Temaer - Side 49 af 99 - Bestyrelsesguiden

Torben Klitbo: Jeg ansætter mere efter kemi end kompetencer

-

05/03/2020

Torben Klitbo: Jeg ansætter mere efter kemi end kompetencer

Artikelserie toplederinterviews: Her er mine fem vigtigste erfaringer fra min karriere. Torben Klitbo var idemanden bag restaurantkæden Cofoco, indtil han solgte sin andel i 2016. Hans erfaringer som leder er formet af tiden som iværksætter bag en række forskellige restaurantkoncepter. Torben Klitbo beretter her om sine vigtigste ledelseserfaringer til journalist Peder Bjerge.

Skal man have succes som iværksætter inden for restaurationsbranchen, er man nødt til at tænke anderledes end konkurrenterne. Det viser de fem vigtigste ledelseserfaringer, som Torben Klitbo har gjort sig gennem sin karriere som iværksætter og leder. Han var med til at banke Cofoco-kæden op fra en enkelt restaurant på Vesterbro til 16 restauranter over det meste af København, inden han forlod den for at begynde forfra som iværksætter.

Som det første fremhæver Torben Klitbo også en erfaring, der adskiller sig fra de fleste af de andre ledere, som optrådt i denne artikelserie.

Ansætter efter kemi mere end kompetencer

”Nu har jeg ikke en lederuddannelse. Det hele er selvlært, og jeg har også begået mange fejl. Men noget af det, som har betydet mere og mere for mig gennem tiden, er, at jeg arbejder med nogle folk, jeg har lyst til at være sammen med.

Helt fra begyndelsen har jeg ansat folk efter deres menneskelige egenskaber mere end deres kvalifikationer. Hvis der nu er nogen, som f.eks. ikke er gode til excel-ark eller at regne portioner ud i et køkken, kan jeg lære dem det. Men jeg kan ikke lære dem at kommunikere ordentligt. Så jeg har altid ansat folk efter, om jeg har lyst til at se dem dagen efter, når de kommer på arbejde. Altså om de har de rigtige menneskelige værdier.

Selvfølgelig har jeg haft et ønske om at tjene penge. Men min egentlige drivkraft har været lysten til at gøre det, jeg gør. Jeg plejer at sige, at jeg ikke har været på arbejde siden 2003, hvor jeg blev udlært som kok.

Jeg har levet af min hobby. Jeg har haft hjertet med mig i alt det, jeg gør. Så det skal de ansatte også have. Det skal være pisse-sjovt at gå på arbejde. Ikke nødvendigvis fordi man sidder og klasker lår over vittigheder. Men hvis ikke det er sjovt at gå på arbejde for mig og medarbejderne, kommer vi aldrig til at lykkes. At arbejde 70 timer om ugen, selv om man synes, at man er stresset midt i et helvede, er ikke godt for nogen. Gider man ikke se sine kolleger over en øl efter arbejdstid, bliver det aldrig en god arbejdsplads, så derfor skal det menneskelige være i orden.”

Jeg skal være et forbillede

”Det er det helt klassiske med, at jeg er den første, som kommer og jeg er den sidste til at gå. Alle skulle gerne have den klare fornemmelse af, at jeg ikke bare ligger derhjemme eller kører rundt i en stor bil. Jeg skal også stå ude i produktionen, hvor jeg er med til at pakke både de første og de sidste sandwichs.

Nu har jeg åbnet en ny restaurant, hvor jeg også selv er med til at stå ude i opvasken. Det betyder, at alle, når de går forbi, lige selv tager noget af det rene med fra opvasken og sætter på plads. Måske tænker jeg ikke over det i hverdagen. Men hvis ikke jeg gør det, hvorfor skulle alle de andre så gøre det?

Dem, jeg har haft mest respekt for gennem min karriere, er dem, som har lavet noget. Det var ham kokken, som af sig selv kom ud for at give opvaskeren en hånd med. Dem vil jeg jo hjælpe til hver en tid. Det gælder også mine medarbejdere. Jeg vil kunne ringe til dem på hvilken som helst tidspunkt, 24 timer i døgnet, når det brænder på. Netop fordi man har opført sig ordentligt overfor dem.”

Pak ikke tingene ind

Noget af det, jeg vel har lært de sidste par år, er at være mere ærlig og afstemme forventninger. Jeg vil ikke sige, at jeg har været konfliktsky, men jeg har ikke villet træde andre folk over tæerne. Nu er jeg blevet bedre til ikke at pakke tingene ind.

For eksempel skal folk ikke komme og bede om fri, når de skal til tandlæge eller gerne vil en tur til Paris med kæresten. I stedet siger jeg, at det skal de selv styre. Jeg har fuld tillid til, at de er her fuld tid. Om det er 35 timer eller 40 timer er lige meget. Det er frihed under ansvar. Hvis jeg en dag føler, at de pjækker eller ikke leverer, skal jeg nok sige det til dem. Indtil da skal de ikke spørge mig, om de må det ene eller det andet. Når mine unger skal gå Lucia-optog, skal jeg heller ikke fortælle alle, at jeg går to timer før. Det gør jeg bare.

Generelt har det fungeret godt. Min erfaring er, at det sætter folk altså pris på. Det er et større gode end at have 2.000 kr. mere i lønningsposen. Tag nu den restaurant, jeg er ved at åbne, her spørger jeg én af de ansatte, hvor meget han vil arbejde. Jamen han er fra udlandet, så han vil gerne arbejde mange timer. Og så videre til den næste. Og den tredje. Det bestemmer de selv. Så tager vi sammen den resterende tid. Det fungerer fint. Samtidig ved alle godt, hvornår der er tryk på, så er det ikke der, de er væk.”

Ansvaret ender altid hos dig – uanset hvor kloge medarbejderne er

”Jeg har aldrig været bange for at ansætte folk, der var dygtigere end mig. Men på den anden side har jeg ikke haft held til at ansætte folk, der var klogere end mig. Det jeg mener, er, at selv om jeg har ansat folk med høje kvalifikationer for at løse nogle problemer for min virksomheder, har jeg altid endt med selv at skulle løse dem. Har jeg et problem, kan jeg ikke ansætte mig ud af dem. Jeg er selv nødt til at løse dem.

Hvis nu en del af virksomheden har tabt penge, kan jeg ikke ansætte en til at ordne det. Det er i hvert fald ikke lykkedes for mig indtil nu. Måske er det, fordi jeg selv har svært ved at give ansvaret fra mig, men det er i hvert fald ikke lykkedes for mig. Det er f.eks. aldrig lykkedes mig at ansætte en driftsdirektør, som kan tage sig af en bestemt del af forretningen. Jeg har altid selv skullet være der for at få tingene til at lykkes.”

Du skal have styr på alle detaljerne

Jeg er nødt til at forklare alle helt ned i detaljen, hvordan tingene skal være. Jeg skal kunne forklare alle konkret og i billeder, hvordan jeg vil have stemningen og alt i en restaurant. Jeg har nogle skrækeksempler på at have ansat restaurantchefer, som begynder at lave om på indretningen eller købe duftlys i Jysk Sengetøjslager.

