt de fleste selskaber, men den gode nyhed er mindre kendt: Nordiske selskaber har klaret sig bedre end deres globale konkurrenter. Det betyder, at de alt andet lige har bedre kort på hånden, når de skal udnytte de muligheder, opturen efter en krise bringer med sig.

Boston Consultning Group (BCG) har i en analyse regnet på de store nordiske virksomheders regnskaber i coronakvartalerne. Selskaber er sammenlignet med deres globale peers, og resultaterne er vægtet efter de forskellige branchers tyngde.

Totalt set har nordiske selskaber outperformet deres globale konkurrenter med et 3,4 procentpoint højere totalt afkast til investorerne.

Især dansk erhvervsliv har klaret sig godt; særligt trukket af, at vores store medicinalindustri ikke bare har været relativt upåvirket, men også mindre påvirket end medicinalindustrien på verdensplan. I den anden ende af skalaen er Norge det eneste nordiske land, hvis erhvervsliv har klaret sig ringere end sine globale konkurrenter.

Det skyldes bl.a. den svækkede norske krone. Men den overordnede forklaring er også, at oliemarkedet har været så hårdt ramt, bl.a. med negative priser på futurekontrakter. Det er dog ikke et specifikt norsk fænomen, at den nordiske energisektor er blevet overgået af globale konkurrenter. Faktisk er de danske energiselskaber dem, som har klaret sig dårligst i Norden.

Af øvrige sektorer har også nordisk teknologi og tele klaret sig rigtigt godt, mens forbrugergoder i moderat grad har outperformet sine globale peers, og industrigoder omvendt ligger lidt under de globale peers.

Men det overordnede billede er altså, at nordiske, og især danske, virksomheder, lige nu står i en relativ styrkeposition. Det giver BCG anledning til at minde om, at overgangen fra krise til ny optur, som vi sandsynligvis står i lige nu, både giver nogle muligheder og indeholder nogle faldgruber. Konsulenthuset har i den forbindelse fem erindringspunkter til virksomhederne:

Vær proaktiv: BCG’s analyser viser, at under finanskrisen var 80 procent af virksomhederne reaktive i den forstand, at de var optagede af at rydde op efter krisens virkninger, efterhånden som de kunne se, de blev ramt. Mange af dem blev senere overhalet af en elite af virksomheder, der tidligt havde sørget for at sikre sig likviditet og at sondere terrænet for opkøbsmuligheder.

Øg vitaliteten: Når ens forretning under hård belastning klarer sig bedre end konkurrenterne, kan man nemt falde hen i selvtilfreds konklusion om, at man har gjort det rigtige. Det er farligt. Man skal holde øjnene åbne for ny innovation, både i henseende til produkter og markedsføring, og man skal også undersøge nye, potentielle markeder.

Hold fast i visionen: Omvendt kan man i den gode stemning også blive forført til at ændre hele forretningen. Det er vigtigt, at man holder fast i den vision, man havde forinden og kun justerer i den, hvis seriøse analyser viser, at det er hensigtsmæssigt.

Byg modstandskraft: En krise giver inspiration til, hvordan man skal håndtere den næste krise. Mange virksomheder har f.eks. været i stand til at klare sig gennem coronakrisen, fordi de under finanskrisen havde lært på den hårde måde, at de skulle have et stærkere kapitalberedskab. Også den scenariebaserede risikostyring er blevet almindelig efter finanskrisen, der kom næsten lige så uventet som coronakrisen.

Strømlin organisationen: Med kriser følger fyringsrunder, men de klogeste virksomheder skærer ikke til efter grønthøstermetoden. De overvejer, hvordan organisationen skal se ud på lang sigt, og tilretter så vidt muligt besparelserne efter dette.

STK

Flemming Østergaard: Mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

02/09/2020

0

Flemming Østergaard: Mine fem vigtigste ledelseserfaringer

For den tidligere bestyrelsesformand i Parken Sport & Entertainment Flemming Østergaard handler succes først og fremmest om at finde og rekruttere de rigtige mennesker. Og det skal man tage sig tid til at gøre grundigt, fortæller den erfarne erhvervsmand til fagredaktør Peder Bjerge i dette toplederinterview.

En lang karriere i dansk og udenlandsk erhvervsliv har givet erhvervsmanden Flemming Østergaard en række vigtige erfaringer som leder. De vigtigste læresætninger handler for ham først og fremmest om mennesker. Dette fokus har vist sit værd, uanset om han har været bestyrelsesformand for internationale virksomheder eller mentor for iværksættere.

1. Kun ved at behandle mennesker forskelligt, kan du behandle dem ens.
”Hvis du eksempelvis skal instruere fem sælgere i, hvad de skal foretage sig, er det ikke sikkert, at de hver især opfatter det på samme måde. Sidder der 25-30 mand til undervisning, tager man ofte ikke hensyn til, at nogle skal have det fortalt på en anden måde end de andre. Nogle forstår en hurtig besked eller ordre, andre skal have det forklaret på en anden måde. Ligesom der i en almindelig skoleklasse kan sidde måske tre, som er ordblinde.

Hvis ikke lærere eller arbejdsgivere får fat i dem på en anden måde end den sædvanlige, har man tabt tre elever eller tre medarbejdere på gulvet. Og det kan være, at de i virkeligheden ville være de tre bedste i klassen eller på arbejdspladsen, hvis der blev taget hensyn til deres individuelle forhold.

Da jeg startede et selskab i Miami, Florida, opdagede jeg, at instruktioner til staben om markedsføring blev opfattet vidt forskelligt. Kort sagt kræver det menneskekundskab, når man skal have med mennesker at gøre.

Jeg har taget konsekvensen af det, og når jeg f.eks. skal ansætte nye medarbejdere, er jeg meget grundig. Det afhænger selvfølgelig af, hvilken stilling det er. Er det en ledende stilling, har jeg meget ofte, ja faktisk gennem hele min karriere, ønsket også at træffe vedkommendes kæreste eller ægtefælle.

Når jeg siger, at mennesker er det vigtigste i en virksomhed, er det ikke en kliché. Det er noget, jeg mener.”

2. Det vigtigste i enhver virksomhed er mennesker
”Jeg har set selskaber, som har topprodukter men ikke succes. Hvorfor? Jo, de har de forkerte mennesker ansat. Jeg har også set virksomheder med en på papiret dygtig direktion, forstået på den måde, at de er dygtige akademikere, cand.merc.’er og alt muligt fint fra dyre skoler. I teorien er de utroligt dygtige, men de kan ikke sætte en ordentlig organisation sammen.

Jeg har også set fantastisk dygtige salgsafdelinger, der f.eks. kan sælge en masse biler. Til gengæld kan de ikke finde ud af at levere bilerne og har en elendig service. Og så nytter det jo ikke, at de er dygtige til at sælge.

Her i nyere tid har jeg fundet ud af, at hvis jeg ringer til et selskab, skal jeg ofte vente gud-ved-hvor-længe på en elendig service. Så skal man trykke ’et’ for personlig betjening, så trykke på ’to’ for noget andet, og ’tre’ for noget tredje. Snart er der gået 14 minutter med det. Det er der da ingen, der gider.

Der er mange selskaber, som har en så elendig telefonbetjening, at man tror, det er løgn. Så hjælper det jo ikke, at man har veluddannede chefer.

Alle er vigtige i en organisation, uanset om det er telefondamerne, sælgere eller dem, der sørger for logistikken. Det gælder hele vejen rundt i en organisation. Men alt for mange glemmer at sørge for, at hele helheden fungerer rigtigt.”

3. Service er nøgleordet
”I sidste instans handler det om at ansætte de rigtige mennesker. Og som jeg sagde før, lægger jeg utroligt meget vægt på ansættelsessamtaler. Nogle gange har jeg helt op til fem samtaler. Hellere bruge 14 dage på det end at gøre det for hurtigt.

Tag f.eks. indenfor fodboldens verden. Du finder en fodboldspiller, som virkelig er god. Men det er ikke nok. Du er nødt til grundigt at undersøge, hvordan han er udenfor banen. Det kan være en fodboldspiller, en sælger eller andre. Han eller hun kan være nok så dygtig, men er vedkommende ikke en holdspiller, kan det smadre en organisation.

Så igen: Det handler om mennesker, mennesker og atter mennesker.

Et andet eksempel er sælgerne. Der er mange, som gerne vil være sælgere, men som ikke egner sig til det. De har taget pæne eksaminer og er dygtige til at lave skriftlige opgaver. Men det nytter ikke noget, hvis de ikke har personlighed eller kan give kunderne den rigtige service. Og service er nøgleordet.

Hvis jeg skulle lære folk om service, kunne jeg finde på at tage dem ind på restauranten Grøften i Tivoli, så de kunne se ejeren, Poul Eriksen, som desværre døde for nylig. Jeg har sagt til dem: Prøv at se, hvordan han tager sig af kunderne.

Jeg er i øjeblikket i gang med at hjælpe to unge mennesker med at starte en restaurant. Hver eneste dag taler vi om service. Det hjælper jo ikke, at maden er til Michelin-stjerner, hvis servicen er elendig.”

4. Behandl andre mennesker, som du selv vil behandles
”Jeg har vitterligt været i en branche, hvor jeg var misundelig på et par af mine konkurrenter, fordi de havde både bedre produkter og attraktive priser. Men vi var langt mere succesfulde, fordi vi havde de rigtige mennesker. Det handler også om, at man behandler andre mennesker, som man selv gerne vil behandles. Det lyder bibelsk, men det virker.

Hvis jeg skal tillade at rose mig selv, vil jeg sige, at alle de mennesker, jeg har arbejdet sammen, kom rendende, hvis jeg ringede efter dem en søndag eller lørdag.

Den dag i dag får jeg stadig julekort fra folk, jeg har arbejdet sammen med i ind- og udland. De synes, at det har været spændende at arbejde sammen med mig. Det tager jeg som en kæmpe kompliment.”

5. Vær et FÆ
”I den forbindelse handler det om nogle meget enkle ting: Når jeg er ude for at holde foredrag, og begynder med at sige, at man skal være et FÆ, er der mange, som tænker: Hvad fanden tænker idioten? Men jeg mener det virkeligt. Man skal være flittig og ærlig.

Jeg har lært det af min far. Jeg begyndte at gå med mælk, da jeg var 12 år. Jeg tjente mine første 25 kr. Derhjemme skulle jeg aflevere de 15 kr., hvad jeg syntes, var dybt uretfærdigt. Men det lærte mig, at man skal spare op.

Da jeg blev konfirmeret, fik jeg en bankbog med de 15 kr. plus 15 kr., som min mor og far havde lagt til. Det var den måde, jeg lærte, at det kunne betale sig at arbejde.

Da jeg stiftede min egen virksomhed, var der mange, som sagde: “Tør du virkelig det?” Jeg har selv aldrig haft nogle problemer med det. Det handlede kun om at være flittig. Og gik det galt, kunne jeg da altid gå med aviser eller feje gader. Der er altid et job.

Det bringer mig videre til det med ærlighed. Når det gælder det at være ærlig, har det den fordel, at man altid kan huske, hvad man har sagt. Jeg har ikke tal på, hvor mange jeg har mødt, der fortæller én bestemt historie. Og næste gang er historien en anden.

Selv har jeg ikke problemer med, at folk begår fejl, hvis de ellers arbejder hårdt. Men er der tale om folk, som er uærlige, er jeg fuldkommen iskold. Man kommer simpelthen længere med ærlighed. Men en gang imellem skal man tænke sig om, hvis man kan mærke, at ærligheden sårer mennesker. Her er det tilladt at komme med en nødløgn.”

Guide: Overvind modstanden mod eksperimenter

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Josephine

-

24/08/2020

0

Guide: Overvind modstanden mod eksperimenter

I de fleste organisationer er der en indbygget uvilje mod at prøve at gøre tingene på en anden måde, end man plejer. Forsigtigheden har nogle gode og reelle argumenter på sin side. Men det ændrer ikke på, at viljen til eksperimenter ofte er afgørende for virksomheders langsigtede trivsel, innovationssucces og konkurrencekraft.

Hvorfor har mange virksomheder først i 2020 lært værdien af hjemmearbejde og digitale møder at kende? Vi kender den konkrete anledning – coronaen – men når det nu er så god en idé, og det f.eks. sparer penge på rejsekontoen, er det umiddelbart mærkeligt, at der ikke er flere, der for længst har eksperimenteret sig frem til denne lærdom.

Årsagen skal findes i den modstand, eksperimenter møder i snart enhver organisation, argumenterer Harvard-professoren Stefan H. Thomke i en analyse .

Hans budskab er, at virksomheder ikke bare vil høste nogle langsigtede fordele af de ting, de har lært, da det pludselig var strengt nødvendigt at gøre ting på nye måder. De kan også lære, at det er godt at overvinde en automatiseret modstand mod eksperimenter.

Tre typiske argumenter
Det er en naturlig indbygget konservatisme, der får mange topledere og medarbejdere til at modsætte sig forsøg på at gøre ting anderledes, end man plejer. Men naturligvis bruger de mere udførlige argumenter, og her er de tre almindeligste undvigemanøvrer:

For det første hævdes det ofte på forhånd, at eksperimentet vil give bagslag – det vil ikke blot mislykkes at nå forbedringer af processerne; organisationen vil også være ringere stillet end før eksperimentet.

For det andet anses mulige gevinster for at være små, fordi eksperimentet er alt for simpelt i forhold til den komplekse verden, virksomheden agerer i.

For det tredje holdes konkrete udgifter ved eksperimentet op mod de mere luftige udsigter til indtægter – som når en supermarkedskæde relancerer sig selv med ny indretning af butikkerne: Det vil stensikkert give udgifter. Men om det vil tiltrække flere kunder, kan man ikke vide med sikkerhed.

Alle tre argumenter kan isoleret set have noget på sig. Men Thomke mener, at det er farligt, hvis de skygger for det faktum, at mange virksomheder med succes bruger eksperimenter som en fast del af deres modus operandi.

Eksempelvis verdens mest værdifulde virksomhed, Amazon, kan man sige har opnået sin storhed ved at prøve sig frem. Amazon kommer fra en internetbaseret verden, hvor eksperimenter er almindelige: Virksomhederne sparer på forudgående analyser og sender et produkt eller en ydelse direkte på markedet. Hvis det ikke slår an, lukker man bare ned igen.

Det kan andre virksomheder lære af. Det er en naturlig og intuitiv tankegang, at jo større et eksperiment man sætter i søen, jo større vil de potentielle konsekvenser på godt og ondt være. Men denne sammenhæng er ikke nogen naturlov. Det kan sagtens være det simple og billige eksperiment, der fører frem til en stor salgssucces.

Man kan så indvende, at internetvirksomhederne har tallene på deres side. Det er næsten gratis for dem at tilføje et nyt produkt til butikken, og de kan nå ud til et meget stort antal forbrugere – i modsætning til den fysiske butik, som skal indkøbe og håndtere varelagre på forhånd, og hvor testen i enkelt butik måske kun bliver bemærket af få hundrede potentielle kunder.

Men også i den fysiske verden er det muligt at drage bredere konklusioner af det afgrænsede eksperiment, bl.a. ved at kombinere erfaringerne herfra med de myriader af data, man i forvejen har liggende om kundernes adfærd.

Thomke vurderer, at tilstedeværelsen af big data hos nogle virksomhedsledere er blevet et yderligere argument mod eksperimenter. De tænker, at de allerede i forvejen får en lind strøm af overraskende viden ud af it-systemerne – som da Amazon konstaterede en statistisk signifikant sammenhæng om, at kunder, som købte olivenolie af høj kvalitet, også var mere tilbøjelige til at købe toiletpapir.

Men mens man kan konstatere sådanne sammenhænge, så kan data alene ikke forklare, hvorfor de eksisterer. Og svaret på det spørgsmål, som man kun kan finde gennem eksperimenter, er vigtigt, for der vil være andre produkter end toiletpapir, som kunder, der køber olivenolie, har brug for i samme omgang.

Forskere sætter tal på ændrede arbejdsformer under coronaen

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

24/08/2020

0

Forskere sætter tal på ændrede arbejdsformer under coronaen

Ansatte har under coronakrisen arbejdet mere – eller i hvert fald over flere af døgnets timer – og de har haft mindre ”tomgang” i møder og kommunikation. Det viser den første store undersøgelse, der gør et forsøg på at måle, hvad der faktisk er sket i virksomhederne under lockdown’en.

Coronakrisen har medført en økonomisk byrde for de fleste virksomheder – også de heldige, der har oplevet stigende omsætning. Mere eller mindre alle har haft omkostninger til omlægning af diverse processer, og oven i det har en og anden chef måske haft en fornemmelse af, at medarbejderne ikke arbejdede helt så meget, når det skulle foregå hjemmefra.

Men den første store undersøgelse, der søger at komme bag om anekdoter og fornemmelser, tegner et andet billede. Faktisk ser det ud til, at medarbejderne har båret en del af omkostningerne. Har de ikke arbejdet mere, end de plejer, så har de i hvert fald fordelt arbejdet ud over flere af døgnets timer. Og de har spildt mindre tid på møder og masseudsendte e-mails.

Fem forskere fra Harvard tilknyttet det amerikanske National Bureau of Statistical Research har analyseret data fra udbydere af erhvervssoftware i 15 storbyer rundt omkring i verden. På basis af anonymiserede data kunne de se, hvordan tilmeldinger til møder og mailtrafik udviklede sig hen over lockdown’en.

Forskerne understreger selv, at der er tale om en første analyse, og at deres data ikke rækker til at sætte to streger under en konklusion. De kan f.eks. se, at antallet af mails er faldet. Men de kan ikke se, om disse mails er kortere eller længere end sædvanligt, eller om indholdet er væsentligt eller ej.

Med dette forbehold, så er her nogle af de vigtige fund:

• Sammenlagt brugte medarbejdere signifikant mindre tid på møder. Men det var udelukkende en funktion af, at møderne blev meget kortere og (forhåbentligt) skarpere, for faktisk steg både antallet af møder og antallet af deltagere i dem.

Det er sandsynligvis et mønster, der i høj grad afspejler, at møderne blev digitale. Det er nemt at invitere en ekstra person med til et digitalt møde, men formen indbyder ikke til smalltalk.

• Antallet af interne mails steg voldsomt omkring introduktionen af lockdownen. Men i løbet af en måneds tid faldt det tilbage på det gamle niveau. Det gælder både ”massemails” og personlige mails til nogle få modtagere.

Også antallet af eksterne mails steg, da der blev lukket ned, men det faldt hurtigt igen, og lå otte uger senere (hvor lockdowns i de fleste byer var rullet noget tilbage) lavere end ved udgangspunktet.

• Et tilsvarende billede ser man i henseende til, hvornår mails bliver afsendt. I den første travlhed var der naturligt nok mange, der sendte mails udenfor normal kontortid. Siden blev situationen i nogen grad normaliseret. Men der bliver stadig sendt signifikant flere mails udenfor arbejdstid end før coronaen.

• Én pointe har på nuværende tidspunkt kun historisk interesse – men det har den til gengæld også i betydelig grad, så vi nævner den alligevel: Helt indtil begyndelsen af marts virkede tanker om nedlukning endnu surrealistiske, og store festivaler og konferencer, som vi i dag ville anse det for vanvittigt at binde an med midt i en pandemi, blev først aflyst i sidste øjeblik.

Men data viser, at vores instinktdrevne underbevidsthed alligevel er begyndt at forberede sig i god tid før, for særligt i henseende til mødeaktiviteterne begynder tendenserne adskillige uger før nogen kendte ordet lockdown.

Forskernes hensigt er naturligvis ikke bare at dokumentere, hvad der skete i virksomhederne under coronakrisen.

De vil også give topledere, der skal håndtere de ændrede arbejdsformer, der er opstået, et vigtigt redskab. Toplederen må adskille fornemmelser og rygter fra faktuelle kendsgerninger, og tillige danne sig et overblik over, hvad der har fungeret godt, og hvad man kun skal se som nødløsninger, der snart kan udfases igen.

Umiddelbart ligger den vigtigste lære nok i møderne. Det var også forinden coronaen en almindelig opfattelse, at de tog alt for lang tid. Med de digitale møder har man fundet et instrument, der kan nedbringe spildtiden.

Men det er også et instrument, der skal bruges med omtanke: Man skal ikke invitere for mange med til møderne, bare fordi det er nemt, og i nogle tilfælde er den tilsyneladende spildtid godt brugt, fordi det er her, man socialiserer og lærer hinanden at kende.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Preben Damgaard: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Bestyrelsen skal sikre, at CEO’en tænker på sorte elefanter

Interview: Spil dine kolleger gode, så bliver holdet også bedre

Guide: Den transformative topchef i coronaens efterspil

Krisen giver virksomheder chance for digitalt tigerspring

Konsulenthus: Store danske virksomheder styrket ud af krisen

Flemming Østergaard: Mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Guide: Overvind modstanden mod eksperimenter

Forskere sætter tal på ændrede arbejdsformer under coronaen

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind