FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Temaserier Ledelse under COVID-krisen Finansdirektørens handlingsplan under coronakrisen

Finansdirektørens handlingsplan under coronakrisen

CFO’en har ansvaret for at udarbejde budgetter og prognoser for indtægter og udgifter ved forskellige initiativer. Imidlertid er det ikke givet, at de sædvanlige analysemodeller er baseret på forudsætninger, som holder i den nuværende situation med COVID-19 krisen. At få styr på dét er blot en af finansdirektørens ekstraordinære opgaver.

CFO’en står med særlige udfordringer under den aktuelle krise, fordi han skal navigere i det operationelle rum, hvor sigtbarheden er endnu ringere end på det strategiske plan. CFO Magazine oplister i en gennemgang seks punkter, som kan inspirere finansdirektører, der skal tilrettelægge deres arbejde under den igangværende krise og derefter:

1) Forbered rystelser i personalet. Virksomhederne har for længst gjort tiltag for at hindre smittespredning og beskytte specielt medarbejdernes helbred, både når det gælder introduktion af hjemmearbejde, regler om afstand eller andet. Der er kæmpet for at få de digitale systemer, der skal understøtte hjemmearbejde, på plads. For finansdirektøren rækker opgaverne videre: Han skal sikre, at afdelingen kører videre, hvis medarbejdere skulle blive ramt af sygdommen. Det indebærer, at der skal være afløsere parat, så bilag fortsat kan godkendes, og så der er folk med adgang til økonomisystemerne.

2) Sørg for likviditeten. Virksomheder, der er ramt på omsætningen, kan få problemer med likviditeten. En mere heldig variant er, hvis man hører til i de sektorer, der har omsætningsfremgang, men at det i første omgang kræver likviditet at realisere den øgede aktivitet. Ekstern finansiering er blevet dyrere, hvis det overhovedet er muligt at få den, og det er også kun i undtagelsestilfælde muligt at hente penge ved aktieemissioner. Omvendt er der introduceret hjælpepakker, som måske kan komme virksomheden til gode. Alt dette må finansdirektøren få overblik over. Er der behov for stram styring af likviditeten, kan det være relevant at centralisere godkendelser af udbetalinger, ligesom man må se på, om driften kan indrettes således, at f.eks. skattebetalinger falder senere.

3) Kommunikér med investorer og myndigheder.
Selvom udsigten til at hente ny kapital er ringe lige nu, kan der komme en senere fase, hvor der er større klarhed om, hvordan pandemien udvikler sig og kan bekæmpes medicinsk. I den situation er det vigtigt at have troværdighed, og derfor må finansdirektøren bedst muligt kommunikere med aktiemarkedet eller andre investorer. At aflyse guidance har f.eks. været relevant, men man må hurtigst muligt tilbage til de vante procedurer. En anden eksisterende stakeholder, der kan være bekymret, er de offentlige myndigheder. De kan f.eks. frygte, at kvaliteten af regnskaber falder, og de skal holdes ajour med, hvad der foregår.

4) Gennemfør operationelle forbedringer. At forcaste indtjening og udgifter er en af finansafdelingens vigtigste opgaver på det strategiske niveau. Men det er ikke givet, at de sædvanlige modeller holder. F.eks. kan det være, at salget af et produkt falder. Men hvis det betyder, at en eller to leverandører går konkurs, kan de tilbageværende aktører på markedet alligevel opleve stigende omsætning. Finansdirektøren må altså gå sine analysemodeller igennem med en tættekam, og se om de er baseret på forudsætninger, der holder i den nuværende situation.

5) Opdater risikobilledet. Der er allerede opmærksomhed på, at det øgede omfang af hjemmearbejde også øger antallet af mulige angrebspunkter for hackere. Også en anden faktor kan øge risikoen: Hvis medarbejdere er blevet opsagt, skaber det et vakuum, hvor de ramte måske ikke er så opmærksomme, som de plejer at være, og når de har forladt virksomheden, kan der også være funktioner, de tilbageværende glemmer at samle op. Hertil kommer de store risici i makrobilledet. Sektorerne er ramt vidt forskelligt, og finansdirektøren må nøje følge det, der er relevant for virksomheden.

6) Forberedelse af tiden efter coronakrisen. Selvom krisen endnu raser, og usikkerheden er stor, er det ikke for tidligt at begynde at tænke over de offensive tiltag, der en skønne dag kan blive relevante. Man kan lægge planer for, i hvilken rækkefølge de forskellige markeder skal åbne, og hvordan salgsindsats og markedsføring skal prioriteres. Man skal heller ikke lade sig forblænde af den aktuelt høje ledighed – det er sandsynligt, at vi relativt hurtigt vil komme tilbage til en situation med mangel på arbejdskraft. Derfor er det en god ide at sikre sig de talenter, man må forvente at få brug for om et eller to år.

Seneste artikler

Preben Damgaard: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

For erhvervsmanden Preben Damgaard er medarbejdernes trivsel det afgørende for vækst. Han mener, at topledere skal fokusere benhårdt på en virksomhedskultur, som skaber de...

Guide: Nye tendenser i bestyrelsens selvevaluering

Trods den hårde belastning af bestyrelserne i år, er der tendens til, at de opruster og fintuner arbejdet med deres selvevalueringer. EY’s undersøgelser peger...

Bestyrelsen skal sikre, at CEO’en tænker på sorte elefanter

Selv om mange virksomheder har brugt meget energi på at forberede sig på eksterne risikofaktorer, viser coronakrisen, at de fleste har manglet fantasi, da...

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.