Lektien er, at hvis jeg ikke selv har det fuldkommen klart for mig selv, hvordan jeg vil have den her butik, jamen hvordan skal jeg så nogensinde få køkkenchefen til at gøre det rigtigt. Eller restaurantchefen eller tjenerne. Derfor er jeg nødt til at skrive konceptet ned i alle detaljer og visualisere, hvordan alle mine brands skal være helt konkret. Medarbejderne kan ikke udføre deres arbejde, hvis ikke jeg har styr på alle detaljer for det enkelte brand.

Tag et konkret eksempel. Jeg havde en restaurant, hvor tjeneren skulle forklare, hvordan vinen var blevet til. Hvor druerne kommer fra. Hvordan man smager vinen. Og så videre. I en anden restaurant stiller man bare vinen på bordet og siger ikke mere. Det passer til det koncept. I den ene restaurant må der gerne være skår i glassene, mens de i den anden restaurant skal være blankpolerede.”

Peder Bjerge

Anne Louise Eberhard: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Økonomisk ugebrev

-

21/02/2020

0

Anne Louise Eberhard: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Som professionel bestyrelsesmedlem trækker Anne Louise Eberhard på sine 30 års erfaringer som leder i Danske Bank-koncernen samt som koncerndirektør i den svenske børsnoterede koncern, Intrum AB. I den periode er hun gået efter at bestride så mange forskellige ansvarsområder som muligt. Det er vigtigt ikke at stå stille som leder, siger hun.

Mundheldet ”skomager bliv ved din læst” passer ved første øjekast meget godt på Anne Louise Eberhard. Igennem sin lange karriere i den finansielle sektor har hun mest holdt sig inden for rammerne af Danske Bank-koncernen. Når man kigger nærmere på de meget forskellige funktioner, hun har bestridt som leder, passer de bevingede ord dog knap så godt.

Anne Louise Eberhard har nemlig med mellemrum insisteret på at flytte sig som leder. Et faktum som i dag kommer hende til nytte som professionelt bestyrelsesmedlem i virksomheder som FLSmidth, Topdanmark og Bavarian Nordic.

Vær opmærksom på at flytte dig

”Selv om jeg besynderligt nok har været 30 år i samme virksomhed, har jeg valgt at fokusere på min mobilitet. Mange mener, at man bør fokusere på at rykke opad i karrieren. Gennem min karriere har jeg også valgt at rykke mig til siden, for at lære noget nyt og blive stærkere, og fordi jeg syntes, at det var sjovt.

Når jeg fremhæver det, er det, fordi jeg mener, at en leders evne til at flytte sig, er afgørende. I mobiliteten ligger evnen til at forny sig som leder. Jeg har nogle gange mødt den der med hvad-gik-der-galt, når jeg rykkede. Men der var ikke noget galt. Jeg havde bare lyst til at lave noget nyt.

Vi skal ikke ”zappe”, men når vi flytter os, uanset om det er til en ny stilling eller til en ny virksomhed, tager vi nogle nye kompetencer med os, og det gør os stærkere både fagligt og som ledere.

Den erkendelse kommer fra min tid i Danske Bank, fordi der var der relativt få, der som mig flyttede sig fra corporate finance til kundebetjening til at håndtere risikomodeller til at arbejde med kapitalfonde. Og så videre. Det tror jeg egentlig ikke var normalt for Danske Bank. Det gælder nok mange store virksomheder, men medarbejdernes interne mobilitet er vigtig for de store virksomheders sammenhængskraft. I begyndelsen har det for mig nok været en ”rejselyst” og lysten til at lære nyt. Men i de senere år har det været lysten til at forstå tingene på tværs, at være mere holistisk i virksomheden.

Her skal vi også huske, at en virksomhed har brug for forskellige typer af ledere gennem sit liv. Nogle gange er der behov for transformationer, andre gange skal forretningen konsolideres. Og det er ikke nødvendigvis den samme person, som er den bedste til de forskellige faser af en virksomheds liv. Så derfor skal vi arbejde med vores selverkendelse og se, når vi ikke længere er den rigtige til den rolle, som der er brug for på det tidspunkt.”

Diversitet skaber bedre beslutninger

Som mennesker er vi generelt tilbøjelige til at omgive os med mennesker, som ligner os selv. Det gør tingene nemmere, fordi vi taler samme sprog, har samme referencerammer osv. Men det er også farligt. Forskning viser, at diverse teams træffer bedre beslutninger, selv om de måske bruger mere tid på at komme frem til beslutningerne.

Hvis vi omgiver os med mennesker, som er anderledes end os selv, vil vi oftere komme ud i nogle diskussioner, før vi træffer vores beslutninger. Men beslutningerne bliver bedre, når det er personer med meget forskellige kompetencer, geografi, alder, religion, køn, kulturer, etc., som bliver hørt.

Samtidig skal virksomhedens ledelse også afspejle det univers, som den bevæger sig i, uanset om det gælder kunder, partnere, eller andre stakeholders. Vi skal forstå trends, kunders præferencer og andet. Jeg tror, at den erkendelse er kommet igennem årene, hvor bankernes forretningsmodel blev udfordret, samt gennem mine mange års arbejde med kunder, både erhvervskunder og forbrugere.

Husk den indre motivation

Man skal skelne mellem den indre og den ydre motivation. Den sidste er den, som handler om, at vi går på arbejde for at tjene penge og få status. Den indre motivation er den, som handler om, at vi tror på det, vi gør.

Man skal ikke underkende den ydre motivation. Men som ledere er vi også nødt til at forstå den indre motivation. Vi er nødt til at sikre, at vores ledelsesteams og medarbejdere forstår de overordnede formål med virksomheden; altså hvorfor vi er her som virksomhed. Den er fuldkommen afgørende for at opnå succes som virksomhed og som mennesker.

Jeg havde en gang på Harvard en professor, der spurgte: ”What is your purpose?” Det fik mig til at tænke på, hvor vigtigt det er, at vi gør ”det rigtige” og det, vi tror på. Det gælder både for os som ledere og for vores medarbejdere. Hvis vi skal f.eks. skal drive forandringer eller implementere nye tiltag, lykkes vi kun, hvis vi kan få hele organisationen til at forstå virksomhedens rejse, hvorfor den er vigtig, og hvad den enkelte medarbejder eller leder skal gøre anderledes i morgen. Jeg tror, at den unge generation er mere fokuseret på vigtigheden overordnede formål og mission, end vores generation nødvendigvis har været.”

Lær af hinanden

”F.eks. små og store virksomheder kan lære utroligt meget af hinanden. Det at drive en meget stor international virksomhed er lidt lige som en supertanker. Den har sin egen inerti. Noget andet er starte sin egen virksomhed, hvor innovation og agilitet er afgørende. Jeg mener, at det er vigtigt, at de store lærer om innovation og agilitet af de små, mens de mindre virksomheder kan lære noget fra de store, når det gælder om f.eks. at standardisere og skalere.

Det er slet ikke let, og særligt i store virksomheder har man som topledelse en meget vigtig opgave i at støtte de gode nye initiativer og agiliteten, så de ikke bliver slået ihjel.”

Det er et privilegium for mig at have arbejdet i store organisationer og samtidig arbejde med start-up, f.eks. i fintech-miljøet. Det giver et fantastisk billede af to verdener med hver sine styrker og svagheder.

Transformation

Det er måske en tilsnigelse, men nogle vil sige, at vi ikke har set virkelige opfindelser de sidste 50-70 år, men at vi de seneste mange år har udviklet på de teknologier, vi kender. Det er måske en årsag til, at vi har så lav en vækst globalt. I den virkelighed er vi nødt til hele tiden at forny os og søge efter at gøre tingene bedre og mere effektivt.

Men det er bare ikke nok i en verden, hvor vi endelig har fået bæredygtighed øverst på dagsordenen. De store udfordringer, som verden står overfor, bliver ikke løst af sig selv. Det stiller større krav til, at virksomhederne hver især bliver mere beviste om deres rolle i verden, og hvordan de kan skabe større værdi for flere. Vi taler jo i dag om stakeholder value snarere end shareholder value, og samlet stilles vi som direktion og bestyrelse overfor stigende krav og kompleksitet.

Rigtig mange virksomheder står over for betydelige transformationer. Alle disse forhold stiller stigende krav til os som ledere – og ikke mindst til vores evne til at samarbejde i ledelserne og bestyrelserne.

Et godt eksempel på det, er i mine øjne Ørsted, som har drevet en stor transformation af hele virksomheden. Det er jo stærk ledelse, både af bestyrelse og direktionen.

Guide: Angsten for at netværke

Morten W. Langer

-

20/02/2020

0

Brug dit netværk til positive og konstruktive ting – ellers kan det være svært overhovedet at skabe netværket. Det er i kort form budskabet i en undersøgelse fra Harvard Business School. Det har gennem de seneste årtier været en dyd at have et stort netværk, og medierne bringer jævnligt artikler om, hvem i erhvervsliv, administration og politik, der omgås hinanden. Men en ting er at tale om det som fænomen – noget andet at gøre det i praksis. Undersøgelsen viser nemlig, at mange føler et stærkt ubehag, når de tager aktive skridt for at pleje eller udvide netværket. De føler sig faktisk ”beskidte” i en så bogstavelig forstand, at de har lyst til at tage et bad bagefter.

Forskerne bag undersøgelsen slår fast, at det er et emne, der kræver dybere undersøgelser. Men de har fundet en undtagelse fra det generelle ubehag ved at netværke: Det opleves kun rigtigt slemt, når man gør det af pligt eller som et defensivt træk, f.eks. for ikke at miste sin position. Er man derimod ude i et ærinde, hvor man prøver at skabe noget nyt og gavnligt, virker det ikke i nær samme grad forkert bevidst at pleje relationer, der kan fremme projektet.

Netværk opad eller nedad Det synes også at gøre en klar forskel, om man netværker opad eller nedad i ledelseshierarkiet, så at sige. En af forskernes tests foregik i et advokatfirma, hvor de ansatte i et spørgeskema blev bedt om at beskrive deres følelser ved at netværke. Jo mere negative ord, de satte på, jo mindre tjente de ind til at firmaet. Der var også den sammenhæng, at seniorparterne havde det bedre med at netværke, end juniorpartnere havde det. Så langt kunne det for så vidt forklares med, at dem, som fakturerede mange timer til høj pris, og som nåede status som seniorpartnere, havde mindre skam i livet. Men resultatet var det samme i et forsøg med studerende, der helt vilkårligt blev tildelt roller som over- og underordnede i et fiktivt firma. Dem, som spillede chefer, havde det nemmest med at netværke.

En tredje test gør det muligt, at læseren selv kan vurdere, hvordan han eller hun selv har det med at netværke. I denne test blev godt 300 personer bedt op om at genkalde sig en af fire situationer: Hvor de bevidst havde søgt netværk for at fremme professionelle mål, hvor det samme var sket tilfældigt ved f.eks. et møde, hvor de bevidst havde søgt at skabe personlige venskaber. Og endelig hvor de tilfældigt havde dannet nye venskaber. Efter at have tænkt på disse virkelige begivenheder, skulle deltagerne indsætte manglende bogstaver i ord, f.eks. S..P. Blandt dem, som bevidst havde ”mænget sig”, blev det typisk til ordet ”soap”. Andre kom mere typisk i tanke om ”ship” eller andre ord. Det synes altså at blive oplevet som lidt værre bevidst, at søge professionelle end private venskaber.

Macbeth-effekten Forbindelsen til sæbe og renlighed i netop denne test kan synes søgt. Men det er tidligere dokumenteret, at vi føler trang til at vaske os fysisk efter at have gjort ting, vi finder urent i en moralsk forstand. Det hedder Macbeth-effekten efter Shakespeares karakter, der efter at have deltaget i et plot ønskede at vaske ikke-eksisterende blod af hænderne. Når folk alligevel går op mod deres natur og bevidst netværker, er det naturligvis fordi der ligger en belønning i det – eller i hvert fald, at de tror, at de får en sådan belønning i form af en bedre karriere. Den nye undersøgelse indgår således i et helt forskningsfelt, der handler om virksomheders krav og forventninger til deres ansatte, og hvordan de ansatte håndterer det i forhold til deres egen moral. Det giver særligt nogle tankevækkende resultater i henseende til virksomheders etiske regelsæt – et område, som forskerne bag den nye undersøgelse tidligere har kigget på.

Nogle virksomheder søger at holde sig på en ekstra ren sti ved ikke blot at betone, at der er ting, som medarbejderne ikke må gøre, men også at motivere dem til at handle særligt moralsk. Men det stiller medarbejderne i flere dilemmaer, fordi det ikke er entydigt, hvad der er moralsk. Så skal de i den enkelte situation gøre, hvad de selv mener er bedst? Eller hvad de tror, ledelsen vil opfatte som bedst, og følgelig belønne dem for? Medarbejderne vil ubevidst holde et internt regnskab og føle ubehag, hvis de gør noget, som de selv anser som forkert. Det taler imod at anvende den proaktive tilgang til virksomhedsetik – i stedet skal medarbejderne blot lodret have at vide, hvad de ikke må gøre i virksomhedens navn.

Sten Thorup Kristensen

Demant-topchef: Her er fem vigtige erfaringer fra min ledelseskarriere

Økonomisk ugebrev

-

04/02/2020

0

Demant-topchef: Her er fem vigtige erfaringer fra min ledelseskarriere

Den øverste chef for høreapparatvirksomheden Demant har tæt på 25 års erfaring i koncernen, hvilket har sat sit stærke præg på ham som leder. Søren Nielsen mener selv at dyrke en kultur i Demant, hvor der er plads til at være uenige. Uenighed gør stærk, hvis man lytter. Værdier som disse giver andre input til at løse problemer og opgaver bedre end ellers. Efter 25 år i Demant-koncernen mener CEO Søren Nielsen selv at være præget af en kultur, hvor det er ok at være uenig. Læs hans fem vigtigste erfaringer, som har formet ham til den leder, han er i dag.

1. Du kan ikke det hele selv
”Da jeg i mine tidlige år i koncernen var projektleder, kunne jeg nå rigtigt meget selv. Nu er jeg CEO for over 15.000 medarbejdere og har ansvar for store ledelsesgrupper med mange forretningsområder, så er der andre ting, jeg skal have fokus på. Jeg har lært, at jeg har en masse dygtige mennesker omkring mig, som rigtigt gerne vil og kan hjælpe. Så det er vigtigt at spørge sig selv: hvem er i virkeligheden den bedste til at løbe med den her opgave og så sikre sig og følge op på, om opgaven er modtaget rigtigt.

Gennem de snart 25 år, jeg har været i virksomheden, har jeg været mange steder – i R&D, salg og marketing og flere steder i verden – så jeg ved rigtig meget om virksomheden. Hvis jeg havde 26 timer i døgnet og otte dage om ugen til at arbejde i, kunne jeg tilføje værdi til rigtig mange opgaver. Men det har jeg ikke, og derfor finder jeg i stedet ud af, hvem der kan tage ansvaret for en opgave, og så investerer jeg en time eller to i at tjekke om min læring fra tidligere stadig er gyldig eller ej. For at vi skal lykkes med vores projekter og initiativer, kan det ikke nytte noget, at jeg er den eneste, som har styr på dem. Det skal der være mange, som har.”

2. Dyrk en kultur, hvor det er ok ikke at være enig
”Hvis en virksomhed skal præstere, er det afgørende at have mennesker med ombord, som er motiverede og engagerede. At de føler, de bidrager til et større fælles projekt og ikke kun har fået instruktioner i at udføre en opgave til i morgen. At de tager en opgave, hvor alle parametre er kendt, men løsningen ikke er givet på forhold. At de selv oplever, hvor svære den slags opgaver kan være. Det handler om at skabe sammenhold, gensidig tillid og transparens.

Komplekse opgaver kræver, at de teams og ledelsesgrupper, jeg har omkring mig, fungerer godt sammen. De skal have evnen til at samarbejde uden, at jeg er i lokalet. De skal kunne erkende, at de ikke ser ens på tingene, men har forskellige kompetencer og åbner for, at alle byder ind med deres synspunkter.

Velfungerende teams og ledergrupper kan man ikke bare få en HR-afdeling til at fikse. Det bruger jeg selv energi og tid på. Jeg skal være sikker på, at der ikke er en enkelt eller to, som går ud af et møde og synes, det er gået helt forkert, mens andre synes, at alt er gået godt. Rundt om bordet er måske nogle, som har brug for at vende tingene igen, og selv om du synes, tingene står lysende klart, er det jo ikke ensbetydende med, at alle har samme opfattelse. Det nytter ikke noget at snakken går bagefter mødet. Man skal have svesken på disken. Så må man acceptere, at tingene kan slå gnister.

For mig handler det om at dyrke en kultur, hvor det er i orden, at vi ikke er enige. Og hvor vi er nysgerrige efter at høre, hvorfor nogle ikke er enige. Hvis ikke risikerer du, at folk går ud fra mødet og gør noget andet. Så kan du to måneder senere undre dig over, hvorfor der ikke er sket noget med det, som du troede, de var i fuld gang med.”

3. Kommuniker – men husk at lytte
Det har været en meget afgørende læring for mig, at kommunikation og autenticitet hænger sammen, altså overensstemmelse mellem det, du siger, og det, du gør. Det er særligt vigtigt i en virksomhed, som er værdidrevet og ikke baseret på en masse regler. Som producent af medicinsk udstyr følger vi selvfølgelig en masse regler, men det handler om kravene til produkterne. Vores samarbejde handler om værdier som at lytte til og inddrage andre, i stedet for bare at buldre på med sine egne ting.

Jeg kan have en tendens til hele tiden at tænke et eller to skridt frem og glemmer at lytte til, hvordan det egentlig går lige nu og her med teamet. Men det giver god energi at lytte til og investere i at have et godt team, hvor alle reelt ser sig som et hold. Samtidig skal man skal huske at inddrage teamet ved at dele ud af succeserne, så alle føler, at de har været med til at skabe dem.

4. Hold fokus på forretningen – hele forretningen
Gør det klart for alle, hvad det er, som skal lykkes, når det gælder forretningen. Vi er her jo for at lykkes. Ikke mindst handler det også om at kende den dybere mening og formål med det, vi gør. Demant-gruppen er en virksomhed med produkter, som har en kæmpe betydning for og indflydelse på kundernes liv. Koncernen skal præsentere et overskud, når året er omme, så aktionærerne får et fornuftigt afkast, og det skal også ske på en måde, så audiologer, læger, sundhedspersonale og andre kunder og brugere i vores verden kan sige og opleve, at vi har gjort en forskel for dem. Når vi produktudvikler eller forsker, gør vi det ikke kun for at slå konkurrenterne med et mulehår, vi gør det også, fordi der er nogle mennesker, hvis liv bliver helt anderledes bedre, hvis vi lykkedes med vores produkter.

I den sammenhæng mener jeg, at det, at vi er fondsejet, giver en tryghed til at tænke langsigtet.

Og vi er en virksomhed, som arbejder meget langsigtet med produkter og forretningsområder – også selv om det kan være svært i nogle år, inden det bliver en rigtigt god forretning. Mange medarbejdere kommer til os, fordi den måde at arbejde på, giver mening for dem.

5. Respekt for at vi lever i en kompleks verden
Selv om vi lever i lille Danmark, hvor det meste er overskueligt, må vi aldrig glemme, hvor store kulturelle og strukturelle forskelle der er, når vi tager turen rundt om kloden. Vil man have succes, må man have gehør for den mangfoldighed, vi finder rundt om os. Har man ikke det, kan man ikke drive en global virksomhed. Så kan man ikke have succes på mange markeder på én gang og skabe tiltag på globalt plan. Man er nødt til at tænke tingene igennem: hvordan vil det her virke i USA, i Japan eller i Tyskland, og forstå, at alle ikke ser på verden, som vi gør i Skandinavien.

Når jeg som CEO er i Danmark, kan jeg sætte mig i kantinen for at spise frokost med hvem som helst. Sådan er det måske ikke i Japan. Jeg er meget opmærksom på, at omgangsformer og værdier er anderledes rundt om i verden. Det betyder ikke, at jeg ikke trækker lidt i skandinavisk retning. Når man kommer rundt i verden på vores kontorer, vil man finde et skandinavisk islæt tilpasset til den lokale virkelighed.

De første syv sekunder af dit jobinterview er afgørende

Økonomisk ugebrev

-

27/01/2020

0

De første syv sekunder af dit jobinterview er afgørende

Mødet med den – forhåbentligt – kommende arbejdsgiver kan være en følsom sag. Derfor er det vigtigt, at man sætter sig ind i, hvem man konkret skal møde. En vigtig detalje er også, at man skal give sig tid til at betragte den fysiske indretning af virksomheden, ligesom hvis det var et hjem, man besøgte. Og så er de første syv sekunder ved dit jobinterview afgørende, hedder det.

Du har sikkert prøvet situationen: Du ankommer til et jobinterview, og umiddelbart er der noget, der distraherer dig. Det kan være noget så banalt som antallet af personer i lokalet. Eller du finder en af de tilstedeværende særligt tiltrækkende eller det modsatte.

Du føler måske, at det kun er en lille distraktion, som der hurtigt bliver lagt låg på – men så tager du overvejende sandsynligt fejl. Forskning viser, at det første indtryk bliver dannet i løbet af blot syv sekunder. Her afgør man, om den, man står overfor, er sympatisk, udfarende, kompetent og så videre. Og det gælder begge veje. Så firmaets folk danner sig også et indtryk af dig de første syv sekunder.

Naturligvis kan det første indtryk justeres i løbet af et bekendtskab. Men det bliver det ikke i løbet af en jobsamtale, og slet ikke hvis der i løbet af de syv sekunder har været en let akavet situation, som er velegnet til at bedømme andre menneskers personlighed.

Netop derfor er det vigtigt at være godt forberedt, også på det personlige plan, inden man træder ind i mødelokalet til en jobsamtale, fremhæver Korn Ferry i en guide .

Nedbring risikoen
Man kan ikke helt afværge risikoen for, at samtalen begynder skævt. Men man kan nedbringe risikoen for det. Det gælder, uanset om det handler om første job i karrieren eller en direktørstilling. Rekrutteringsfirmaet giver syv tips til, hvad forberedelsen kan bestå i.

Hvem skal du møde? Du skal ikke lade dig spise af med en melding om, at du skal møde et udvalg. Måske vil den rekrutteringsansvarlige umiddelbart undre sig over, at du spørger til navn og stilling på de tilstedeværende. Men det er almindelig høflighed at oplyse det. Du kan også spørge, om der er noget særligt, du skal vide om de deltagende fra virksomhedens side.

Gør dit hjemmearbejde. Google og sociale medier giver rigelige muligheder for at researche på dem, du skal møde. Hvor har de gået i skole? Hvad har de lavet tidligere i karrieren? Har de været involveret i offentlige kontroverser? Har du fælles bekendte med dem?

Søg efter fælles interesser. Måske har nogle af de deltagende gået på samme skole som dig, eller de deler samfundsinteresser eller interesse for sportsgrene. I så fald giver det dig en chance for at åbne samtalen et positivt sted. Det skal dog være ærligt, pointerer Korn Ferry – hvis man prøver at foregive en stærk interesse for et eller andet, vil det som regel blive spottet. Det ligger til den menneskelige natur at have antennerne ude, når man møder en fremmed.

Undersøg selskabet. Igen er google og sociale medier en stor hjælp. Vær også sikker på, at du som minimum har læst alt under menupunktet ”om” samt de seneste pressemeddelelser på hjemmesiden. For børsnoterede virksomheder er det også muligt at finde de seneste regnskaber og fondsbørsmeddelelser.

Hvis du kan finde noget, du ærligt kan relatere til, vil det også være en god måde at starte samtalen på. Det kan lyde banalt, men hvis f.eks. virksomheden p.t. er udfordret af et større sagsanlæg, og du tidligere har arbejdet med noget tilsvarende, er der straks fælles fodslag.

Se dig omkring i lokalet. Når man går ind i mødelokalet, vil man måske føle det naturligt og høfligst først at fokusere på de personer, man skal møde. Men man efterlader sig selv sårbar, hvis man ikke giver sig selv mulighed for at orientere sig i lokalet. Hvordan er det indrettet? Hvilken kunst hænger på væggene?

Omkring høfligheden i det fremhæver Korn Ferry, at man vil gøre det samme, hvis man første gang går ind i et andet menneskes hjem, og der vil det faktisk virke uhøfligt ikke at gøre det. Interiøret kan også være det emne, man åbner samtalen med, f.eks. hvis man (igen ærligt) kan lide kunsten på væggene eller det, der bliver serveret.

Tilsvarende kan personlig fremtræden og familierelationer også blive en del af samtalen. Men her skal man være mere på listefødder, og som gæsten i rummet skal man ikke tage initiativ til at gå ud ad den bane. Derimod kan man naturligvis følge med, hvis en af de andre gør det.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan tiltrækkes og fastholdes talenter i 2020

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

27/01/2020

0

Guide: Sådan tiltrækkes og fastholdes talenter i 2020

Ingen kan spå om fremtiden. Men man kan gøre forsøget, anfører rekrutteringsfirmaet Korn Ferry i en guide, hvor det giver sit bud på nye tendenser omkring pleje og fastholdelse af talenter. Velkendt er det, at kampen om den dygtige arbejdskraft bliver hårdere og hårdere. Så det gælder om at ramme de virkemidler, som tiltrækker og fastholder de mest talentfulde.

Korn Ferry gennemgår de ti tendenser omkring tiltrækning og fastholdelse af talenter i denne guide :

Ledelse med et meningsfuldt formål: For ikke så længe siden var det ledelsens opgave at fastlægge en strategi for så at beordre/motivere medarbejderne til at føre den ud i livet. Det har de nye generationer på arbejdsmarkedet ændret på: De lægger stor vægt på, at deres arbejde har en dybere mening, hvilket igen giver en fordel for de virksomheder, der kan definere et højere meningsfuldt formål med deres aktiviteter.

Færre hemmeligheder om aflønningen: I USA angiver 71 procent af de ansatte andre primære mål med deres arbejde end blot høj aflønning. Det gør lønnen til en mere triviel ting. Tidligere normer om, at man holder lønnen fortrolig, er under opløsning. Mange overholder stadig normen. Men det er blevet mere acceptabelt at tale med kolleger om sin løn. Virksomheder kan overveje at tage det i opløbet og indføre en grad af transparens om lønningerne.

Mangfoldighed bør ikke bare være snak: Mangfoldighed har været et af de store ledelsestemaer det seneste årti. Og det er ikke kun i Danmark, at mangfoldigheden på ledelsesniveau i forhold til køn og etnicitet ikke for alvor er slået igennem. Det forbliver dog en god idé for virksomheder at prøve at knække koden, og på den måde nå ud til et større rekrutteringspotentiale.

Slut med at male med den brede pensel: Den lave arbejdsløshed i mange vestlige lande gør det svært at gennemføre store ansættelsesrunder. Men selv når det er muligt, foretrækker virksomhederne at lade ansættelser ske efter specifikke behov i de forskellige afdelinger, og i øvrigt at prioritere direkte værdiskabende funktioner fremfor servicefunktioner. Virksomhederne bør i højere grad have en overordnet politik for, hvem man vil ansætte, og en politik for, hvordan man kan gøre det.

Niche-trend for de mest efterspurgte: Der er en undtagelse fra ovenstående: Når det eksempelvis gælder meget efterspurgte it-specialister, tager virksomhederne dem gerne ind uden de store yderligere overvejelser, og også inden der konkret er brug for dem. Der er ikke nødvendigvis øget lønkonkurrence. Men man kan være mindre kræsen i rekrutteringsprocessen, og man kan også være large med andre goder end løn.

Kunstig intelligens vinder frem i HR: På virksomhedernes karrieresites kan AI hjælpe med til at sortere kandidaterne og til at oplyse disse om, hvor de mest sandsynligt vil have held med at søge, og hvilke kompetencer de med fordel kan dyrke, f.eks. gennem kurser. AI bruges nu også til at forudsige, hvilke medarbejdere der sandsynligt snart vil sige op, hvis ikke man tilbyder dem noget andet eller mere.

Uddannelse på jobbet: Virksomhederne har stadig behov for nye kompetencer, f.eks. til at håndtere ny teknologi, men med manglen på arbejdskraft har de på den anden side ikke lyst til at tage tid ud af kalenderen til at sende medarbejderne på efteruddannelse. Deraf er født programmer, hvor medarbejderne kan lære nyt, samtidig med at de passer deres daglige arbejde.

Uendelig transformation: Samtidig med ovenstående er der imidlertid opstået et nyt behov for efteruddannelse, temadage og lignende: Mange virksomheder har konkluderet, at deres vilkår hele tiden ændrer sig, og at de altså også selv må være i kontinuerlig udvikling. Ikke bare i henseende til konkrete produkter, men også i henseende til kultur og kompetencer.

Flere nomader på arbejdsmarkedet: I millennials-generationen, som efterhånden er den største på arbejdsmarkedet, er det en udbredt tendens, at mange ikke går efter et fast arbejde. Virksomhederne må afgøre med sig selv, hvordan de forholder sig til det: Skal de alligevel prøve at fastholde nomaderne med ekstra goder, eller skal de indrette sig efter, at de kun bliver der i kort tid?

Topledere forsvinder i stort tal: Direktører og bestyrelsesmedlemmer tilhører ofte de store efterkrigsgenerationer, og de begynder at kunne øjne pensionsalderen – hvortil kommer, at et stigende antal af dem bliver presset ud, fordi deres moral ikke matcher de yngre generationers. Det gør overvejelser om arvefølgen i virksomhederne mere presserende.

Sten Thorup Kristensen

”Det var noget af det vildeste, jeg nogensinde har lavet”

Morten W. Langer

-

22/01/2020

0

”Det var noget af det vildeste, jeg nogensinde har lavet”

Artikelserie om ”Mine fem vigtigste ledelseserfaringer.” Som ung og uprøvet CEO fik Martin Lippert sin ilddåb i Luxemburg. De tre år i en udenlandsk virksomhed har formet ham som leder, og givet ham redskaber, han anvender i dag som øverste chef for teknologivirksomheden Global Connect. Læs om Martin Lipperts fem vigtigste erfaringer fra sin karriere.

Global Connects CEO Martin Lippert er om nogen formet af årtier i den udenlandske og danske telebranche, hvor han har stået midt i det seneste årtis store op- og nedture. Som leder blev han for alvor formet, da han stod alene midt i en international fusionsvirksomhed med alvorlige eksistentielle problemer.

Balancen mellem ydmyghed og tydelighed

”Mit første CEO-job kommer i 2006 med MACH, som var en fusion mellem en dansk virksomhed, DanNet, og et selskab fra Luxemburg, MACH. Vi varetog som clearinghouse udvekslingen af data og penge mellem teleselskaberne, når kunderne roamede. På det tidspunkt var der godt 700 GSM-operatører i verden, over 600 af dem var kunder hos MACH.

Jeg var 38 år, da jeg blev CEO for første gang efter at have haft syv eller otte forskellige stillinger i TDC. Men da jeg kom til MACH fandt jeg ud af, at der er meget stor forskel på at være divisionsdirektør og at være CEO. Selv om jeg havde ansvaret for 2.500 medarbejdere i TDC som divisionsdirektør, var der utroligt mange ting, som lå uden for min kontrol. Som CEO derimod er der utroligt mange ting, der falder tilbage kun på dig.

Og det kom jeg til at lære på den hårde måde: Da jeg kom til Luxembourg, var situationen den, at fusionen mellem de to meget kulturelt forskellige selskaber ikke fungerede. I realiteten var der tale om to forskellige selskaber. Samtidig var virksomheden lige blevet overtaget af en kapitalfond, der havde købt til en meget høj pris. Og lige efter det køb regnede ulykkerne ned over selskabet. To af de største kunder forlod selskabet. Ud over det forsvandt godt 20 procent af omsætningen. I alt stod vi til at tabe omkring 30 procent af omsætningen.

Her kom jeg så som ny uprøvet CEO. Det var noget af det vildeste, jeg nogensinde har lavet. Det var ”crash learning” på den hårde måde. Jeg fik en enorm respekt for dem, der har en dyb teknisk viden om virksomhedens fundament. Men samtidig var jeg nødt til at træffe en hel masse hårde beslutninger, fordi vi skulle have løst en masse problemer på kort tid. Det var en svær at holde den balance mellem ydmyghed over det tekniske og at holde en forandringsagenda. Men det lykkedes vist meget godt, fordi medarbejderne forstod, hvor påtrængende situationen var. Jeg var meget ærlig om, hvor vi havde problemer: Om hvor jeg havde løsninger, og hvor jeg ikke havde nogen. Det lærte mig også hvor vigtigt det er at have dine medarbejdere med dig. Den balance mellem at være respektfuld og tydelig var afgørende for mig.”

Du kan ikke spare dig til succes

”I MACH var vi nødt til at få den daglige forretning til at køre, selv om vi også var nødt til at opbygge nye forretningsområder. Du er nødt til at gøre både-og. På den ene side var vi nødt til at spare og optimere, hvor vi kunne. På den anden side var vi ved at investere i nye forretningsområder, nemlig f.eks. det at kunne tilbyde virksomheder at sende sms’er ud i stort tal i til deres kunder Det ser du nu, når SAS eller et andet flyselskab sender sms’er ud til alle kunder om, at de skal boarde deres fly. Den teknologi var vi med til at bygge op.

Så selv om selskabet var under et voldsomt pres, voksede vi faktisk pænt i de år, jeg var der. Med både organisk og uorganisk vækst, voksede vi med omkring 30 procent. Så selv om din kerneforretning bløder, og du skal effektivisere, er du også nødt til at kunne skabe vækst. Du kan ikke effektivisere dig til succes. Den erfaring tog jeg også med mig fra Luxemburg.”

Lærte at arbejde mere struktureret

”Da jeg kommer tilbage til TDC i 2009, var der sket meget. De var blevet købt af en kapitalfond, og Henrik Poulsen (nu direktør for Ørsted, red.) var blevet administrerende direktør. Jeg var utroligt glad for at arbejde sammen med Henrik. Jeg satte utrolig stor pris på den coaching og sparring, jeg fik af ham. Det var hans første job som CEO, mens jeg havde prøvet det før. Så jeg oplevede, at der var ting, han ikke havde erfaring med, som jeg havde prøvet.

Men af ham lærte jeg at arbejde langt mere struktureret. Jeg oplevede at blive mere målrettet og struktureret i min tilgang til faget som leder. Han var utrolig god til at få tanker ned på papir. Det gjorde, at det var nemt at kommunikere opad til bestyrelsen, og videre ud til kolleger og medarbejdere.”

At sige ”kunden i centrum” klinger hult

”I dag når folk siger ”kunden først” og ”kunden i centrum”, så klinger det hult hos mig. Det er noget, vi alle har lært at sige. Det er managementsprog. Mange virksomheder siger det, men der er ikke ret mange, som mener det.

I realiteten handler det i stedet om at få samspillet mellem medarbejdermotivation og kundetilfredshed til at virke. Jeg tror på, at hvis du har fokus på at få medarbejderne til at være motiverede og engagerede, vil det smitte af på hele organisationen. Og det er med til at påvirke kundetilfredsheden. Og det er, hvad vi gør i Global Connect nu. Hvis du siger ”kunden i centrum” vil det lyde falsk, hvis du ikke har en organisation, der støtter op om det. Så ender det bare med at være en gang PowerPoint-snak oppe fra kantinen. Du er simpelthen nødt til at få medarbejderne til at engagere sig først. Så skal det andet nok komme. Selvfølgelig skal kunderne være tilfredse, men du er simpelthen nødt til at begynde med medarbejderne først.

Så vil du vinde på markedet, skal du investere i din virksomhedskultur, medarbejderengagement og talenter. Ikke bare på papiret. Men for alvor. Du får de penge så mange gange igen.”

”Du skal altid – til hver en tid – kunne stå på mål for dine beslutninger. Hvis jeg ikke har lyst til at stille mig op i kantinen for at fortælle, hvorfor vi har gjort, som vi har gjort, så er det sgu nok, fordi det ikke var vel gennemtænkt. Jeg skal til enhver en tid kunne stille mig op, uden manuskript, overfor mine medarbejdere. Jeg skal stå på mål for det hele. Det er den eneste måde at få det engagement hos medarbejderne.”

Drukn ikke i indbakken

”Hvis jeg skal nævne noget, som jeg har lært, så er det, at når du kommer hjem fra en arbejdsdag og siger: Hold da fast, hvor har jeg nået meget. Det er bare ikke det samme som, at du er en effektiv chef. Der er stor forskel på at være transaktionel og at være en dygtig leder.

I mit job kan du lave en masse hele dagen lang. Der kommer så mange ting ind på skrivebordet, som du skal håndtere. Men gør du kun det, sætter du ikke en retning. Det bruger jeg meget tid til at coache mine egne ledere på: Du bliver aldrig færdig som chef. Der er altid noget, du kan gøre. Det vil sige, at lader du dig drukne i din indbakke eller i forespørgsler, så kan det godt være, at du føler, at du har fået noget fra hånde. Men du har ikke drevet retningen. Du har ladet dig drive af alle mulige andre ting.

Hvis du taber du fokus på det, så mister du din værdi som leder. Uanset om du så selv har fået lavet en hel masse forskellige ting i løbet af dagen. Men du har bare mistet fokus på, at det er dig, som skal sætte kursen for skibet. Og mister du dit fokus, mister din organisation det også.”

Guide: Profilen på den ”rigtige” digitale marketingdirektør

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

20/01/2020

0

Guide: Profilen på den ”rigtige” digitale marketingdirektør

I den nye digitale verden har arbejdet med marketing fået langt flere facetter, og mange topchefer kæmper med at finde den rette direktør til at stå i spidsen for det. En prioritering af de mulige kvaliteter, som kandidaterne kan have, kan føre til et lykkeligere ægteskab mellem virksomhed og CMO’en, Chief Marketing Officer.

Hvor der er to personer i direktionen, som typisk taler forbi hinanden, så er det topchefen – CEO’en – og marketingdirektøren – CMO’en. Da det jo er førstnævnte, der sidder for bordenden, er det sidstnævnte, der enten bliver skubbet ud eller trækker sig, når relationen går helt skævt. CMO’en er den post i direktionen, der hyppigst bliver skiftet ud på, oplyser Bain & Company i en analyse , og ”levetiden” for en CMO er tilmed faldende – fra gennemsnitligt 31 måneder i 2017 til blot 28 måneder i 2018.

Alt for hurtige udskiftninger er naturligvis uhensigtsmæssige, og Bain & Companys budskab går derfor ud til topchefen. Det er nemlig som regel ham eller hende, den er gal med, lyder konsulenthusets budskab.

CMO’en får skylden
Konkret stammer en stor del af striden mellem CEO og CMO fra det forhold, at kunderne stadig er på vej over på digitale platforme – en verden som i sig selv er foranderlig. Det stiller stadigt nye krav til marketingindsatsen. CMO’en ved, hvor svært det er, og vil mønstre al sin faglighed.

Hvis det fungerer, er alt naturligvis fint. Men hvis det ikke fungerer, vil CEO’en tendere til at koge spørgsmålet ned til, om CMO’en når de ønskede resultater, og hvis ikke, da se sig om efter en ny.

Den opgave kan være mere end svær, for i mange brancher findes der endnu ikke nogen formel for, hvordan man gør i den digitale verden. Dermed er det heller ikke altid oplagt hvem, man skal sætte i spidsen for det. Det er ikke som for 20 eller 30 år siden, hvor f.eks. en virksomhed, der sælger forbrugsvarer, ”bare” skulle få lavet nogle gode tv-reklamer.

I sin søgning efter egnede kandidater vil CEO’en typisk se tre arketyper:

Den visionære, som er den første blandt de kreative i marketingteamet. I tv-reklamernes tid var det ham eller hende, som selv udtænkte, hvilken målgruppe der skulle rammes med hvilke budskaber, og som kunne have en god sparring om den konkrete udførsel med reklamebureauet. I nutiden vil den kreative selv udtænke, hvor på nettet man finder de potentielle kunder, og hvordan man rent faktisk får dem til at købe noget.

Den professionelle, som gennem første del af sin karriere har prøvet kræfter med alle væsentlige discipliner indenfor marketing. Det er en tilgang, som nogle af de allerstørste producenter af forbrugsforvarer, som Procter & Gamble og Coca-Cola, har sværget til, når de skulle rekruttere til øverste ledelseslag i marketingafdelingen.

Den digitale troldmand er den sidste arketype, som er kommet til. Det er typen, som kan sine digitale markedsføringskanaler på fingrene, og som også forstår teknikken bag dem, og dermed hvordan de kan udvikle sig. Nogle virksomheder er faktisk gået helt bort fra at have marketingdirektører – de ser det som en rent teknisk disciplin og ansætter i stedet en flok it-specialister, som f.eks. kan placeres under CMO’en.

CEO’en, der er i færd med at rekruttere, vil ideelt set gerne have alle tre arketypers kvaliteter. Men den slags ideelle kandidater findes stort set ikke, så kunsten er at prioritere, ud fra hvad situationen nu er. Bain & Company nævner nogle eksempler:

En kombination af den visionære og den professionelle kan være den bedste løsning, hvis virksomheden først og fremmest lever af sit brand, og det er det, som skal flashes og vedligeholdes. I det tilfælde er det mindre vigtigt, om den digitale markedsføring er optimal. Hvis kunderne kan lide markedsføringen, skal de nok finde produktet.

Hvis virksomheden omvendt skal erobre verden via nettet, kan en kombination af den visionære og den digitale troldmand være løsningen. Ulempen ved den er, at den kan være relativt dyr: Der mangler en til at holde styr på omkostningerne, og de enkelte tiltag vil meget ofte kunne måles som profitable i sig selv, så de er et argument for at bruge flere penge.

Er brandet veletableret og med mindre behov for vedligeholdelse – som det typisk gælder for virksomheder med kunder, der køber relativt sjældent – er kombinationen af den professionelle og den digitale troldmand værd at fokusere på.

Sten Thorup Kristensen

Personalegoder: 4 dages arbejdsuge ikke nødvendigvis positivt

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

20/01/2020

0

Personalegoder: 4 dages arbejdsuge ikke nødvendigvis positivt

Personalegoder kan være en stor succes, når de fremmer arbejdsglæden og styrker fastholdelse af medarbejderne. Men ofte gør goderne ikke rigtigt nogen forskel for de ansatte. Og så er det bare penge ud af vinduet for virksomheden. Forskere finder meget lidt evidens for, hvad der virker. Men der er enighed om, at virksomhederne må analysere, hvad der vil virke hos dem selv – der er ingen standardløsninger.

For nogle år siden var der en dansk virksomhed, der indrettede et fitnesslokale, og som i den sammenhæng kom med et tilbud til sine medarbejdere: Hvis de dyrkede fitness før eller efter arbejdsdagen, kunne de få timerne kompenseret som flextimer. De kunne altså helt eller delvist veksle tiden med vægte og løbebånd til halve og hele fridage.

Efter fire år stoppede ordningen, og tre studerende på RUC undersøgte, hvad medarbejderne mente om den sag. De studerendes tese var, ordningen var populær, men svarene var mere tvetydige. Opgaven har forhåbentligt ikke fået en høj karakter, for fejlbehæftet databehandling gør det umuligt at se, hvor mange af fitnesslokalets brugere, der var motiverede af muligheden for at veksle træning til fritid. Men det var relativt få, og fire gange så mange var motiverede af, at det var hyggeligt at være sammen med kollegerne på den måde.

Enorme udgifter
Omvendt udtrykte 63 procent af brugerne en opfattelse af, at alle arbejdspladser burde have sådan en ordning, og cirka halvdelen skar også ned på træningen, da den ikke længere blev belønnet. Tilbage står, at det er uklart, om det hele, set fra virksomhedens side, var spildte penge – om ordningen virkelig skabte værdi for medarbejderne, eller om de bare tilsluttede sig et konkret og selvfølgeligt udsagn om, at motion er godt.

Eksemplet er langt fra enestående. Der bliver brugt enorme summer på personalegoder – i USA et sammenlagt beløb, der er større end hele Brasiliens BNP, skriver Korn Ferry Institute i en analyse . I USA er beløbet selvfølgelig også stort, fordi det omfatter sociale forsikringer, som herhjemme er dækket af velfærdsstaten.

Men også danske virksomheder bruger store beløb på fitness, personalearrangementer, bordfodbold og andre spil, sundhedsforsikringer og så videre. Og pointen er den samme som i resten af verden: Selv om der er masser af anekdotiske eksempler på, at personalegoder er meget populære, så er der meget lidt evidens for, at de overordnet er pengene værd. Altså at udgifterne til dem står mål med gevinsterne i form af større arbejdsglæde og fastholdelse af medarbejdere.

Nedsat arbejdstid?
Betragtningen gælder også et fænomen, som for tiden er omtalt gennem succeshistorier i danske medier – nemlig virksomheder, som kapper en dag af arbejdsugen, uden at reducere lønnen tilsvarende. Betragtningen bag det er, at medarbejderne vil blive så glade, og/eller så meget mere udhvilede, således at regnestykket for virksomheden går i plus.

Korn Ferry nævner et eksempel på en amerikansk virksomhed, der gjorde noget tilsvarende, nemlig at give medarbejderne en ekstra ferieuge. Det er en stor ting i USA, hvor i hvert fald nyansatte stort set ikke har ret til ferie. Medarbejderne blev da også behørigt glade, men i praksis viste det sig, at få af dem fik udnyttet den ekstra ferieuge. De var bange for at komme bagud med deres projekter eller for, at cheferne ville se skævt til dem, hvis de insisterede på at holde fri.

Resultatet var, at medarbejderne hverken blev mindre stressede eller mere udhvilede. Derimod kom virksomheden til at udbetale dem kompensation for ubrugt ferie, efterhånden som de fandt andet arbejde. Tilsvarende kan man spørge sig selv, om medarbejdere, der pludselig får bevilget en ekstra ugentlig fridag, i praksis vil bruge den til at arbejde hjemmefra. Og bliver de mere stressede, fordi de ved, at forventningen til dem er, at de når lige så meget arbejde som før?

Korn Ferrys anbefaling er, at virksomhederne ikke bare importerer personalegoder, som de har hørt om fra andre virksomheder. Tilbuddene skal skræddersys til den enkelte virksomheds medarbejdere, og det endda måske på individuelt plan. Medarbejderen vil blive frustreret over et gode, som han/hun har svært ved at bruge i praksis, eller endnu værre, som i sidste ende mere bliver opfattet som en byrde.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Torben Klitbo: Jeg ansætter mere efter kemi end kompetencer

Anne Louise Eberhard: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Guide: Angsten for at netværke

Demant-topchef: Her er fem vigtige erfaringer fra min ledelseskarriere

De første syv sekunder af dit jobinterview er afgørende

Guide: Sådan tiltrækkes og fastholdes talenter i 2020

”Det var noget af det vildeste, jeg nogensinde har lavet”

Guide: Profilen på den ”rigtige” digitale marketingdirektør

Personalegoder: 4 dages arbejdsuge ikke nødvendigvis positivt

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind